101. Конкурентная цена в стратегическом маркетинге.
Цена является важным основанием конкурентной борьбы.
Ценовая конкуренция – вид конкурентной борьбы.
Фирмы-продавцы двигаются по кривой спроса, т.к. цены представляют собой гибкий процент маркетинг, ими легко маневрировать под воздействием множества факторов.
Основное условие ведения конкурентной борьбы с помощью цен – постоянное совершенствование производства и снижение себестоимости. Выигрывает тот предприниматель, который располагает реальным шансом снижения издержек.
Механизм ценовой конкуренции действует следующим образом:
Фирма производитель устанавливает цены ниже рыночных, конкуренты, которые не могут пойти на это разоряются
Такая политика получила название – «войны цен». Некоторые фирмы все таки удерживаются на рынке, дожидаясь, когда произойдет повышение цен. В этом случае цель войны не достигается и фирмам-инициаторам приходится смериться и продолжать политику снижения цен, надеясь на уход с рынка всех конкурентов. Однако война цен – дело трудное и разорительное, на выигрыш может рассчитывать только сильная фирма, если же конкурирующая фирма находится в равных условиях, то ценовая война бессмысленна. В такой ситуации оправдано маневрирование ценами. Эта политика состоит из предоставления покупателям скидок, тайное снижение цен по сравнению с прейскурантами
Одновременно с ценовой конкуренцией действует неценовая конкуренция. Хотя цена не уменьшается, но на первый план выступает уникальная техническая возможность, которая привлекает покупателя. В результате товар становится более конкурентным. Поэтому перед фирмами стоит задача постоянного усовершенствования товаров, проводить маркетинговые мероприятия.
102. План стратегического маркетинга. Анализ риска и непредвиденных обстоятельств.
Назначение плана стратегического маркетинга заключается в том, чтобы четко и системно описать стратегический выбор, сделанный фирмой в целях обеспечения своего долгосрочного развития. Данный выбор должен последовательно воплотиться в решения и программы действий фирмы.
Разработка стратегического плана фирмы начинается с проведения стратегического анализа того рынка, на котором фирма проводит свою деятельность. Стратегический анализ рынка заключен в получении ответов на 6 вопросов:
1) какой рынок является для фирмы базовым, и какова стратегическая миссия фирмы на этом рынке?
2) какие рынки товара образуют базовый рынок и какое позиционирование избрано на этих рынках?
3) какова объективная привлекательность рынков товара, и какие возможности, угрозы связаны с ними?
4) в чем отличительные особенности фирмы по отношению к рынкам товара, ее слабые и сильные стороны и ее конкурентное преимущество?
5) какую стратегию охвата и развития необходимо избрать, и каков должен быть уровень стратегических притязаний на товарных рынках, входящих в портфель фирмы?
6) как выбранные стратегические цели преобразуются в комплекс операционного маркетинга: товар, сбыт, цена и коммуникация?
Ответы на эти вопросы дают возможность определить цели фирмы и структуру плана.
После стратегического анализа рынка необходимо согласовать избранные цели, средства, необходимые для их достижения, конкретные программы действий, подлежащие выполнению, а также предварительную ведомость доходов и расходов по каждому направлению деятельности и по фирме в целом.
Итак, стратегический план маркетинга – это финансовый план, содержащий информацию об источниках и назначении финансовых потоков. Он определяет всю экономическую активность фирмы и непосредственно влияет на все остальные ее функции:
- НИОКР: потребности рынка должны быть переведены в новые, улучшенные или адаптированные товары.
- Финансы: программа маркетинга должна учитывать финансовые ограничения и доступность ресурсов.
- Производство: объемы продаж имеют ограничения по производственным возможностям и скорости доставки.
- Кадровые ресурсы: выполнение плана подразумевает наличие квалифицированного и подготовленного персонала.
Задача стратегического маркетинга в том, чтобы постоянно ориентировать все виды деятельности фирмы в направлениях, обеспечивающих ее развитие и рентабельность.
Стратегический план фирмы воздействует на все ее функции, включая не только управление маркетингом, но и межфункциональную координацию.
Важность стратегического планирования состоит в следующем:
План отображает систему ценностей и взгляды высшего руководства, а также его прогнозы на будущее, что помогает сориентировать персонал фирмы в нужном направлении;
План объясняет исходную ситуацию на рынке, что позволяет делать планируемые результаты более осмысленные для руководства фирмы;
План есть инструмент координации, который обеспечивает согласованность целей и в случае конфликтов и противоречий облегчает выработку компромиссов на базе объективных критериев;
План повышает готовность фирмы реагировать на непредвиденные изменения;
План способствует более жесткому управлению фирмой, основанному на нормах, бюджетах и графиках.
Существуют также и недостатки:
Неполнота и недостаточность информации – необходимо располагать всеми данными, относящимся к отрасли, тенденциям рынка, намерениям конкурентов, долям рынка, технологическим новшествам. Часто обнаруживается, что главные проблемы связаны с избытком данных и с поверхностным анализом имеющейся информации. Для успешного существования фирмы она должна обладать системой маркетинговой информации, позволяющей отслеживать деятельность конкурентов и технологический прогресс;
Надежность прогнозов и жесткость плана – план позволяет выделить границы деятельности, но чаще всего среда требует быть» готовым ко всему». План должен увеличивать гибкость реакции благодаря быстрой интерпретации наблюдаемых изменений на базе проведенного систематического анализа возможных ситуаций. План должен своевременно пересматриваться.
Процесс стратегического планирования маркетинга:
изложение стратегической миссии (дает персоналу понимание целей фирмы и помогает выработки единой позиции; во внешней сфере способствует созданию цельного образа фирмы, объясняя какую экономическую и социальную роль в обществе она стремится играть; включает 4 обязательных элемента:
история фирмы
определение области деятельности
приоритетные цели и ограничения (ограничения – описание имеющихся ресурсов – капитал, производственные возможности, кадры)
основные стратегические варианты (выбор конкурентной стратегии)
Факторы, учитываемые при формулировании стратегической миссии: клиенты, товары или услуги, размещение, технология фирмы, экономическая цель фирмы, философия фирмы, имидж фирмы, социальная ответственность.
анализ внешних факторов: привлекательность среды
анализ конкурентоспособности (анализ сильных и слабых сторон.
В результате проведенного стратегического анализа фирма располагает необходимыми данными для принятия основополагающих решений, связанных с формированием системы целей, и для выбора соответствующей стратегии развития, которая затем будет трансформирована в программы действий (формирование целей – выбор стратегического пути – согласование с бюджетом маркетинга)
Анализ риска и планирование непредвиденных обстоятельств.
Этот процесс включает следующие вопросы:
- целесообразность - т.е. представляет план или проект реальные и устойчивые конкурентные преимущества;
- обоснованность - т.е. являются ли гипотезы реалистичными и каково качество исходной информации;
- осуществляемость - обладаем ли мы необходимыми ресурсами и целями целеустремленности;
- согласованность – т.е. согласованы ли элементы плана между собой и соответствуют ли характеристиками среды;
- уязвимость – т.е. каков уровень риска и какие факторы определяют успех или поражение;
- гибкость – на сколько мы связаны в наших решениях.
Можем ли мы отсрочить выбор, сократить наше обязательство, провести преобразование, диверсификацию, деинвестирование.
- рентабельность – т.е., какова реальная привлекательность проекта.
Важно знать фактор уязвимости и фактор стабильности.
Фактор уязвимости: -узкое применение товара;
- технологическая зависимость; - единственная сбытовая сеть; - высокая степень капитализации и связанность инвестиций; - имидж ограниченности; - базирование на неконтролируемые факторы.
Факторы стабильности: - базовые ценности; - разнообразие применений; - многочисленные технологии; - несколько сбытовых сетей; - многообразие инвестирования: лизинг, совместное владение; - имидж универсальность; - базирование на стабильные факторы.
Даже при тщательном планировании могут возникнуть проблемы, провоцирующие кризис. Кризис характеризуется следующими чертами:
событие возникает внезапно, непредвиденно
оно ставит проблемы, в отношении которых у фирмы нет никакого опыта
неспособность к быстрой реакции ведет к финансовым потерям или упущенным возможностям
необходима экстренная реакция, которая не может быть выработана в рамках обычных систем и процедур.
Поэтому необходимо создание системы экстренного планирования, для этого необходимо:
- по результатам анализа уязвимости выявить опасные места и зоны опасности;
- построить системы слежения и выработки сигналов;
- разработать план реакции или переориентации, опирающуюся на выработанную стратегию;
- адаптировать описанную процедуру к рискам.
План выхода из кризиса должен предусматривать: - систему экстренной коммуникации, кот-ая обращается ко всем структурам организации; - распределение функций высшим руководством между 3-мя группами: текущее управление, морального климата, группа выработки реакции; - создание специальной целевой группы кризиса; хорошая подготовка этой группы и сети коммуникации.
Уязвимость стратегического плана зависит от факторов – масштаба риска и степени контроля, для ее определения предложена матрица – «анализ уязвимости».
В ней показаны зоны уязвимости и степень контроля.
Риск
Высо-
I
|
II |
III
|
IV |
Низ-
кий
Высокий Низкий
Контроль
I – (риск и степень контроля высоки) –зона факторов стратегической важности;
II – (риск высок при низкой степени контроля) зона уязвимости;
III – (низкий риск, высокий контроль) – зона операционных проблем, здесь не требуется особых процедур управления;
IV – (низкий риск, низкий контроль) - зона правдоподобной гипотезы – достаточно сформулировать гипотезу и разработать предположительные решения.