Тема 2.3. Базовые концепции обоснования управленческих решений в стратегическом контроллинге

План темы:

• Сбалансированная система показателей

• Стратегическое позиционирование

• Концепция цепочки ценности

• Стратегический подход к анализу поведения затрат

Как известно, существует много определений того, что такое стратегия [1], [2], [3], [6] и др. Для использования в рамках контроллинга можно привести, например, следующее [6, 549]: “Стратегия определяет, как организация согласовывает собственные возможности с возможностями, предоставляемыми рынком, для достижения своих глобальных целей”. Разработка стратегии предполагает проведение сложного предварительного анализа, включающего, как минимум, следующие факторы:

- структура конкуренции (конкурентов);

- структура рынков сбыта (потребности, группы целей);

- тенденции технического развития (моды);

- структура рынков снабжения;

- окружающая среда (правовая, социальная, экономическая, политическая);

- собственные сильные и слабые стороны и пр.

Инструментами стратегического анализа являются, например, такие известные по курсу «Стратегический менеджмент» приемы как:

- анализ “разрывов”;

- анализ шансов и рисков (слабых и сильных сторон);

- анализ портфеля;

- концепция жизненного цикла товара и др.

Традиционные технологии внутрифирменного управления (управленческий учет) не затрагивали область стратегического планирования. Однако бурное развитие методов стратегического управления, которое наблюдалось в 80-е – 90-е годы XX -го века, сформировало потребность в стратегическом подходе к анализу затрат. В этот период появляются и получают развитие новые концепции учета, новые методы калькулирования, к рассмотрению которых мы и перейдем.

2.3.1. Сбалансированная система показателей

Традиционно основными элементами организации ответственности менеджеров считались:

- учет по центрам ответственности,

- измерение результатов деятельности, в том числе и деятельности менеджеров, в стоимостной форме.

Но, во-первых, задача (миссия) отдельных подразделений компаний не состоит только лишь в том, чтобы вырабатывать прибыль и генерировать заданную рентабельность, а, во-вторых, современные менеджеры понимают, что для процветания компании в будущем она должна создавать конкурентные преимущества сейчас.

В связи с этим постепенно формируются новые (стратегические) подходы к управлению, обладающие такими особенностями как [4]:

- ориентация систем управленческого контроля (см. п.3.1) на стратегическую перспективу;

- постановка перед каждым работником четкой цели его деятельности;

- обсуждение будущих выгод от формирования базисной компетенции компании, от развития отношений с потребителями, создания информационных систем;

- организация обучения персонала в процессе систематического анализа ключевых факторов успеха и обсуждения его результатов; - признание того факта, что самые значительные действия (и события) компаний не приводят к немедленному росту объема продаж или уменьшению издержек;

- поиск новых путей и способов информирования заинтересованных лиц о том, что собой представляет компания, на что она способна, так как такая информация расширяет и дополняет данные, которые можно получить из финансовой отчетности.

Развитее данных тенденций привело в конце ХХ-го столетия к формированию такого управленческого инструмента как система сбалансированных показателей, которая позволяет оценить деятельность организации по четырем аспектам (см. рис.2.5):

- финансовый,

- работа с клиентами,

- внутренние бизнес-процессы,

- возможности развития и роста.

По смыслу такая система является попыткой достижения сбалансированности множества различных экономических факторов.

В процессе разработке таких систем, исходят из следующих задач [4]:

- сделать цели деятельности для большинства сотрудников более ясными и убедительными, для чего при их описании следует использовать нефинансовые показатели,

- тщательно отобрать немногочисленное, но достаточное для выполнения контроля, количество показателей,

- использовать данную систему для реализации и пропаганды согласованной концепции стратегического развития компании.

При внедрении таких систем на западе обязательным условием было участие всех сотрудников в разработке миссии и стратегии компании.