
- •Содержание:
- •Раздел 1: Теоретические основы контроллинга……………………………….....6
- •Тема 1.1: Школы контроллинга……………………………………......................6
- •Тема 2.3. Базовые концепции обоснования управленческих решений в
- •Тема 2.4. Основополагающие принципы обоснования управленческих
- •Раздел 3: Основы комплексного межфункционального управления
- •Тема 3.1. Процесс управления и структура предприятия, подконтрольность
- •Тема 3.2. Целеполагание и планирование……………………………………….77
- •Тема 3.3. Реализация планов, контроль и анализ..................................................94
- •Введение
- •Раздел 1: Теоретические основы контроллинга
- •Тема 1. 1. Школы «контроллинга»
- •1.1.1. Краткая историческая справка
- •1.1.2. Особенности англо-американской концепции контроллинга
- •1.1.3. Континентальная (немецкоязычная) концепция контроллинга
- •Трактовка понятия «контроллинг» отечественными исследователями
- •Контрольные вопросы по теме 1.1:
- •Литература по теме 1.1:
- •Тема 1. 2: Определение понятия «контроллинг» на основе системного подхода
- •1.2.1. Предприятие как система
- •1.2.2. Управление, менеджмент, контроллинг
- •Контрольные вопросы по теме 1.2:
- •Литература по теме 1.2:
- •Тема 1. 3. Глубина контроллинга
- •1.3.1. Основное качество системы
- •1.3.2. Внутренняя среда предприятия
- •1.3.3. Взаимодействие предприятия с внешней средой
- •1.3.4. Закономерности процесса управления
- •Контрольные вопросы по теме 1.3:
- •Литература по теме 1.3:
- •Раздел 2. Функциональные технологии контроллинга
- •Тема 2.1. Технологии контроллинга и проблемы обоснования управленческих решений
- •2.1.1. Понятие экономических технологий и характеристика основных этапов развития контроллинга
- •2.1. 2. Ситуации принятия решений и понятие релевантности
- •Контрольные вопросы по теме 2.1:
- •Литература по теме 2.1:
- •Тема 2.2. Базовые модели оперативного контроллинга
- •2.2.1. Характеристика модели «объем – издержки - прибыль»
- •2.2.1.1. Модель «объем – издержки - прибыль» в многономенклатурном производстве
- •2.2.1.2. Структура операционных затрат и операционный леверидж
- •2.2.1.3. Ситуационный анализ
- •2.2.2. Учетные проблемы обоснования долгосрочных управленческих решений
- •Контрольные вопросы по теме 2.2:
- •Литература по теме 2.2:
- •Тема 2.3. Базовые концепции обоснования управленческих решений в стратегическом контроллинге
- •2.3.1. Сбалансированная система показателей
- •2.3.2. Современная концепция стратегического анализа
- •2.3.2.1. Стратегический подход к анализу поведения затрат
- •2.3.2.2. Стратегическое позиционирование
- •2.3.2.3. Концепция цепочки ценности
- •Контрольные вопросы по теме 2.3:
- •Литература по теме 2.3:
- •Тема 2.4. Основополагающие принципы обоснования управленческих решений в инновационном контроллинге
- •2.4.1. Концепция затрат за все время жизненного цикла продукта
- •2.4.2. Целевая калькуляция себестоимости и непрерывное совершенствование по затратам
- •2.4.3. Установление образцов
- •2.4.4. Улучшение бизнес-процессов
- •Контрольные вопросы по теме 2.4:
- •Литература по теме 2.4:
- •Раздел 3: Основы комплексного межфункционального управления предприятием
- •Тема 3.1. Процесс управления и структура предприятия, подконтрольность затрат
- •Контрольные вопросы по теме 3.1:
- •Литература по теме 3.1:
- •Тема 3.2. Целеполагание и планирование
- •3.2.1. Основы плановой деятельности на предприятии
- •3.2.2. Стратегическое планирование на предприятии
- •3.2.2.1. Целевая картина и целевые показатели
- •3.2.2.2. Показатели цели по прибыли
- •3.2.3. Бюджетирование
- •3.2.3.1. Мастер-бюджет
- •3.2.3.2. Жесткий и гибкий бюджеты
- •Контрольные вопросы по теме 3.2:
- •Литература по теме 3.2:
- •Тема 3.3. Реализация планов, контроль и анализ
- •3.3.1. Центры ответственности и оценка их деятельности
- •3.3.2. Социально - экономические аспекты внутрифирменного управления
- •3.3.3. Особенности составления внутрифирменной отчетности
- •3.3.4. Анализ отклонений
- •Контрольные вопросы по теме 3.3:
- •Литература по теме 3.3:
Тема 2.3. Базовые концепции обоснования управленческих решений в стратегическом контроллинге
План темы:
Сбалансированная система показателей
Стратегическое позиционирование
Концепция цепочки ценности
Стратегический подход к анализу поведения затрат
Как известно, существует много определений того, что такое стратегия [1], [2], [3], [6] и др. Для использования в рамках контроллинга можно привести, например, следующее [6, 549]: “Стратегия определяет, как организация согласовывает собственные возможности с возможностями, предоставляемыми рынком, для достижения своих глобальных целей”. Разработка стратегии предполагает проведение сложного предварительного анализа, включающего, как минимум, следующие факторы:
- структура конкуренции (конкурентов);
- структура рынков сбыта (потребности, группы целей);
- тенденции технического развития (моды);
- структура рынков снабжения;
- окружающая среда (правовая, социальная, экономическая, политическая);
- собственные сильные и слабые стороны и пр.
Инструментами стратегического анализа являются, например, такие известные по курсу «Стратегический менеджмент» приемы как:
- анализ “разрывов”;
- анализ шансов и рисков (слабых и сильных сторон);
- анализ портфеля;
- концепция жизненного цикла товара и др.
Традиционные технологии внутрифирменного управления (управленческий учет) не затрагивали область стратегического планирования. Однако бурное развитие методов стратегического управления, которое наблюдалось в 80-е – 90-е годы XX -го века, сформировало потребность в стратегическом подходе к анализу затрат. В этот период появляются и получают развитие новые концепции учета, новые методы калькулирования, к рассмотрению которых мы и перейдем.
2.3.1. Сбалансированная система показателей
Традиционно основными элементами организации ответственности менеджеров считались:
- учет по центрам ответственности,
- измерение результатов деятельности, в том числе и деятельности менеджеров, в стоимостной форме.
Но, во-первых, задача (миссия) отдельных подразделений компаний не состоит только лишь в том, чтобы вырабатывать прибыль и генерировать заданную рентабельность, а, во-вторых, современные менеджеры понимают, что для процветания компании в будущем она должна создавать конкурентные преимущества сейчас.
В связи с этим постепенно формируются новые (стратегические) подходы к управлению, обладающие такими особенностями как [4]:
- ориентация систем управленческого контроля (см. п.3.1) на стратегическую перспективу;
- постановка перед каждым работником четкой цели его деятельности;
- обсуждение будущих выгод от формирования базисной компетенции компании, от развития отношений с потребителями, создания информационных систем;
- организация обучения персонала в процессе систематического анализа ключевых факторов успеха и обсуждения его результатов; - признание того факта, что самые значительные действия (и события) компаний не приводят к немедленному росту объема продаж или уменьшению издержек;
- поиск новых путей и способов информирования заинтересованных лиц о том, что собой представляет компания, на что она способна, так как такая информация расширяет и дополняет данные, которые можно получить из финансовой отчетности.
Развитее данных тенденций привело в конце ХХ-го столетия к формированию такого управленческого инструмента как система сбалансированных показателей, которая позволяет оценить деятельность организации по четырем аспектам (см. рис.2.5):
- финансовый,
- работа с клиентами,
- внутренние бизнес-процессы,
- возможности развития и роста.
По смыслу такая система является попыткой достижения сбалансированности множества различных экономических факторов.
В процессе разработке таких систем, исходят из следующих задач [4]:
- сделать цели деятельности для большинства сотрудников более ясными и убедительными, для чего при их описании следует использовать нефинансовые показатели,
- тщательно отобрать немногочисленное, но достаточное для выполнения контроля, количество показателей,
- использовать данную систему для реализации и пропаганды согласованной концепции стратегического развития компании.
При внедрении таких систем на западе обязательным условием было участие всех сотрудников в разработке миссии и стратегии компании.