3.2.3. Бюджетирование

Термин «бюджетирование» часто используется для обозначении оперативного планирования.

Бюджетом (сметой) называют план, сформулированный в стоимостных величинах. Срок действия таких планов обычно не превышает один год. Вместе с тем могут быть разработаны и многолетние бюджеты (для конкретизации долгосрочных планов), например, бюджет капитальных вложений.

В связи с тем, что бюджет представляет собой совокупность плановых расчетов, проводимых в стоимостных показателях и имеющих выход на плановую величину прибыли, как ключевого показателя деятельности компании, бюджетирование иногда отождествляется с планированием прибыли. Однако система оперативного планирования охватывает более широкий спектр планов (см. рис. 3.4).

В процессе бюджетирования разрабатывается большое количество частных бюджетов, отражающих планируемую на предстоящий период деятельность различных сфер и подразделений компании. Все эти частные бюджеты находятся в определенной взаимосвязи и должны быть объединены в общий бюджет, который называют генеральным или мастер–бюджетом. Упрощенна схема мастер–бюджета приведена на рис.3.5. По сути дела каждый из бюджетов представляет собой таблицу, в которой происходит расчет соответствующих показателей.

Значимость бюджетирования определяется тем, что благодаря данной процедуре руководство приобретает возможность увидеть перспективу деятельности компании, заранее обнаружить возможные опасности и своевременно разработать и проверить действенность соответствующих контрмер.

3.2.3.1. Мастер-бюджет

В начале данного раздела (тема 3.1) шла речь о важности понятия подконтрольности, связного с категорией ответственности. Это положение находит свое отражениев процессе бюджетирования, в частности, путем установления принципа бюджетной ответственности, означающего следующее: “не должно быть ни одного бюджета, который однозначно не находился бы в сфере ответственности определенного лица” [4, 141].

Рассмотрим содержание блоков схемы мастер–бюджета более подробно.

1. В условиях “рынка покупателя” отправным бюджетом в системе оперативного планирования является бюджет сбыта, задачей которого является оценка выручки от реализации продукции. Данный бюджет также служит источником информации для ряда других частных бюджетов, в частности, для бюджета производства, бюджетов сбытовой и административно-управленческой деятельности.

На данном этапе должны быть установлены виды продукции, которые компания планирует производить (продавать), цены на них и рынки сбыта.

Ответственность за разработку данного бюджета несет высшее руководство компании, которое в ходе обоснования решений опирается на исследования отдела маркетинга.

2. Бюджет производства (производственная программа) разрабатывается в натуральных показателях. Его задачей является обеспечение такого объема производства, который удовлетворит выявленный на предыдущем этапе спрос с учетом требований, предъявляемых руководством компании к величине запасов готовой продукции.

Проблема величины запасов определяется принятой на предприятии политикой в отношении их размеров, а также, в ряде случаев, сезонностью спроса на продукцию.

В процессе разработки производственной программы необходимо учитывать также проблемы ограниченности ресурсов (см. п.2.2.1.3), что окажет влияние на величину прибыли.

Ответственность за разработку данного бюджета несет руководитель производства (директор по производству).

3. Задачей бюджета прямых материальных затрат является установление объема материалов, необходимых для выполнения производственной программы.

Ответственность за разработку бюджета использования основных материалов несет руководитель соответствующего подразделения (начальник

цеха).

4. Ответственность за разработку бюджета закупок несет руководитель

отдела снабжения.

Задачей данного бюджета является обеспечение своевременного приобретения запланированных материалов по запланированной цене. Решение этой задачи осуществляется с учетом принятой компанией политики в отношении управления запасами материалов.

5. Бюджет прямых затрат труда должен подготовить информацию о затратах рабочего времени, (труда основных производственных рабочих) необходимых для выполнения производственной программы. Бюджет готовится с учетом необходимой квалификационной структуры работников, с учетом совмещения операций, коэффициента сменности и т.п.

Ответственность за разработку данного бюджета несет руководитель соответствующего подразделения (начальник цеха).

6. Бюджет производственных накладных расходов – тот этап, в ходе которого должны быть определены допроизводственные (плановые) коэффициенты отнесения косвенных производственных затрат (см. [5]).

Ответственность за разработку данного бюджета несет руководитель производства (директор по производству). Кроме того, на данном этапе необходимо установить степень подконтрольности по отдельным статьям косвенных производственных затрат.

Реализация рассмотренных этапов позволяет рассчитать производственную себестоимость производимой продукции.

7. Разработка бюджетов отдела сбыта и административно-управленческого отдела относится к сферам ответственности руководителей соответствующих подразделений.

На этом же этапе может быть рассчитан коэффициент отнесения непроизводственных затрат, в состав которых как раз и входят сбытовые и административно-управленческие расходы, для калькулирования полной себестоимости продукции.

8. На данном этапе составляются бюджеты центров ответственности, для чего используются бюджеты основных материалов, труда основных производственных рабочих и бюджет производственных накладных расходов.

Ответственность за разработку данного бюджета, как и всех последующих несет отдел контроллинга.

9. Разработка проекта отчета о прибылях и убытках позволяет определить, удастся ли компании достичь запланированную цель по прибыли.

10. Бюджет движении денежных средств (кассовая консолидированная смета) является важнейшим элементом бюджета компании, так как позволяет

оценить достаточность кассовой наличности, соответствующей запланированным операциям, в каждый из рассматриваемых моментов в рамках планового периода. Данный расчет помогает компаниям заранее выявлять периоды возникновения дефицита и избытка денежных средств, что может служить базой для рационального управления наличностью.

11. Разработка проекта баланса завершает работу над составлением

мастер–бюджета. На основе планового баланса может быть проведен соответствующий финансовый анализ с целью выявления значений наиболее существенных финансовых коэффициентов, анализ которых позволяет оценить приемлемость запланированных мероприятий.

В рассмотренной схеме мастер–бюджета выделяют две составные части:

- операционный бюджет, охватывающий этапы с первого по девятый и

- финансовый бюджет – с девятого по одиннадцатый.

Таким образом, проект отчета о прибылях и убытках является “мостиком” между операционным и финансовым бюджетами.

При рассмотрении этапов мастер–бюджета было обращено внимание на распределение ответственности. Следует отметить, что за разработку бюджета в целом, за обеспечение необходимой коммуникации и координации работ в целом ответственность несет контроллер компании.