7. Аналіз витрат за центрами відповідальності

Аналіз витрат за центрами відповідальності ґрунтується на плануванні й обліку витрат у цьому розрізі. Головна мета аналізу за центрами відповідальності — виявлення резервів зростання прибутку за рахунок підвищення активності менеджерів на всіх рівнях.

З цією метою строго регламентують функції кожного керівника на всіх рівнях і відповідним чином формують і відображають витрати в планах і звітах фірми.

Часто відповідальність за певну статтю витрат може бути поділено. Наприклад, менеджер цеху несе відповідальність за кількість використаної сировини, а менеджер відділу закупівель — за якість і ціну цієї сировини.

Визначаючи центр відповідальності за той чи інший вид витрат, керуються такими нормами:

1. якщо менеджер може контролювати обсяг і ціну спожитих ресурсів і наданих послуг, то він відповідальний за всі витрати на здійснення їх;

1. якщо менеджер може контролювати обсяг спожитих ресурсів і наданих послуг, але не їхню ціну, то він відповідає тільки за ті розбіжності між фактичними і запланованими витратами, що викликані зміною кількості спожитих ресурсів і наданих послуг;

2. якщо менеджер не може контролювати ні обсяг послуг, ні їхню ціну, то витрати будуть некерованими і відповідальності за них менеджер не несе.

Система обліку й аналізу витрат за центрами відповідальності не буде діяти, якщо буде несправедливо покладено відповідальність за витрати на тих осіб, що не мають повноважень контролю за їхнім рівнем.

Щомісячні звіти про виконання кошторису за центрами відповідальності виглядають приблизно так (табл. 7.1—7.2).

Таблиця 7.1. Звіт майстра дільниці 1

На найнижчому рівні звіт більш детальний, а на більш високому — менш детальний. Звіти про виконання кошторису, як правило, супроводжують пояснювальною запискою керівника центру відповідальності, в якій розкривають причини відхилення від кошторису за кожною статтею витрат і коригувальні заходи.

У процесі аналізу зіставляють фактичні витрати з кошторисом кожного рівня відповідальності і виявляють відхилення від планових сум тільки за тими видами витрат, які контролюють на цьому рівні (наприклад, на рівні виробничого підрозділу: зарплата персоналу підрозділу, витрата матеріалів, енергії та інші витрати, підконтрольні цій службі).

На вищому рівні відповідальності аналізують якісні результати діяльності підприємства в цілому.

Дії аналітика з аналізу витрат за центрами відповідальності зводяться до вивчення причин відхилень фактичних витрат від кошторису, які протягом року показують наростаючою сумою, що , дає контролювати ефективність ужитих заходів для усунення небажаних відхилень.

Така організація планування, обліку й аналізу збільшує трудомісткість обліково-аналітичного процесу, але значно підвищує відповідальність керівників кожного рівня за скорочення витрат, пов'язаних з їхньою діяльністю, і сприяє зниженню собівартості та збільшенню прибутку.

8. Визначення резервів зниження собівартості продукції

Основними джерелами резервів зниження собівартості продукції (Р ↓ С) є:

1. збільшення обсягу її виробництва за рахунок повнішого використання виробничих потужностей підприємства (Р ↑ VВП);

2. скорочення витрат на її виробництво (Р ↓ B) за рахунок підвищення рівня продуктивності праці, ощадливого використання сировини, матеріалів, електроенергії, палива, обладнання, запобігання невиробничим витратам, виробничому браку і т. д.

Величину резервів можна визначити за формулою

де С_м С_і відповідно можливий (прогнозований) і фактичний рівень собівартості виробу;

В_Д- додаткові витрати, необхідні для освоєння резервів збільшення випуску продукції.

Резерви збільшення виробництва продукції виявляють у процесі аналізу виконання виробничої програми. При збільшенні обсягу виробництва продукції на наявних виробничих потужностях зростають тільки змінні витрати (пряма зарплата робітників, прямі матеріальні витрати і т. ін.), сума ж постійних витрат, як правило, не змінюється, унаслідок чого знижується собівартість виробів.

Резерви скорочення витрат визначають за кожною статтею витрат за рахунок конкретних інноваційних заходів (упровадження нової, прогресивнішої техніки і технології виробництва, поліпшення організації праці тощо), що будуть сприяти економії заробітної плати, сировини, матеріалів, енергії і т. д.

Економію витрат з оплати праці (Р ↓ ЗП) унаслідок упровадження організаційно-технічних заходів можна розрахувати, помноживши різницю між трудомісткістю виробів до впровадження (Тм₀) і після впровадження (Тмі) відповідних заходів на планований рівень середньо-годинної оплати праці (ОП_ІІЛ) і на кількість планованих до випуску виробів (VВП_ПЛ):

Сума економії збільшиться на відсоток відрахувань від фонду оплати праці, включених у собівартість продукції (відрахування у фонд соціального захисту населення, фонд зайнятості, на утримання дитячих дошкільних закладів, надзвичайний податок і т. ін.).

Резерв зниження матеріальних витрат (Р ↓ МВ) на виробництво запланованого випуску продукції за рахунок упровадження нових технологій і інших заходів можна визначити в такий спосіб:

де М₀^од,М₁^од— витрата матеріалів на одиницю продукції відповідно до і після впровадження інноваційних заходів;

Ц_пл — планові (прогнозні) ціни на матеріали.

Резерв скорочення витрат на утримання основних засобів за рахунок реалізації, передачі в довгострокову оренду і списання непотрібних, зайвих, невикористовуваних будівель, машин, обладнання (Р ↓ ОФ) визначають множенням первісної їхньої вартості на норму амортизації:

Резерви економії накладних витрат виявляють на основі факторного аналізу їх за кожною статтею витрат за рахунок розумного скорочення апарату управління, ощадливого використання засобів на відрядження, на поштово-телеграфні і канцелярські витрати, на зменшення втрат від псування матеріалів і готової продукції, оплати простоїв тощо.

Додаткові витрати на освоєння резервів збільшення виробництва продукції підраховують окремо за кожним його видом. Це переважно зарплата за додатковий випуск продукції, витрати сировини, матеріалів, енергії та інших змінних витрат, що змінюються пропорційно обсягу виробництва продукції. Для визначення їхньої величини резерв збільшення випуску продукції і-го виду множать на фактичний рівень питомих змінних витрат звітного періоду:

Аналогічні розрахунки проводять за кожним видом продукції, а за необхідності і за кожним організаційно-технічним заходом, що дає змогу повніше оцінити їхню ефективність.

Основними шляхами зниження собівартості авіаперевезень є:

1. Збільшення об'єму транспортної продукції за рахунок:

• підвищення ефективності використання виробничих фондів;

• забезпечення приросту виробничих потужностей за рахунок технічного переозброєння авіапідприємства, модернізації авіаустаткування, реконструкції і заміни морально застарілих конструкцій;

• підвищення змінності і зменшення простоїв машин і устаткування;

• підвищення культури обслуговування пасажирів і клієнтів;

• прискорення НТП шляхом впровадження нових типів ВС і наземних комплексів, підвищення рівня механізації і автоматизації виробництва;

• вдосконалення організації і управління виробництвом;

• підвищення продуктивності праці, регулярності руху і забезпечення безпеки польотів.

2. Зниження експлуатаційних витрат за рахунок:

• забезпечення режиму економії матеріальних і грошових ресурсів;

• вдосконалення системи нормування і обліку матеріальних засобів;

• зниження витрат на ТОтаР за рахунок збільшення термінів служби авіатехніки;

• вдосконалення організації виробництва;

• прискорення оборотності обігових коштів;

• скорочення непродуктивного нальоту годин.

Зниження собівартості має велике значення для підвищення рентабельності виробництва і для оцінки господарської діяльності авіапідприємства.

.