Блок 3. Человеческий фактор в системе управления
§1 Руководство как вид деятельности
§2 Проблемы власти и влияния личности
§3 Поведенческий аспект коммуникаций и принятия решений
§4 Изменения в системе управления
§1 Руководство как вид деятельности
Разделение труда менеджеров – это специализация управленческих работников на выполнение определённых видов деятельности, разграничение полномочий, прав и сфер ответственности, на основании которых решаются проблемы. При этом различают:
1
.
Вертикальное разделение – это разделение
по уровням управления (рисунок 8).
В
З - высшее звено
Ср З - среднее звено
Н
З - низшее звено
Рисунок 8 – Иерархия уровней менеджмента
Верхний уровень пирамиды занимают топ-менеджеры, несущие ответственность за деятельность организации в целом. Топ-менеджеры отвечают за определение целей организации, разработку стратегии их достижения, контроль за внешней средой, т.е. общее стратегическое руководство организацией. Данный уровень составляет только 3-7% от общего числа управляющего персонала компании.
Средний уровень – это менеджеры, занимающие позиции на промежуточных уровнях властной пирамиды. Они составляют 50% всего управленческого персонала. Данные менеджеры ответственны за реализацию принятых высшим руководством общих стратегий.
Низовой уровень – это менеджеры, имеющие в своем подчинении конечных исполнителей. Они обеспечивают эффективность производства, мотивируют подчиненных, уделяя основное внимание выполнению задач.
2. Горизонтальное разделение труда – предусматривает конкретный объём работ по выделенным направлениям специализации.
3. Структурное разделение – вытекает из организационной структуры, сферы деятельности, специфики организации.
4.Функциональное разделение – основывается на формировании группы работников, выполняющих одноименные функции менеджмента.
5. Технологическое или профессионально-квалификационное разделение – учитывает сложность, специфику и виды выполняемых работ.
Таким образом, работа менеджера характеризуется широким набором видов деятельности по управлению организацией.
Исследования Г.Минцберга среди высшего звена управляющих показывают, что управленческая деятельность может быть описана в терминах исполнения менеджерами десяти основных ролей. Основные роли могут быть сгруппированы в три категории: межличностные, информационные и связанные с принятием решений (таблица 4).
Таблица 4 – Роли, выполняемые менеджером
Название |
Содержание (функции) |
Примеры |
Межличностные роли |
||
1. Главный руководитель |
Выполняет обычные обязанности правового и социального характера |
Церемонии, собрания и т.п. |
2. Лидер |
Отвечает за мотивацию и активацию подчинённых на достижение целей организации, координирует их усилия, отвечает за набор и подготовку работников
|
Все управленческие действия с участием подчинённых |
3. Связующее звено |
Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации |
Переписка, участие в семинарах и собраниях |
Информационные роли: |
||
4. Получатель информации |
Собирает текущую информацию специализированного характера о внешней и внутренней среде организации |
Обработка почты, работа с контрактами и т.п. |
5. Распространитель информации |
Передаёт информацию подчинённым фактически или интерпретирует, разъясняя политику и основные цели организации |
Обработка почты, беседы, обзоры |
6. Источник информации |
Передаёт информацию для внешних контактов с целью организации планов политики действий |
Участие в заседаниях, общение через почту |
Роли, связанные с принятием решений: |
||
7. Предприниматель |
Определяет направление роста организации (внутри и вне организации); разрабатывает и запускает проекты по совершенствованию организации; контролирует разработку проектов |
Проведение заседаний по разработке перспективных планов, стратегии |
8. Устраняющий нарушения |
Обеспечивают корректировочные действия, когда организация оказывается перед неожиданными нарушениями |
Участие в совещаниях по обсуждению стратегических вопросов. |
9. Распределитель ресурсов |
Отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации |
Составление планов, программ работы подчинённых. |
10. Посредник |
Заключает сделки с лицами и группами внутри своих подразделений, с организацией в целом и внешней средой |
Заключение договоров, соглашений и т.д. |
Современный менеджер – это не просто человек, который реагирует на внешние изменения, воздействующие на него и организацию, он активно влияет на эти события, актуализируя себя, свои способности управлять собой и другими людьми в любой ситуации.
Можно выделить следующие основные требования к профессиональной компетенции современных менеджеров:
Специальные знания и способности (умение обосновывать и принимать решения в любых ситуациях).
Информированность (по вопросам развития отрасли, предприятия, техники, технологии, конкуренции, спроса и др.).
Опыт работы по специальности.
Способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия.
Владение современными информационными технологиями (знание ПК).
Способность управлять людьми и самим собой.
Чувство долга и преданность делу; честность и доверие.
Умение чётко выражать свои мысли и убеждать.
Уважительное отношение к людям вне зависимости от их полномочий.
Способность быстро восстанавливать физические и душевные силы и критически оценивать свою деятельность и др.
Каждый руководитель – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Различают два кардинально противоположных стиля руководства.
Автократичный лидер авторитарен, обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям. Автократ централизует в максимальной степени полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, оказывает психологическое давление.
Либеральный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые аппелируют к потребностям высокого уровня своих подчиненных, не навязывает свою волю, позволяет определять свои цели в соответствии с целями, которые он сформулировал для организации или подразделения, старается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. Он устремлен к тому, чтобы починенные имели внутренний мотив и настрой на хорошую работу, вникали в проблемы организации для лучшего их разрешения.
В методике авторов Р.Блейка и Д.Мутон «Решетка менеджмента» представлены вероятные стили управления организацией и ее персоналом. Согласно этой методике каждый менеджер должен знать свое положение на этой решетке, что поможет иметь правильную ориентировку, четче определить цели, повысить свою квалификацию.
Р.Блейк и Дж.Мутон пришли к выводу, что любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком.
Первая «силовая линия» ведет к максимальному объему производства, выражающемуся в разнообразных формах товаров и услуг. Постоянные цели - максимальный объем прибыли, снижение издержек производства. Стремление достичь этого любой ценой влечет за собой негативные последствия.
Вторая «силовая линия» направлена на человека, она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям. Вторая цель – хорошее самочувствие и удовлетворенность работой.
Между этими «силовыми линиями» есть определенное противоречие, в котором и расположено поле решетки, имеющей 9 градаций. Это позволяет определить пять характерных типов (стилей) поведения руководителей (рисунок 9):
производство
-
9.1.
9.9.
5.5.
1.1.
1.9.
люди
Рисунок 9 – Решетка менеджмента
9.1. – обозначает стиль управления без остатка ориентированный на производство и уделяющий минимальное внимание конкретным людям. Это жесткий курс администратора. У руководителя большую часть времени поглощают функции надзора, а исполнители под любым предлогом стараются уйти из-под постоянного давления.
1.9. – этот стиль во главу угла ставит человеческие отношения, производительность оказывается на втором плане. Превалирует мнение, что и на предприятии надо оставаться человеком: поделиться своими радостями и горестями, а дело как бы должно решаться само собой. Сотрудники сами понимают, что такой руководитель оказывается неподходящим.
5.5. - управляющий такого типа стремиться к надежному среднему уровню. Их девиз «Не хватать звезд с неба», им свойственен компромисс. Результаты такого управления получаются половинные, т.е. большого успеха ждать не следует.
1.1. – в левый нижний угол решетки следует поместить тех, кто ни к чему не стремиться – ни к производственным результатам, ни к установлению гуманных условий производства. Возможно ли, чтобы такие люди занимали руководящие посты?
9.9. – наивысшие результаты при максимальном учете потребностей людей. Р. Блейк и Дж. Мутон считают, что нужно стремиться к такому стилю управления. А ключ к этому в мотивации, основанной на реальных человеческих потребностях, целях, совместно установленных с сотрудниками, создании условий работы, позволяющих им наилучшим способом использовать свои возможности. Этот стиль состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости.
На основе своей «решетки» Р. Блейк и Д. Мутон сформулировали концепцию обучения управляющих, приближавшую их к идеальной линии поведения при управлении. Суть в том, чтобы постоянно анализировать собственный стиль управления и сравнивать его с идеальной линией поведения. Концепция обучения весьма эффективна, т.к. предполагает работу в малых группах в виде семинара, дискуссии, открытого критического обсуждения и т.д., где открывается истинное лицо каждого участника. Человек, стремящийся повысить уровень своего руководства, корректирует свою линию поведения и использует полученные знания и навыки в своей повседневной работе.
С целью повышения уровня эффективности руководства необходимо также и опираться на опыт известных менеджеров. Руководитель службы маркетинга известнейшей корпорации «IBM» Дж. Роджерс приводит следующие рекомендации:
Ответственность и подотчетность. Эффективный руководитель делегирует полномочия своим подчиненным, предоставляя свободу принятия решений, и требует отчета о результатах.
Реализация чужих решений. Хороший менеджер выполняет решения своих вышестоящих руководителей так, как если бы это были его собственные решения. Слабый менеджер формирует у сотрудников отношение противопоставления типа «мы и они».
Установление приоритетов. Умение устанавливать первоочередность выполнения дел действительно необходимых в данной ситуации. Менеджер вплотную может заниматься не более, чем 5 вопросами.
Заражать энергией. Энтузиазм, имеющий реальную основу, при выполнении любой работы заразит всех сотрудников.
Быть честным и надежным.
Настрой на успех. Вера в успех передается подчиненным, а через них клиентам, которых они обслуживают.
Сохранять равновесие. Если вы хотите прилично зарабатывать, вы должны и работать соответственно. Но если работа вытесняет все остальное (отдых, домашние дела и т.д.), то необходимо пересмотреть свой образ жизни.
Спрашивать совета. Не только самому советовать, но и смело обращаться за советом к другим людям, даже если это ваши подчиненные. Не надо бояться окружать себя самыми лучшими кадрами. Боязнь брать на работу способных людей свидетельствует о слабости руководителя.
Хвалить на людях, критиковать с глазу на глаз.
Умение предвидеть. Умение предвидеть ход особых событий и способность выработать соответствующую стратегию является одним из наиболее труднодостижимых и в то же время необходимых качеств хорошего руководителя.
Обладая необходимыми качествами и способностями, применяя в совокупности перечисленные требования, используя рациональный стиль управления, менеджер будет эффективным и приведет к эффективности организацию.