142 Кэрол Лейвин Берник

Когда необходима перестройка корпоративной культуры 143

ческий и организационный одновременно и нам не пришлось жертвовать одним ради другого.

Чтобы достичь этих двух целей, необходимо было вовлечь в преобразования весь персонал и сосредоточить внимание каж­дого сотрудника на общих для всех задачах. Как я уже говорила, руководство компании долгое время не считало нужным инфор­мировать работников о рыночной ситуации и разъяснять им свою политику. Теперь настала пора раскрыть карты. Мы реши­ли так: когда мы ознакомим персонал со всеми фактами, на­верняка найдутся люди, которые с азартом подключатся к борь­бе с возникшими трудностями.

Для начала я пригласила всех сотрудников Alberto-Culver на встречу, на которой выступила с двухчасовым до­кладом о положении компании, где были представлены подроб­ный анализ текущего положения дел, а также стоящие перед нами цели. С тех пор я выступаю с подобным посланием каждый год. В тот первый раз мне было особенно важно, чтобы люди поняли мою идею. Я разбросала по полу одноцентовые монеты, а затем откинулась на спинку стула и стала наблюдать за при­сутствующими. Многие скользили по полу взглядом, но никто не стал утруждать себя, поднимая мелочь.

Мы задались целью создать организацию, для которой нормой являются абсолютная честность и коллектив­ная ответственность за результаты.

Я начала собрание, сказав, что всем нам есть чему учиться и именно поэтому все мы находимся здесь. Затем я спросила: «Может ли кто-нибудь назвать наш самый ходовой товар?» В от­вет раздался единодушный радостный крик: «Шампунь Alberto VО5!» Тогда я усложнила задание: «А теперь пого­ворим о нашей прибыли: какой товар приносит нам основную часть прибы­ли?» Аудитория явно была в замеша­тельстве. Я выдержала паузу, а потом сказала: «Посмотрите себе под ноги.

Если увидите монетку, поднимите ее. Цент — это и есть прибыль, которую мы получаем от продажи одного флакона шампуня Alberto VО5». После этого я объяснила, что сеть магазинов кос-

метики Sаllу Веаty (многие сотрудники Alberto-Culver считали ее нашим побочным бизнесом) на самом де­ле — «мотор» всей нашей компании. Это мощное, прибыльное, быстро набирающее темп подразделение тянет за собой весь остальной бизнес. С того момента начался процесс превращения наших работников в настоящих коммерсантов.

Со временем сотрудники стали лучше понимать трудности компании, а мы объясняли им, как их индивидуальные обязан­ности вписываются в общую картину деятельности Alberto-Culver. В 1998 году мы ввели новое понятие «индивидуальные экономические ценности» (ИЭЦ). Каждый работник должен был составить заявление и в нескольких фразах описать, как именно он способствует коммерческому успеху организации. В этом документе крайне важно было использовать правильные фор­мулировки. Приведу пример. Одна наша сотрудница — спе­циалист по связям с потребителями — указала в своих ИЭЦ следующее: «Мне удается отреагировать на пожелания клиента всего за х часов» и «Решая проблемы клиентов, я демонстрирую оперативность и уважительное отношение к заказчикам». Все вроде бы неплохо, но в этом заявлении отсутствовала перспек­тива, необходимая для ИЭЦ. Мы обсудили возможные вариан­ты и в итоге остановились на формулировке: «Я превращаю каждого клиента в поклонника нашей компании». Мы добива­емся, чтобы в каждом заявлении об индивидуальных экономи­ческих ценностях говорилось о том, как его автор ведет компа­нию к успеху. Например, уже упомянутая сотрудница теперь может высылать премиальные купоны, заключать договоры — в общем, действовать самостоятельно. Многие наши работники даже указывают свои экономические ценности на бэджах.

Надеюсь, я излагаю свои мысли достаточно последовательно, и вы уже начинаете понимать, к какому идеалу корпоративной культуры мы стремились. Мы задались целью создать органи- зацию, в которой нормой являются абсолютная честность и коллективная ответственность за результаты. Но это еще не все. В дополнение ко всему мы составили перечень из десяти куль-