134

' '..-•.---•.-.--:1*--.'--.---Т.-.-.---к *А. -• -«•-:-:;.,:;:,:-:;:,::.-:-:.,. [:--_Лмж,:--.',-.,-.₅-,-,«:-.: /:.«:-::;::-.,-.-

кэрол лейвин берник

Когда необходима перестройка корпоративной культуры.

В 1994 году КОМПАНИЯ Alberto-Culver North America, произ­водящая потребительские товары повседневного спроса, столкнулась с проблемой вялого сбыта, которая к тому же усугублялась жесткими условиями конкуренции — самыми неблагоприятными за всю историю фирмы. Президент ком­пании Кэрол Берник понимала, что для преодоления этих трудностей потребуется особая корпоративная культура — значительно отличающаяся от той, что существовала в орга­низации на тот момент. Чтобы изменить ситуацию, Кэрол действовала в четырех направлениях, и в результате заду­манная перестройка ей удалась.

Во-первых, Берник привлекла внимание всех сотрудни­ков к различным аспектам корпоративной культуры Alberto-Culver и провозгласила ее изменение вопросом первосте­пенной важности. При этом она ясно дала понять, какие ценности необходимо развивать в организации, а от каких поведенческих норм, наоборот, следует отказаться. Выступая с ежегодным докладом «О положении компании», Берник подчеркнула, как важно гибко реагировать на изменяющи­еся реалии бизнеса и понимать, на чем основывается успех современной организации. Сотрудники теперь составляют специальные отчеты, в которых дают оценку своей работе и пользе, которую они приносят организации. Было также разработано десять культурных императивов, которые обя­заны знать все работники.

Во-вторых, Берник и другие топ-менеджеры компании решили учредить новую должность менеджера по развитию.

136 Кэрол Лейвин Берник

Каждый такой менеджер руководит группой из 10-12 чело­век. Берник часто встречается с ними, чтобы обсудить акту­альные вопросы. Благодаря этому они имеют возможность эффективно осуществлять преобразования независимо от того, чья была инициатива — руководителя или рядового сотрудника. Стать таким «проводником изменений» мечтают многие: получив этот статус, они приобретут и реальную возможность осуществления реформ. Каждый год менед­жеры по развитию участвуют в голосовании по различным вопросам, имеющим значение для всех работников орга­низации.

В-третьих, в компании регулярно проводятся опросы, позволяющие определить, что именно требует совершен­ствования. Это помогает оценить поведение топ-менед­жеров и менеджеров по развитию, а те в свою очередь получают возможность узнать, какими их видят окружа­ющие, и соответственно скорректировать свои методы ра­боты. Наконец, в-четвертых, успехи сотрудников обяза­тельно отмечает руководство: например, лучших менед­жеров по развитию награждают акциями; самым активным новаторам присуждают премию «За вклад в развитие биз­неса». Используются и другие, менее формальные, методы поощрения.

С 1994 года в компании наполовину сократилась теку­честь кадров, объем продаж вырос на 83%, а прибыль до вычета налогов увеличилась на 336%. Все это ясно свиде­тельствует о том, что эффективная перестройка корпора­тивной культуры позволяет улучшить экономические ре­зультаты компании.

Недавно меня очень порадовал один телефонный звонок. Звонил наш поставщик, задержавшийся в Миннеаполисе из-за нелетной погоды и вынужденный пережидать ненастье в отеле. «Кэрол, я обязательно должен тебе это рассказать, — начал он. — Я только что разговаривал с одним парнем, специалистом по подбору управленческого персонала. Я обмолвился, что живу в Чикаго, и он сказал: "Знаете, а ведь раньше половина всех та-

Когда необходима перестройка корпоративной культуры 137

лантливых кандидатов приходила к нам из одной чикагской ком­пании — она называется Alberto-Culver. Но это было раньше. С недавних пор ее сотрудники игнорируют все мои предложения. Даже не перезванивают"».

Не скажу, чтобы я посочувствовала этому хед-хантеру. Как-никак этот человек и его коллеги не один год уводили из нашей компании способных работников. Еще совсем недавно текучесть кадров в Alberto-Culver — старейшем подразде­лении нашей корпорации, которое я, собственно, и возглавляю, — в два раза превышала средний показатель по отрасли. Наша компания славилась тем, что люди у нас быстро приобретали ценный опыт, после чего использовали его, чтобы устроиться на более привлекательные места в других компаниях.

Текучесть кадров была не единственной нашей проблемой. В 1994 году, когда мы с мужем возглавили компанию, основан­ную моими родителями, дела у нее шли не очень хорошо. Про­дажи не росли, прибыль сокращалась — даже по товарам самых , известных торговых марок (правда, блестящие результаты на­шего подразделения Sаllу Веаuty позволяли компании сообщать о рекордно высоких финансовых показателях). Шел процесс укрупнения предприятий розничной торговли, и на рынке по­являлись настоящие тяжеловесы. Конкуренция приобретала беспрецедентно жесткий характер. Словом, наступил тяжелей­ший период в истории нашей компании. Трезво оценив ситуа­цию, я поняла, что в своем нынешнем виде Alberto-Culver не способна преодолеть возникшие трудности.

Дело было не в сотрудниках. Кого-кого, а их, ответственных, трудолюбивых специалистов, упрекнуть было не в чем. Пробле- ма заключалась в нашей организационной культуре. Сотрудни­кам предстояло осознать необходимость перемен, научиться мыслить по-новому и развить в себе готовность к риску. Но в рамках той культуры, которая существовала в компании, им оставалось лишь ждать распоряжений и послушно их выполнять, поскольку об интересах начальства они заботились больше, чем о потребностях клиентов. Так уж сложилось в нашей организа-

138 Кэрол Лейвин Берник

ции: из лучших побуждений мы долго не посвящали подчи­ненных в детали рыночной ситуации и не утомляли их под­робными отчетами о финансовом положении компании. Таким образом, мы сами лишали их доступа к информации, располагая которой они могли бы стать для нас настоящими партнерами в развитии бизнеса.

Речь пойдет как раз о коренной перестройке корпоративной культуры.

Как все начиналось...

Никогда не забуду тот день, когда я поняла, что Alberto-Culver переживает серьезный кризис корпоративной культуры. В кон­це 1992 года руководитель отдела по работе с персоналом нашей компании поручил стороннему консультанту провести опрос методом случайной выборки для разработки новой системы оплаты труда. Я тогда сказала: «Не стоит беспокоиться. Если вы хотите заинтересовать моих родителей (на тот момент мой отец был генеральным директором компании, а кадровая служба под­чинялась маме), опросите только сотню лучших работников нашей компании. К мнению этих людей родители, несомненно, прислушаются». И еще я подумала, что у этих людей нет причин для недовольства своим положением в компании.

Приглашенный консультант решил совместить предложен­ный мною подход с другим, более традиционным. Он опросил 100 лучших (по мнению моих родителей) специалистов,.а так­же менее однородную группу сотрудников, после чего доложил о результатах, полученных по каждой выборке. Уровень удов­летворенности работой в этих двух группах, естественно, раз­личался. Но настоящей сенсацией стало то, что ни та, ни дру­гая группа не была удовлетворена своим положением. Даже наши лучшие специалисты жаловались на отсутствие матери­альных стимулов, неопределенность политики руководства, отсутствие программ поддержки семей работников и др. Я хо­рошо помню тот день, поскольку мое настроение упало: мень-

Когда необходима перестройка корпоративной культуры 139

ше чем за час полная уверенность в том, что все хорошо, сме­нилась отчаянием.

Когда я думаю, какой большой путь мы прошли за время, отделяющее нас от того дня в начале 1993 года, то убеждаюсь в том, что мы поступили правильно, осуществляя преобразование организационной культуры сразу на четырех основных направ­лениях. Во-первых, мы сделали культуру вопросом первосте­пенной важности и начали тратить время и средства на анализ тех ее аспектов, которыми прежде пренебрегали. Во-вторых, для перестройки культуры мы учредили специальную должность — «менеджер по развитию» (строго говоря, ее получили около 70 человек). В-третьих, мы разработали методы оценки наших успехов и регулярно их применяли. В-четвертых, мы поощряли приверженность провозглашенным ценностям и вознаграждали людей, которые, на наш взгляд, являли собой пример, достойный подражания.

Культура — в центре внимания

Едва узнав об удручающих результатах опроса, я поняла, что приоритетом для нас сейчас должна стать перестройка корпора­тивной культуры, и сразу же запросила необходимые финансо­вые и прочие средства для решения этой проблемы. Я не имела ни малейшего представления о том, сколько на это уйдет вре­мени и денег. Более того, я очень смутно представляла себе, что именно я собираюсь предпринять, но при этом назвала доволь­но крупную сумму. Я знала одно: к этой проблеме необходимо привлечь всеобщее внимание.

Теперь мне ясно, что в глубине души я всегда оставалась специалистом по маркетингу. (Свою карьеру в компании я на­чала в отделе разработки новой продукции. Среди новинок, ко­торые я вывела на рынок, — аэрозоль-антистатик. Первой моей мыслью было, что проблемы в нашей корпоративной культуре в какой-то степени связаны с восприятием компании ее же сотрудниками. Мораль-