4.Социально-демографическая структура коллектива и ее влияние на систему

управления персоналом.

СОЦИАЛЬНО-ДЕМОГРАФИЧЕСКИЕ ГРУППЫ – общности людей, объективно складывающиеся на основе некоторых единых социально-демографических признаков.

Основные признаки Социально-демографической структуры персонала:

• по полу (мужчины и женщины),

• по возрасту (молодежь, люди зрелого возраста и др.),

• по уровню образования (среднее, среднее специальное, высшее и др.),

• по стажу работы (новичок, ветеран труда и др),

• семейное положение, уровень доходов.

Социальная структура коллектива - это важный параметр, влияющий на эффективность деятельности предприятия. Благоприятная социальная структура способствует развитию трудовой активности, творческой инициативы, высокой дисциплины труда и росту его эффективности. Неблагоприятная социальная структура затрудняет эффективное решение производственных задач.

Возраст, половая принадлежность и образование прямо влияют на систему управления персонала, выступая непосредственно мотивационными факторами.

1) Возраст сотрудника как фактор мотивации персонала

Разделим возраст сотрудников компании на три условных группы:

• сотрудники в возрасте 16—24 лет. К данной категории обычно относятся практиканты, студенты вузов, стажеры;

• сотрудники в возрасте 24—35 лет. К данной категории относят специалистов с высшим образованием, которые находятся только в самом начале своего профессионального пути;

• сотрудники в возрасте 36 и более лет. К данной категории относятся опытные, зрелые профессионалы.

Проанализировав возрастные данные сотрудников, можно сделать следующие выводы.

• Сотрудники первой группы обычно проявляют профессиональный интерес к получению новой информации, необходимой им для выполнения своих должностных обязанностей. Эта группа людей мотивирована на работу в стабильной компании. Компания должна создать все необходимые условия для обучения и развития такого типа персонала. К этой категории сотрудников лучше прикрепить наставника, который будет предоставлять всю необходимую информацию, создаст все необходимые условия для раскрытия их возможностей, окажет помощь в формировании практических навыков.

• Сотрудники второй группы обычно мотивируются, прежде всего, условиями работы. Эти условия должны способствовать профессиональному самоутверждению и росту. Данная категория сотрудников заинтересована в прохождении курсов повышения квалификации. Им интересна работа, связанная с новыми проектами. Также они заинтересованы в заработке.

• Сотрудники третьей категории обычно заинтересованы в получении должностного статуса, который соответствует их квалификации. Они ценят социальный пакет компании, стабильность, дружный коллектив, а также они не против поработать на руководящей должности, в качестве коуч-руководителя (человек, передающий свои знания и умения молодому поколению).

2) Половая принадлежность как мотиватор персонала

С одной стороны, бытует мнение, что пол не играет важной роли в мотивации персонала. Но все-таки различия существуют.

Молодые женщины и мужчины могут предпочесть работать в гетерогенном коллективе, который по возможности должен состоять из их сверстников. Это свидетельствует о том, что данная категория персонала, скорее всего, предпочтет работать в коллективе своего возраста. В свою очередь, данное решение будет считаться фактором мотивации.

Более опытные, зрелые сотрудники, преимущественно мужского пола, в основном, заинтересованы в заработной плате и карьере. Женщины, наоборот, в стабильности, возможности своевременного окончания рабочего дня и позитивной атмосфере.

3)Образование как мотивационный фактор

Такого фактора мотивации персонала, как образование, мы уже косвенно касались в возрастной мотивации. Так, если сотрудник находится в возрастной градации 35—40 лет, то для него одним из мотивирующих факторов будет возможность получить за счет компании дополнительное образование. В последнее время наиболее актуальными формами обучения стали краткосрочные программы обучения в форме тренингов

Сравнивая характеристики персонала различных возрастных групп, выделяемые в отечественной литературе и зарубежом, можно отметить одну весьма четкую тенденцию. Если в зарубежной теории и практике основные преимущества отдаются персоналу среднего возраста, то в России - положительные характеристики персонала различного возраста смещены в пользу молодых работников. Объяснение этому мы видим в общеисторической закономерности, согласно которой в переходные, переломные моменты жизни общества ведущая и активная роль трансформируется в сторону молодежи.

Представленные выше характеристики персонала разного возраста показывает, что в каждой из групп имеются и положительные и отрицательные качества. Задача управления как раз и заключается в том, чтобы найти оптимальные, адекватные методы воздействия, чтобы гармонизировать интересы работника и организации.

Характеристики, обусловленные наличием стажа достаточно тесно коррелируют, а иногда и дублируют характеристики, обусловленные возрастом работников. Прежде всего это относится к изменению ценности стажа работы в организации как качества сотрудника. Раньше считалось, чем больше человек отработал в одной должности, тем он ценнее для организации. Однако в условиях динамично меняющихся условий наличие стажа часто может свидетельствовать о необходимости переобучения работника, так как радикально изменились условия. Во-вторых, являясь показателем подструктуры опыта, стаж транслирует и так называемый «негативный опыт». В третьих, изменились представления о норме с точки зрения времени работы в одной должности, которое ограничивается пятью-семью годами.

Системы управления персоналом, применяемые на предприятиях в настоящее время, не учитывают того, что люди все чаще и чаще меняют работу. «Человек, закончивший бизнес-школу в 80-х годах, за свою жизнь сменит 7 мест работы. Человек, получивший бизнес-образование в 2000 году и сменит 20 мест работы. Соответственно резко растут издержки компании на подбор и удержание персонала». Анализируя сложившуюся ситуацию на рынке труда, ученые отмечают, что фактически наблюдается кризис традиционной системы отношений между человеком и организацией.

Во-первых, раньше организация в сознании представлялась многоуровневой иерархической системой, по вертикали которой человек может продвигаться в течение всей рабочей жизни. Главное - попасть в хорошую организацию на раннем этапе своей карьеры. Организация предоставляла сотруднику гарантированный доход и участие в своем собственном процветании. В обмен на это человек был лоялен с собственной организацией, он отдавал ей свои силы, свое сердце. Сегодня сотрудники рассматривают свою карьеру не как передвижение по иерархической лестнице в рамках одной организации, а как цепь проектов, которые им интересны. Эти проекты могут быть реализованы в рамках одной организации, а могут - в рамках нескольких.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что персонал различных социальных групп существенно отличается друг от друга по качественным характеристикам и восприятию управленческих воздействий. Применение единых стандартных технологий управления не соответствует уровню развития разных социальных групп и, следовательно, не может быть эффективным. С этой точки зрения системный подход к управлению персоналом обусловливает необходимость разработки отдельных подсистем системы управления персоналом, ориентированных на воздействие на отличающиеся между собой объекты управления - социальные группы.