- •Понятие организации. Признаки и функции организации
- •Типы и модели организации.
- •Процессы в организации. Содержание и особенности основных процессов.
- •4) Процессы в организации. Содержание и особенности вспомогательных процессов.
- •5) Процессы в организации. Содержание и особенности управленческих процессов.
- •6) Законы существования и развития организации.
- •7) Эволюция представлений об организации как об объекте менеджмента.
- •8) Описание организации как объекта управления.
- •9) Модель механистической конструкции организации
- •10)Организация как коллектив единомышленников.
- •11) Организация как сложная иерархическая система.
- •12) Организация, реализующая концепцию заинтересованных групп.
- •13) Определения и свойства системы. Классификация систем.
- •14) Системные свойства организации. Организация как система управления.
- •15) Системный анализ функционирования организации. Принципы системного анализа
- •16) Системный анализ функционирования организации. Основные этапы и процедуры
- •17) Системный анализ функционирования организации. Основные подходы.
- •18) Внутренняя среда организационной системы.
- •19) Социально-экономическая политика и цели развития организации.
- •20)Основные организационные структуры управления
- •21) Мотивационные отношения организации.
- •22) Роль руководителя в системе управления персоналом.
- •23) Корпоративная культура организации.
- •24) Модель организационного дизайна. Основные блоки модели
- •25)Разработка организационного дизайна. Концепции специализации и группировки видов деятельности как способ построения структуры организации.
- •26)Разработка организационного дизайна. Основные процедуры при разработке процессов в организации.
- •27) «Организационная способность» и её значение.
- •28) Внешняя среда организационной системы.
- •29) Свойства внешней среды.
- •30) Взаимодействие организации с внешней средой. Основания и приёмы взаимодействий.
- •31) Стили взаимодействия организации с внешней средой.
- •32) Связь между внутренней и внешней средой организации.
- •33) Анализ среды организации. Методы анализа макроокружения организации.
- •35) Свот-анализ как метод изучения внешней среды. Матрица угроз.
- •36) Свот-анализ как метод изучения внешней среды. Матрица возможностей.
- •37) Составление профиля среды как метод оценки среды организации
- •38) Маркетинговая политика организации.
- •39) Обзор основных тенденций в развитии дизайна организаций
- •40) Горизонтальная организация: преимущества, проблемы и издержки.
- •41) Горизонтальная организация: разработка механизмов межфункциональной
- •42) Горизонтальная организация: формы межфункциональной координации.
- •43) Горизонтальная организация: процесс и методы создания формальных межфункциональных групп.
- •44) Горизонтальная организация: формирование горизонтальной иерархии управления.
- •45) Концепция управления качеством: история развития, основные компоненты, факторы успеха.
- •46) Реинжиниринг как концепция управления организацией.
- •47) Реинжиниринг: стадии программы, проблемы, факторы успеха.
- •1)Формирование команды высших менеджеров
- •2)Назначение владельцев процессов и создание команды реинжиниринга
- •3)Внедрение новых процессов
- •4)Мониторинг и оценка
- •48) Аутсорсинг как концепция управления организацией. Основные причины и области использования.
- •7)Наличие функций, которыми трудно управлять, или которые находятся вне контроля
- •8)Получение доступа к капитальным ресурсам
- •9)Снижение риска
- •10)Получение дополнительных средств
- •49) Аутсорсинг как концепция управления организацией. Выгоды применения.
- •7)Наличие функций, которыми трудно управлять, или которые находятся вне контроля
- •8)Получение доступа к капитальным ресурсам
- •9)Снижение риска
- •10)Получение дополнительных средств
- •50) Аутсорсинг как концепция управления организацией. Выбор ключевых компетенций организации.
- •Пограничные работники как агенты знаний
- •53) Основные типы организаций, использующие новый “технологический” дизайн
- •54) Модель организационного развития л. Грейнера
- •5 Этапов, стадии роста
- •55) Теория жизненных циклов и. Адизеса.
- •10 Этапов жизни организации
- •56) Этапы жизненного цикла организационного развития по Емельянову и Поварницыной.
- •57) Метод Организационного Развития. Основные типы изменений в организациях.
- •58) Основные направления и фазы планируемых изменений.
- •59) Процесс организационного развития.
- •60) Инструменты организационного развития.
7)Наличие функций, которыми трудно управлять, или которые находятся вне контроля
Если функцией трудно управлять, или контроль над ее исполнением затруднен, то прежде всего необходимо выяснить, что является причиной такого положения вещей
8)Получение доступа к капитальным ресурсам
Внутри корпораций часто существует серьезная конкуренция между подразделениями и бизнес-единицами за капиталовложения. Решения о приоритетах инвестирования финансовых ресурсов являются одной из наиболее важных сфер принятия решений высшим руководством. Инвестирование в те сферы деятельности, которые не являются ключевыми для организации, часто приносится в жертву капитальным инвестициям в те сферы, которые напрямую связаны с производством или предоставлением услуг потребителю.
9)Снижение риска
Любые инвестиции связаны с большим риском. Большинство компаний работает в условиях, когда происходят исключительно быстрые изменения на рынках, в конкуренции, в мерах государственного регулирования и возможностях привлечения финансовых ресурсов. Вследствие этого риск ведения операций, особенно тех, которые требуют серьезных капиталовложений, существенно возрастает. Риск ведения операций поставщиками, специализирующимися на оказании определенных услуг и работающими со многими клиентами, в большинстве случаев оказывается ниже, чем риск осуществления операций собственными силами. Уменьшение риска также связано с возможностью выбора между поставщиками.
10)Получение дополнительных средств
Часто долговременный контракт с поставщиком, предусматривающий замещение продуктов или услуг, ранее производимых компанией, продуктами и услугами поставщика, предполагает продажу части активов потребителя поставщику. Эти активы могут включать в себя оборудование, машины, лицензии, ранее используемые в текущих операциях покупателя. Продажа данных активов обычно осуществляются по балансовой стоимости, которая часто оказывается выше рыночной стоимости.
50) Аутсорсинг как концепция управления организацией. Выбор ключевых компетенций организации.
Аутсорсинг – это выведение из состава компаний тех видов деятельности, которые напрямую не связаны с ключевыми компетенциями компаний и не привносят существенного вклада в создание компанией добавленной стоимости.
Ключевая компетенция – это взаимосвязанный набор навыков, способностей и технологий, который придает компании уникальность в определенной области или сфере деятельности.
Выбор ключевой компетенции компании может происходить двумя путями:
1)Отказ от тех видов деятельности, которые не создают основного дохода компании или не вносят значительного вклада в повышение конкурентоспособности компании. Эти виды деятельности могут быть выведены из состава организации в юридически самостоятельную фирму или, в случае их низкой рентабельности, просто прекращены. Может также быть принято решение об их продаже конкурентам.
2) В том случае, если некоторые виды деятельности не связаны напрямую с ключевой компетенцией, однако, являются жизненно необходимыми для работы компании, они могут осуществляться на контрактной основе в рамках политики привлечения внешних ресурсов - аутсорсинга.
Политика привлечения внешних ресурсов – это стратегическое использование внешних ресурсов для выполнения деятельности, традиционно осуществляемой внутренними ресурсами и персоналом компании.
51) Самообучающаяся организация: основные характеристики.
Самообучающаяся организация – способность организации как системы сохранять и улучшать те знания и навыки работы, которые приобретаются в результате опыта ее сотрудников подразделений и являются важными для достижения стратегических целей организации.
Важным является то, что знания и навыки остаются внутри самообучающейся организации, даже если их носители уходят в другую фирму.
Основные характеристики самообучающейся компании:
Включение концепции самообучения в стратегию организации
Совместная разработка политики
Информирование (информационные системы)
Системы учета, бюджетирования и отчетности
Отношения типа “продавец-покупатель” внутри компании
Гибкая система вознаграждений
Гибкие роли и гибкие матричные структуры
Пограничные работники как агенты знаний
Изучение практики других компаний
Климат, поощряющий обучение
Возможности саморазвития для всех
Включение концепции самообучения в стратегию организации
При разработке стратегии компании необходимо учесть, что в самообучающейся организации должны быть предусмотрены большие возможности экспериментирования. Необходимо предпринимать быстрые действия в ответ на изменения условий внешнего окружения.
Совместная разработка политики
Концепция предполагает, что цель создания самообучающейся организации не может быть достигнута, если все члены компании не разделяют устремлений высшего руководства. Система участия в принятии решений может охватывать не только сотрудников компании, но и всех заинтересованных в работе компании лиц: потребителей, поставщиков, владельцев и т.д.
Информирование (информационные системы)
Самообучение системы невозможно без обеспечения доступа всех заинтересованных лиц к коллективному знанию, без широкого распространения знаний в организации. Основную роль в этом должны играть информационные системы компании.
Системы учета, бюджетирования и отчетности
Изменение систем учета, бюджетирования и отчетности должно быть направлено на стимулирование инициативы и на предоставление сотрудникам возможности экспериментировать при определенной степени риска. Центральная идея изменения этих систем состоит в том, что все сотрудники и подразделения компании должны действовать как владельцы малого бизнеса.
Отношения типа “продавец-покупатель” внутри компании
Самообучающаяся организация стремится к тому, чтобы взаимоотношения между подразделениями и бизнес-единицами строились на основе “купли-продажи” товаров и услуг, заключая между собой контракты, сходные с контрактами на свободном рынке. Целью этого является создание условий, при которых внутренние поставщики заинтересованы в наиболее полном удовлетворении внутренних покупателей.
Гибкая система вознаграждений
Поощрение инициативы и принятия на себя риска должно быть введено в систему вознаграждения. Речь идет не столько об уровне заработной платы, сколько о других разнообразных системах поощрения как за достигнутые результаты, так и за неудачные эксперименты, которые, тем не менее, внесли свой вклад.
Гибкие роли и гибкие матричные структуры
В самообучающейся организации роли сотрудников являются максимально гибкими, что создает возможность для развития индивида и бизнеса в целом. Большинство сотрудников объединено в команды, структурированные матричным образом и нацеленные на удовлетворения внутренних и внешних клиентов, а также заинтересованных в данном бизнесе лиц.
Необходимо, чтобы члены организации относились к структуре компании в целом как к временной структуре, которая может измениться под воздействием внутренних и внешних факторов, и с легкостью преодолевали границы между подразделениями в своей текущей деятельности.