85. Применение правил выделения процессов. Пошаговое выделение процессов организации.

Бизнес-процесс, конечно, не равен подразделению, но в каждой организации существует функциональная иерархическая структура руководителей и подразделений. Эта структура занимается преобразованием входов в выходы - продукты для потребителя. Подразделения в организации создаются по функциональному признаку, выполнению какой-либо законченной или специализированной функции. Результатом выполнения функции всегда является какой-либо промежуточный продукт или полуфабрикат. Результаты деятельности подразделении, как правило, более или менее определены и формализованы. Поэтому в первом приближении можно рассмотреть цепочку преобразований продукта в привязке к существующим функциональным подразделениям, которая позволяет подойти ближе к вопросу описания бизнес-процессов. Цепочка преобразований в бизнес-процессах бывает весьма сложной и длинной.

Предложенный ниже рисунок тоже весьма сильно упрощен для изложения последовательности действий, но в достаточной степени иллюстрирует две цепочки преобразований двух продуктов - черного и серого. В реальных организациях цепочка преобразований в рамках оптимизации бизнес-процессов идет по более сложному пути:

Цепочка преобразований бизнес-процессов может выходить за пределы подразделения. Например, документ может временно попадать в другие подразделения для согласования каких-либо решений с другими руководителями (рис.1), возвращаться после согласования или проходить несколько итерационных циклов согласования;

Рис.1 Определение владельца процесса при выполнении части работ субподрядчиками

В ходе работ по оптимизации бизнес-процессов может быть использована дополнительная информация (входы), поступающая от других подразделений;

В подразделениях могут параллельно или последовательно производиться несколько преобразований различных продуктов в рамках описания бизнес-процессов.

Рис. 2. Цепочки сквозных процессов, проходящих через несколько подразделений

Все эти усложняющие факторы на рисунке 2 не показаны. Более того, на следующих рисунках показана только одна цепочка преобразований - черная. Теперь рассмотрим упрощенную цепочку шагов, которые нужно пройти при выделении и описании бизнес-процессов в организациях.

Шаг 1. Выделение бизнес-процессов

Выделять и описывать бизнес-процессы в такой цепочке (рис.2) логичнее всего будет, привязывая бизнес-процессы к существующим структурным подразделениям (рис.3). Структурные подразделения имеют руководителей, у руководителей есть ресурсы. Существующие подразделения создавались по функциональному принципу - выполнения какой-либо функции, создания законченного продукта или полуфабриката. Деятельность подразделений, пусть формальным образом, но задокументирована. Существуют положения о подразделениях и должностные инструкции. Распределение функциональных обязанностей в первом приближении существует. Таким образом, выделение бизнес-процессов будет производиться не на пустом месте, а в рамках уже существующей системы управления организацией.

Рис. 3. Шаг 1. Выделение процессов по границам структурных подразделений

Один из первых вопросов, который встает на этом этапе: какого уровня подразделение следует выделять как самостоятельный бизнес-процесс? Если целью для организации является построение системы управления, а не выделение бизнес-процессов, то для формирования сети процессов следует брать подразделения достаточно крупного масштаба, чтобы для них было целесообразно создание документированных систем отчетности, распределения ресурсов, управления и технологии, как это было сформулировано в правилах выделения, описания и оптимизации бизнес-процессов. Совершенно нецелесообразно документировать таким сложным образом деятельность одного-двух сотрудников. Кроме того:

• построение системы управления всегда производится сверху вниз и начинается с уровня заместителей директора;

• произвести декомпозицию каждого из бизнес-процессов вниз на подпроцессы гораздо легче, если определены входы и выходы процесса и существует система управления им;

• в зависимости от размеров организации владельцами бизнес-процессов могут быть назначены заместители директора (для небольшой организации 300-500 человек) или руководители среднего уровня, если численность организации превышает 1000 человек.

Все приведенные данные о численности сотрудников, деятельность которых можно отнести к процессу, пока не имеют строгого математического или научного обоснования. Эти данные появились на основе практического опыта внедрения в организациях процессного подхода к управлению.

Шаг 2. Регламентация бизнес-процессов

После выделения процессов начинается этап их описания и регламентирования. Управлять можно только четко определенными объектами с зафиксированными взаимосвязями. Формулировки, взаимосвязи и порядок работы и управления должны быть зафиксированы в документах. Наличие бумажных копий документов не обязательно. Документ - это информация, закрепленная на материальном носителе. Носитель может быть любым: бумажным, электронным, пластиковым и пр. Главная его задача - сохранение информации в удобном для пользователя виде.

Создается документация по бизнес-процессам в рамках ведения процесса оптимизации бизнес-процессов. Определяется и согласовывается взаимодействие между бизнес-процессами (рис. 4). Строится система управления и описания бизнес-процессов и компании в целом. Для этого определяется, какая информация должна поступать руководству, и регламентируется порядок принятия решений руководителями. Создается проект системы управления бизнес-процессами.

При регламентировании и оптимизации бизнес-процессов очень часто выявляется необходимость организационных изменений в компании. Процессы меняют размеры, иногда меняют владельцев и способы взаимодействия.

На втором шаге производится пересмотр и согласование взаимодействий между подразделениями. Составленные ранее формальные документы должны получить новое, реальное наполнение. Документация должна стать полезной для руководителей и сотрудников. По опыту работы в организациях этот шаг является наиболее болезненным для руководителей. Возникает несколько типовых управленческих проблем:

• руководителям "анархического склада" не хочется заниматься "лишней бюрократией" - "мы без этого жили раньше, проживем и дальше" или "у нас нет времени этим заниматься, мы должны делать деньги";

• документирование взаимоотношений между бизнес-процессами в рамках оптимизации бизнес-процессов приводит к "перетягиванию одеяла (ресурсов)" друг у друга или к "перекладыванию ответственности" друг на друга и, как следствие этого, к конфликтам;

• наступает понимание того, что ежедневная "текучка" постепенно привела в полную негодность существующие инструкции и положения, для того чтобы сделать их работоспособными, требуется очень много сил и времени.

Рис. 4. Шаг 2. Регламентация процессов

Решение этих проблем и настойчивость в их преодолении находится полностью в руках высшего руководства компании. Вместе с тем документы, разработанные на этом шаге, утверждать не рекомендуется. На данном шаге создаются только проекты, прообразы будущих документов. Проекты документов служат основой для улучшения деятельности и оптимизации бизнес-процессов.

Шаг 3. Оптимизация бизнес-процессов

Проект системы управления бизнес-процессами в ходе согласования претерпевает изменения, так как описание бизнес-процессов не всегда соответствует действительности в части выполнения работ и ожиданий руководства компании. Сближение документов и жизни происходит в течение нескольких месяцев (рис.5). В это время устраняют ненужные функции, руководители передают вниз часть полномочий, но оставляют за собой право получать информацию для контроля за принятием решений подчиненными.

Только после такой оптимизации бизнес-процессов и полного согласования документации по бизнес-процессам со всеми участниками работ, можно утверждать документы и работать по ним. В процессе внедрения утвержденных документов будут возникать другие проблемы и изменения. Для того чтобы их можно было устранять в оперативном порядке, комплект документации по процессам должен быть максимально простым и неформальным.

Рис. 5. Оптимизация процессов и делегирование полномочий вниз

В комплекте документации по регламентации процессов рекомендуется использовать положения о подразделении и должностные инструкции. Сегодня эти документы, как правило, создаются по типовым образцам и носят формальный обезличенный характер. В организации необходимо создать хотя бы минимальную культуру обращения с документами. Ввести "уважение к документу" и не рассматривать его как ненужный, бюрократический элемент. Каждый разработанный документ должен иметь своего потребителя, быть ему полезным и не создавать неудобств в работе. Бухгалтер для вашей фирмы: постановка бухгалтерского учета. Бух обслуживание за полцены.