148 Кэрол Лейвин Берник

разделении он работает: опрос проводится анонимно. В анкету традиционно включается вопрос: «Считаете ли вы, что несете персональную ответственность за качество продукции, выпус­каемой нашей компанией, и если да, то в какой мере?» Такие вопросы важны, потому что позволяют сотрудникам понять, какие аспекты их деятельности интересуют начальство. Мы так­же задаем вопросы, касающиеся трудовой этики, командного духа и удовлетворенности работой. Мы спрашиваем их, насколь­ко хорошо, по их мнению, нам удается донести до них свое представление об идеальном будущем компании.

В анкету опроса, проводившегося в 2000 году, вошло 180 воп­росов, 33 из них касались исключительно работы менеджера по развитию: респондент должен был оценить его действия. Среди этих вопросов были как чисто фактические («Насколько часто ваш менеджер по развитию проводит с вами беседы?»), так и в выс­шей степени субъективные («Как, на ваш взгляд, менеджер по развитию повлиял на восприятие вами работы в компании Alberto-Culver: вам стало комфортнее здесь работать, тяжелее или ничего не изменилось?»). После подсчета результатов мы определяем, какие менеджеры по развитию набрали больше всего баллов в той или иной категории, называем имена лучших и награждаем их акциями нашей компании.

Но главное другое: после проведения опроса мы встречаемся с менеджерами по развитию, обсуждаем результаты и пытаем­ся вместе найти им объяснение. Я сама внимательно изучаю данные исследования; переживаю из-за тех, чьи показатели ухуд­шились, и восхищаюсь теми, кто превзошел свои прежние до­стижения. Как раз сейчас я думаю о предстоящем разговоре с сотрудницей, недавно пришедшей к нам в компанию. Она за­мечательный специалист, получила отличные отзывы руково­дителей команд многих подразделений компании, однако ее де­ятельность в роли менеджера по развитию сотрудники оцени­вают не слишком высоко. Я думаю, что у нее есть все данные, чтобы достичь успеха и в последнем качестве, просто она пока еще не до конца поняла, насколько важна эта работа. Бьюсь об

Когда необходима перестройка корпоративной культуры 149

заклад, в будущем году она станет одним из наших лучших менеджеров по развитию.

Как я уже отметила, мы стремимся к тому, чтобы каждый сотрудник компании знал все наши десять корпоративных цен­ностей наизусть. У нас даже есть соответствующий вопрос в анкете («Можете ли вы перечислить наши корпоративные цен­ности?»). Вы спросите, верю ли я в то, что респонденты ответят искренне? Да, я в это верю. Если человек понимает, что не го­тов ответить на этот вопрос утвердительно, он сначала изучит наши культурные императивы, а потом с чистой совестью вер­нется к опросу. Во время этого теста можно пользоваться под­сказками.

Помните о праздниках

Последний совет. Если вы хотите, чтобы какая-то традиция при­жилась, не забывайте о шампанском. Мы не жалеем сил и средств на праздники и награды и всегда отмечаем любые наши успехи и просто удачные действия, которые считаем достойными под­ражания. Я уже говорила, что лучшие менеджеры по развитию награждаются акциями. Помимо этого у нас существует премия «За вклад в развитие бизнеса». Она присуждается сотрудникам и коллективам, оказавшим заметное влияние на рост и эконо­мическую эффективность компании. Одну такую премию по­лучил сотрудник, в течение месяца обновлявший информаци­онные системы в нашем мексиканском филиале. Недавно мы наградили ею группу, создавшую товарную линию. Благодаря разработанной ею формуле продукция этой серии обладает рекордными характеристиками, о чем свидетельствуют данные независимой испытательной лаборатории. Помните пре­словутый шампунь Alberto VО5, который приносил нам такую небольшую прибыль? Специалисты одного из наших подразде­лений придумали для него новый дизайн упаковки, позволяю­щий снизить себестоимость. Это был, несомненно, весомый вклад в наш бизнес.

150 Кэрол ЛейвинБерник

Кроме того, каждый работник имеет право голоса при опре­делении лауреатов недавно учрежденной премии «Народный выбор». Премия присуждается в 21 номинации, представляющей собой определенные качества, которые бы нам хотелось видеть у наших сотрудников. «Избиратели» определяют, кого из сослу­живцев они хотели бы иметь в своей команде, в ком из коллег, по их мнению, наиболее гармонично сочетается общественная деятельность с высокой трудовой эффективностью и даже — это уже шуточная номинация — у кого самая лучшая прическа. Все подобные программы имеют общую цель — еще раз подчерк­нуть главный тезис, который мы не устаем повторять: успех фирмы — в руках ее работников, и только их усилия способны привести компанию к успеху.

Правда, надо отметить, что большинство наших празднич­ных мероприятий никак не связано с официальными награж­дениями и премиями. В основном они носят спонтанный, не­запланированный характер. Например, не так давно мы устро­или импровизированную вечеринку, чтобы отметить исключи­тельно удачное окончание финансового года. Повеселились мы тогда на славу, и, думаю, я никогда не забуду эти 300 кг поп-корна. Проводятся и более скромные мероприятия: например, в честь юбилеев и других важных для сотрудников событий мы дарим им «фирменные» подарки (недорогие, но со вкусом сде­ланные вещи, причем всем разные). Менеджеры по развитию часто делают подарки членам своих рабочих групп просто в знак благодарности. Так же поступают и коллеги в отношении друг друга. Среди сотрудников есть «креативщики», которые всегда готовы предложить идею насчет подарка. Компания вы­делила даже подсобное помещение, предназначенное для скла­да будущих подарков.

Для чего все это делается? Когда работник получает подарок, тот какое-то время находится на его столе и привлекает всеобщее внимание. Коллеги спрашивают, по какому поводу был препод­несен презент, а выслушав подробный ответ, лучше усваивают наши корпоративные ценности.

Когда необходима перестройка корпоративной культуры 151

Плоды культурных преобразований

Я так много говорила о наградах и праздниках, что вам может показаться странным мое следующее заявление: работать в Alberto-Culver достаточно тяжело. Мы предъявляем к сотрудникам жесткие требования и не боимся указывать на их промахи. Мы стремимся как можно меньше ограничивать свободу талантливых инициативных работников, но в то же время не делаем поблажек посредственным. Я могу смело утверждать, что мы выбрали правильный путь. Подобная уверенность основана на несомненных успехах нашей компании, достигнутых благодаря стараниям сотрудников. В про­шлый раз, выступая с традиционным докладом «О положении компании», я отметила, что в 2000 году продажи североамерикан­ского подразделения корпорации Alberto-Culver выросли на 18,2% (в целом по корпорации прирост составил 13,7%), а прибыль до вычета налогов увеличилась на 25% (в целом по корпорации — на 12,6%). Позитивные тенденции продолжились и в 2001 финан­совом году. С 1994 по 2001 год объем продаж вырос на 83%, а при­быль до вычета налогов увеличилась на 336%. За этот же период наполовину сократилась текучесть кадров, и к нам стали прихо­дить больше ведущих специалистов из лучших компаний. Сегод­ня нам удалось собрать такую сильную управленческую команду, какой у нас не было за всю историю Alberto-Culver. Незаурядные сотрудники хотят работать на незаурядных руководителей, и это еще более укрепляет корпоративную культуру и повышает результативность нашей компании.