Структура организационной культуры.

В практике менеджмента организационная культура может быть выражена через:

♦ назначение организации (миссия, цели, задачи, приоритеты);

♦ быстроту обновления тех или иных сторон деятельности (например, технологии) и диверсификации;

♦ совместно разделяемые взгляды и ценности, нормы и убеждения;

♦ стиль управления;

♦ критерии достижения целей и оценки результатов;

♦ средства внутренней интеграции в коллективе (язык, мифы и ритуалы, приемы отбора и включения новых членов в организацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрения и наказания).

Существует несколько уровней организационной культуры , воплощающие и передающие ценности и убеждения. Она включает в себя миссию организации, ценности, цели, нормы, обычаи (традиции), ритуалы, символику, деловой этикет, стиль руководства, имидж и другие.

Рассмотрим некоторые из них более подробно.

1. Миссия

Организации и люди имеют много общего. Со временем и те, и другие приобретают собственное лицо и убеждения, которыми определяются их конкретные действия. Каждая компания, как и человек, должна иметь свою философию, указывающую направление движения. Это особенно важно для компании, которая связана с акционерами, клиентами и персоналом, нуждающимися в такой информации. Наконец, работники компании должны объединиться для достижения общих целей.

Миссия организации решает все эти вопросы, если она написана не под влиянием моды, а в результате осознанной необходимости, если она глубоко продумана авторами, а ее цели разделяются коллективом компании.

В Миссии описываются продукты, услуги, технология, рынки сбыта компании и отражаются ценности и приоритеты тех, кто принимает стратегические решения.

Миссия организации представляет набор концептуальных положений в обобщенной форме раскрывающих то, чему решила посвятить себя организация, включает в себя представления сотрудников о предназначении организации, основных целях существования. В данном случае миссию можно сравнить с религией организации.

Миссия должна быть четко сформулирована с привлечением персонала и открыто, представлена всем участникам организационной деятельности. Именно на ее основе вырабатываются цели и критерии эффективности принимаемых решений.

В зависимости от содержания и назначения, миссии организаций разделяются на ряд групп:

-миссия как общечеловеческое предназначение (делать жизнь людей лучше, объединять людей, нести людям здоровье и т. п.);

-  миссия как национальная идея (каждой семье отдельная квартира, персональный компьютер в каждом доме, создать народный автомобиль и т. п.); -  миссия как рекламная акция (мы выпускаем лучшие изделия, наши клиенты уверены в будущем и т. п.);

-     миссия как главная стратегическая идея организации (иметь лучшие результаты, стать лучшими в профессиональной области, быть всегда на шаг впереди конкурентов и т. п.).

Основные проблемы при разработке и внедрении миссии в организациях обычно связаны с тем, что:

• руководство не считает миссию необходимой для компании;

• на практике миссия становится не реалистичным документом, отражающим видение компании на ближайшее будущее (краткосрочность целей диктуется спецификой ситуации в странах СНГ), а небольшим сборником типа материалов к XXV съезду КПСС;

• миссия принимается персоналом организации как документ, отражающий видение руководством перспектив компании, положения которого необходимо неукоснительно исполнять.

Если руководство компании не осознает необходимости стратегического планирования, то не стоит даже начинать разговор о миссии организации. Так можно погубить саму идею. Если нет потребности получить конкретный ответ на вопрос: "Какой я хочу видеть свою организацию через год?", то просто невозможно воспринять миссию организации как рабочий инструмент, необходимый на начальной стадии разработки стратегического плана.

Как сформулировать свою собственную миссию и видение (Vision)? Перед тем, как это сделать, рекомендуется взглянуть на то, как формулируют это процветающие компании.

Сейчас наличие у организации миссии стало чуть ли не "обязательным" атрибутом, вне зависимости от того, на какой стадии своего развития находится организация и внутреннего климата. Если топ-менеджер хочет показать собственникам бизнеса, что он "современный руководитель", то разработки миссии организации не миновать. В большинстве случаев это превращается в формальный процесс, в котором пытается поучаствовать чуть ли не каждый руководитель компании. Но, хуже всего, не понимая истинные цели и задачи создания миссии организации, плод такого коллективного труда превращается в формальный текст в духе советской агитации, который не вызывает никаких эмоций у сотрудников.

Тогда получается нечто вроде "мы производим товары ХХХ самого высокого качества, обеспечиваем высокую прибыль для акционеров и любим своих сотрудников".

Миссия, которая вызывает недоверие, которая содержит либо пустые, либо стандартные слова или декларации, не стоит даже того времени, которое требуется на ее прочтение. Более того, если миссия вызывает недоверие, это рикошетом отражается на компании. Часто в литературе встречается фраза о том, что миссия должна "вдохновлять". В условиях нашей действительности это выливается в "советские" лозунги. Можно перефразировать эту идею так: "миссия должна вызывать доверие в качестве реальной цели к которой реально стремится организация и ее сотрудники и миссия должна соответствовать сути и духу организации". Именно тогда получится желаемый результат.

Истинное назначение миссии - направлять сотрудников организации, указывать им выбранную стратегию, МЕГАЦЕЛЬ. Цель, задекларированная в миссии должна реально являться для организации главной и основной задачей. Топ-менеджмент организации, которая имеет миссию "обеспечивать людей недорогой качественной обувью" вряд ли будет сосредотачивать усилия на открытии сети бутиков или обуви из сверхдорогих материалов.

Миссия определяет суть существования организации и консолидирует персонал вокруг этой идеи. Можно даже говорить о не ком программировании сотрудников на достижение и реализацию данной идеи.

Если про цель, изложенную в миссии, забывают сразу же, как только поставлена последняя точка или сразу же, как только миссия опубликована, это может принести только вред. Сотрудники организации, которые видят такую "двойную мораль" вряд ли станут более мотивированными и нацеленными на повышение эффективности работы организации, а клиенты станут точно также относиться ко всему что делает такая организация и на их будущую лояльность тоже не стоит рассчитывать. Это, конечно, некоторое сгущение красок, но об этом стоит помнить.

В процессе создания миссии обязательно возникнет сложный вопрос о том, чьи интересы важнее: акционеров или клиентов. В долгосрочном плане первичны интересы клиентов и в более широком смысле потребности общества, но в суровой реальности среднестатистический менеджер работает по принципу "сначала прибыль, а потом удовлетворение потребностей клиента". Мы рекомендуем для начала попытаться сбалансировать в миссии интересы обеих сторон. Эта проблема напрямую связана с ценностями организации, которые устанавливаются руководителями высшего звена на основе их собственных убеждений. И здесь нет правильных или неправильных ответов, главное ? честно и открыто отразить эти ценности в миссии организации.

Этапы создания Миссии организации:

1. Определить участников создания текста миссии.

2. Установить сроки и время работы над миссией.

3. Определить, кто будет читателем документа.

4. Создать текст миссии, ориентируясь на возможные пункты:

   • Смысл существования компании.

   • Философия и этика ведения бизнеса.

   • Клиенты.

   • Продукты и услуги.

   • География рынков.

   • Технологии.

   • Стабильность и развитие.

   • Концепция управления.

   • Обязательства перед обществом.

   • Общественное мнение, имидж.

   • Обязательства перед сотрудниками.

   • Обязательства перед акционерами.

5. Выработать стиль оформления.

6. Разработать программу ознакомления персонала организации с текстом миссии.

Текст миссии должен содержать 9-10 предложений. Это значит, что на каждый раздел придется всего одно предложение или даже только его часть. Поэтому во время обсуждения давайте на каждый вопрос развернутые ответы. Затем, записав все Варианты, суммируйте их суть в одной фразе или части фразы, которая и войдет в окончательный текст миссии. Избежав многословия, не впадайте и в другую крайность: в какой-то момент у вас может возникнуть "синдром красивых фраз".

Миссия не должна быть стандартной, написанной из стандартных словосочетаний, которые ничем не отличаются от языка финансовых или других отчетов.

В итоге, большая часть созданных организациями миссий (80-90%) являют собой просто дань моде и попытку следования неким стандартам менеджмента, не принося своей организации никакой пользы. А ведь на их разработку были потрачены значительные средства.

Попробую сформулировать основные признаки "пустой" миссии:

• миссия содержит фразы о том, что весьма далеко от реального бизнеса организации и ее отношений с клиентами

• миссия содержит стандартные фразы, не несущие конкретики и не дающие понять, что именно делает или собирается делать организация

• миссия никак не связана с планами организации, с тем направлением, к которому организация реально движется

• сотрудниками организации (я имею ввиду менеджмент) миссия не воспринимается как некое направление для своих действий, а скорее как элемент обязательных правил вроде распорядка дня или делового стиля одежды

В чем же причина такого положения вещей? Главная проблема - это неспособность организации понять собственную уникальность (предназначение) и связать ее с тем бизнесом, которым организация занимается. То есть проблема банка, страховой компании, магазина и т.д. осознать, чем же мы лучше остальных и, внимание (!), за счет чего мы опередим конкурентов! Ведь миссия изначально и задумывается как путеводная звезда бизнеса, как ориентир, инструмент, позволяющий добиться успеха. В противном случае, если "мы просто ведем бизнес", то "у нас просто есть миссия". И чем больше за нее заплатили, тем больше организация пытается выдать желаемое за действительное.

Но вы должны помнить, что создаете документ, положения которого надо будет выполнять. Именно это будут оценивать ваши клиенты, акционеры и персонал.