140 Кэрол Лейвин Берник

ный дух, рассуждала я, был бы тверже, если бы мы перестали скромничать и стали как-то рекламировать себя. Я решила вспом­нить как можно больше хорошего из истории нашей компании, чтобы усилить «патриотизм» и боеспособность сотрудников А1Ьег1:о-Сшуег.

Найти позитивные моменты в истории Alberto-Culver было совсем не трудно. Длительное время это была довольно успеш­ная и социально активная организация. Во многих отношениях она была настоящим воплощением американской мечты. Осно­ванная в 1955 году, она на тот момент имела всего один про­дукт —- средство по уходу за волосами Alberto VO5 Hairdressing. В первый же год объем его продаж составил 100 тыс. долл. — не­плохо, если учесть, что нашими конкурентами были такие ги­ганты, как Procter and Gamble и Gillette.

Наша компания сразу воспользовалась возможностями теле­визионной рекламы, став спонсором таких передач, как телевик­торина «Угадай, кто я» Благодаря этому наши торговые марки быстро приобрели широкую известность. Пер­вое размещение акций Alberto-Culver на Нью-Йоркской фондо­вой бирже в 1965 году прошло с большим успехом, и их коти­ровки пошли вверх. В 1963 году журнал Тiте поместил матери­ал о моем отце, а в 1973-м журнал Fortune назвал мою мать одной из наиболее влиятельных деловых женщин. Я часто вспо­минаю те времена. Мне кажется, все это чем-то напоминало сегодняшний расцвет интернет-компаний. Даже в 80-х годах Alberto-Culver ежегодно объявляла о повышении объема продаж. Котировки наших акций за это время выросли в 18 раз.

Нам было известно, что сотрудники нашей компании прояв­ляют инициативу и выдвигают новаторские идеи, но как-то незаметно для других. Мы решили, что отныне об этом должны знать все. Например, когда нам удалось сократить бумажную работу на 30%, мы устроили торжество на парковке. (Почему именно там? Но нужно же было где-то разжечь костер!) Мы изобрели массу способов, наглядно показывающих, что принци­пы корпоративной этики для нас не пустой звук. Что же это за

Когда необходима перестройка корпоративной культуры 141

способы? Это и уже ставшая традиционной благотворительная программа, в которой нередко участвуют рядовые сотрудники, и фонд помощи работникам, столкнувшимся с непредвиденны­ми финансовыми трудностями, и стипендиальная программа «Старт в будущее», благодаря которой дети многих наших со­трудников получили возможность продолжить образование.

Все эти мероприятия, нацеленные на рост корпоративного самосознания, оказались весьма действенными: моральный дух был на подъеме. Но все же я понимала, что кризис корпора­тивной культуры объяснялся не одним лишь отношением к ком­пании. Необходимо было изменить не только субъективную, но и объективную реальность. Сотрудники организации долж­ны были превратиться в преданных своему делу командных игроков. Им предстояло осознать необходимость преобразова­ний и ощутить «инновационный голод». Перед нами стояла и еще одна, не менее важная задача — изменить климат в Alberto-Culver, чтобы работать здесь было весело и интересно. Я рас­суждала так: наш бизнес (продажа потребительских товаров повседневного спроса) начнет процветать только в том случае, если мы сумеем осуществить все указанные изменения и на­долго их закрепить.

В 1994 году отец передал бразды правления моему мужу Го­варду, который стал генеральным директором, и мне. Мы по­нимали, что приоритетом для компании сейчас должна стать корпоративная культура, и имели все возможности для вопло­щения нашего замысла в жизнь.

Менеджеры компании с самого начала стали спорить о при­чинно-следственных связях: «Что нужно сделать вначале: повы­сить удовлетворенность людей — и тогда экономические показа­тели улучшатся — или, наоборот, сначала привести в порядок бизнес — и от этого повысится удовлетворенность сотрудников?» Мне не составляло никакого труда ответить на этот вопрос, по­скольку я всегда была глубоко убеждена в том, что движущим фактором любых достижений являются люди. Но в итоге полу­чилось, что мы взялись за оба упомянутых аспекта — челове-