152 Кэрол Лейвин Берник

Преобразования в сфере организационной культуры отрази­лись и на наших достижениях в области слияний и поглощений, в последнее десятилетие играющих все большую роль в нашей политике развития. В 1996 году, когда мы приобрели контроль­ный пакет акций St. Ives Laboratories — компании по производству косметики на основе чистого растительного сырья, — мы реши­ли немного рассказать нашим новым коллегам о себе. Для это­го был подготовлен специальный вариант послания «О положе­нии компании», в котором было четко описано, как наши ком­пании будут дополнять друг друга. Мы объективно оценили сильные и слабые стороны и проанализировали конкурен­тную среду, в условиях которой нам придется сосуществовать. После этой презентации многие сотрудники St. Ives признались, что в тот день узнали о бизнесе больше, чем за все время своей предшествующей работы. Недавно Alberto-Culver приобрела контрольные пакеты акций еще нескольких компаний. Несмотря на то что мы предлагали не самую высокую цену, их руководство предпочло объединиться с нами, поскольку прониклось симпатией к нашей корпоративной культуре.

Главное — энтузиазм

Закончены ли преобразования корпоративной культуры в Alberto-Culver? Пока еще нет, несмотря на массу положительных

сдвигов. Следует понимать, что подоб-

ного рода реформы — это не какой-то одномоментный прорыв, а множество последовательных шагов, масштабных и не очень. Процесс преобразования зачастую протекает без моего участия. Например, я была сторонним наблюдателем, когда руководитель отдела продаж занялся воспитанием менеджеров по развитию, призвав их развивать эмоциональный интеллект*. Другой пример: наш вице-президент по производству ввел для производственных участков аналог награды «За вклад в развитие бизнеса» — «Признание». Люди часто проявляют инициативу в вопросах корпоративной культуры и делают это с большим энтузиазмом.

Пожалуй, самое важное для культурных преобразований — это страстное желание что-то изменить. Без этого лучше вообще не браться за перестройку культуры. Каждое наше решение, как мы теперь понимаем, — это возможность приблизить или, на­оборот, отдалить появление желаемой корпоративной культуры. К счастью, эти проблемы сегодня волнуют многих сотрудников. Мы провозгласили культуру вопросом первостепенной важнос­ти, сделали руководство культурными преобразованиями частью должностных обязанностей ряда менеджеров, мы осуществляем тщательный мониторинг состояния нашей организации и не забываем отмечать успехи торжественными мероприятиями. Благодаря этому укрепились наши корпоративные ценности — честность, участие, доверие, ориентация на потребителя, ответственность, задор, новаторство, готовность к риску, оперативность и командная работа. И это приносит нам реальные плоды в виде высоких экономических показателей. Мы уверены, что если в будущем нам придется нелегко, то мы сможем преодолеть все трудности именно с помощью нашей культуры. В Alberto-Culver это прежде всего люди и торговые марки. Нас волнует судьба и тех, и других.