Глава 4 оценивание качества при проведении работ на предприятии согласно критериев премий качества. Премии качества и модели совершенства

4.1 Оценка системы и использование ее результатов для совершенствования

В новой модели управления бизнесом роль оценки эволюциони­ровала от наказания до поддержки, от выслеживания проблем и ошибок до поиска путей совершенствования, от предъявления обвинений до предложения помощи. Изменение в отношении отражает просвещен­ный взгляд, а именно: проблемы производственной деятельности или качества почти всегда вызваны проблемами системы, а не людьми. Чтобы усовершенствовать систему, Вы должны, прежде всего, знать условия работы и области, нуждающиеся в исправлении. Это цель оценки системы.

Оценка системы обычно похожа на ежегодный медицинский осмотр; Вы можете регулярно проверять кровяное давление или уровень хо­лестерина, или вызвать врача, когда Вы больны, но глубокое, все­стороннее обследование — личную «оценку системы» — Вы проходите не чаще одного раза в год. Все то же относится и к оценке системы Вашей организации.

Объекты исследования могут входить в противоречие друг с другом. В отличие от медосмотра человека проверка системы опирается на самооценку точности и совершенства, а самооценка — процесс не безболезненный. Система бизнеса — это сложный набор элементов. Взаимодействие этих элементов — это то, что заставляет систему работать, но это одновременно является причиной того, что оценка становится столь сложной. Вы не можете исследовать систему, изолируя и оценивая один ее элемент, например, какую-нибудь одну произ­водственную сферу или процесс, игнорируя его взаимодействие с другими элементами системы. По этой причине эффективная оценка системы имеет две составляющие: 1) команда, желающая взять на себя тяжелый труд по оценке системы и 2) инструмент, который она может использовать, чтобы произвести глубокую оценку.

Инструмент должен подходить как для оценки всей системы, так и для оценки главных элементов, составляющих эту систему. Высо­коэффективные компании нашли единственный инструмент оценки, отве­чающий этим требованиям: критерии Национальной премии качества Малькольма Болдриджа или других премий качества [10].

Критерии Болдриджа представляют модель управления бизнесом, которая обращается к каждому элементу организации. Они были подвергнуты тщательному изучению, обсуж­дению, толкованию и совершенствованию, но они не были заменены, так как это — превосходящий все другие инструмент оценки системы.

Компании Kodak, Intel, Corning, Honeywell и другие разработали внутренние системы оценки, используя критерии Болдриджа в качестве инструмента.

Чтобы удовлетворить все запросы, компания должна понимать, что она собой представляет, оценить себя (или выбранное подразделение) на основании этих запросов, затем использовать результаты оценки как руководство к совершенствованию. Реализация каждого из этих трех шагов требует серьезного подхода.

Производя оценку необходимо ответить на следующие вопросы:

♦ Кто производит оценку?

♦ Как мы производим оценку системы?

♦ Каким образом оценивается сама оценка?

♦ Как результаты оценки используются для улучшения?

♦ Как совершенствуется процесс оценки?

Использование критериев премии Болдриджа для оценки системы

Компания Kodak предлагает два вида оценки для своих производ­ственных подразделений:

1. Самооценка с использованием контроля системы качества Kodak.

2. Оценка исследовательской команды.

С 1989 г. Graniterock ежегодно подает заявление на Премию Бол­дриджа и будет продолжать ежегодно подавать такие заявления только ради получения оценки.

Kodak требует от своих производственных подразделений, чтобы они осуществляли оценку, используя критерии Болдриджа. Упор де­лается на мнение потребителя и на устойчивость главных процессов. В работе «Система качества Болдриджа: преобразование вашего бизнеса способом "сделай-сам"», определины преимущества процесса проверки (оценки), которые будут наглядно отражены в деятельности компаний-образцов для подражания, описанных в этой главе. Процесс проверки:

1. Привлекает и стимулирует людей. Чтобы точно оценить качество Вашей системы, Вы должны обследовать каждый уголок и каждую щелку каждого процесса, производственного подразделения, ко­манды, отдела и т. д. Вам нужны люди, проводящие исследование, и люди, дающие ответы.

2. Дает проверенную систему качества. Проверка системы хороша настолько, насколько хорош инструмент проверки, вот почему так много компаний используют критерии Болдриджа.

3. Делает ставку на потребителя. Цель каждой компании — каждой системы бизнеса компании — удовлетворять потребителей. Оценка, использующаяся в критериях Болдриджа, показывает, каким образом удовлетворение потребителя должно стать цент­ром внимания всей системы.

4. Оценивает качество. Эти критерии не только характеризуют элементы системы бизнеса, но также дают средство оценки качества усилий, вложенных в каждый элемент и в систему в целом.

5. Требует данные. Без официальной оценки системы мало кто способен описать с какой-либо степенью точности качество системы или ее элементов. Вместо этого Вам предложат красивую историю или интуитивные догадки, или наилучшие предпо­ложения. Оценка системы, использующая критерии Болдриджа, быстро заменит эти предположения с помощью точных данных.

6. Обеспечивает отдачу. Любая компания, которая осуществила оценку системы, использовав критерии Болдриджа, скажет Вам, что настоящая ценность этого процесса заключается в той отдаче, которую он обеспечивает. Отдача от двух первых проверок по критериям Болдриджа для Graniterock состояла в перечне из 110 областей, нуждающихся в исправлении. Компания руковод­ствовалась этим списком в своей деятельности по повышению качества (что будет описано ниже в данной главе).

7. Поощряет обмен опытом. Общая система критериев Болдриджа, язык и критерии способствуют обмену опытом. Компания AT&T разработала отчет о «зонах превалирования качества» и органи­зует совещания по обмену опытом, чтобы способствовать рас­пространению наилучшей практики внутри компании.

8. Стимулирует перемены. Компании Kodak, AT&T, Graniterock и сотни других компаний, которые используют критерии Болд­риджа для оценки своих систем, понимают, что цель процесса оценки — совершенствование. AT&T начала процесс оценки по Болдриджу, чтобы ускорить достижение своих целей. В 1993 г. на конференции «В поисках превалирования качества», прошед­шей в Вашингтоне, округ Колумбия, все пять лауреатов премии Болдриджа 1992 г. заявили, что прохождение проверки на по­лучение премии Болдриджа ускорило их продвижение к совер­шенствованию.

9. Ведет к финансовому успеху. Постоянная оценка и совершенст­вование качества должно вести к совершенствованию продуктов и услуг системы. Как мы показали в главе 1, повышение качества непосредственно связано с повышением удовлетворения потре­бителя и ценностью акций. Когда Вы улучшаете систему, про­дукты этой системы должны также улучшаться, и это улучшение ведет к увеличению Вашей доли рынка и повышает прибыль­ность.

Компании прибегают к процессам оценки, подобным критериям Болдриджа, потому что они понимают их преимущества. В более крупных компаниях это понимание не всегда распространяется на людей, которые должны осуществлять оценку, и они, следовательно, могут видеть в процессе оценки нечто излишнее, что они должны внести в установленный порядок работы. Проводится ли оценка в приказном порядке, или участие в ней производственных подразде­лений стимулируется и поощряется, процесс оценки всегда более эффективен, если руководство подразделения поддерживает этот про­цесс и участвует в нем.

Как процесс оценки завоевывает доверие

Одна из первых проблем, с которой сталкивается компания при налаживании процесса оценки, — как получить поддержку производст­венных подразделений, отделов и цехов, которые она хочет оценить. В старое время головная компания приказывала производственному подразделению пройти оценку. Это обычно приводило к формальной проверке и не приносило никакой пользы». Компания AT&T стремилась к тому, чтобы люди старались провести проверку наилучшим образом, поэтому сделала прохождение проверки для получения премии качества председателя AT&T добро­вольным процессом.

Подчиняясь тенденции к децентрализации и повышенной автоно­мии предприятий, компании очень осторожно подходят к тому, как направлять их деятельность. Подобно AT&T, многие предпочитают стимулировать участие, а не требовать его. Сильная сторона исполь­зования мотивации для проведения оценки заключается в том, что участники признают ее важность и делают полезную оценку. Недо­статком же является то, что подразделение может отказаться в этом участвовать, таким образом, лишая и себя, и компанию преимуществ оценки.

Кто должен производить оценку?

Исполнительный комитет компании Graniterock контролирует и утверждает ежегодную проверку компании по критериям Болдриджа и использует ее для измерения усовершенствований по всей компании. Компания Kodak создала матрицу и процесс краткого отчета, чтобы руководители могли оценить свое подразделение быстрее, чем при полном процессе проверки. Компания AT&T, которая поощряет свои производственные подразделения и отделы участвовать в оценке, обыч­но требовала полной проверки по критериям Болдриджа. В 1992 г. •32 из немногим более 50 подходящих для премирования подразделений прошли проверку для получения премии качества председателя AT&T. Эти и другие компании поняли, что участие высшего руководства в процессе оценки дает три преимущества:

1. Оно учреждает процесс оценки системы как главный инструмент постоянного совершенствования компании.

2. Оно создает годичный цикл обучения и совершенствования, начиная с отдачи от процесса оценки, которая подразумевает планирование, исполнение и саму оценку.

3. Оно увеличивает возможности высшего руководства понять и улучшить подвластную ему систему.

Степень реализации этих преимуществ напрямую соотносится со степенью участия высшего руководства в процессе оценки. Те, кто не жалеет времени на изучение содержащихся в этих критериях тре­бований и работы своих компаний или подразделений, становятся «системными аналитиками», способными охарактеризовать элементы своих систем и увидеть, как эти элементы работают вместе для до­стижения целей компании. Эта широкая перспектива открывается всем, кто работает над процессом оценки, являются ли они руково­дителями или теми служащими, кому поручили провести оценку, но организация приобретает больше с участием руководителей, потому что руководители обладают наибольшей возможностью контроля сис­темы. Руководители, которые отказываются активно участвовать, ви­димо, полагают, что участие в процессе оценки — бесполезная трата времени. Опыт наших образцов для подражания в сфере качества говорит, что они не правы.

Проведение оценки системы

Организация может проводить оценку системы, устанавливая внут­ренние или внешние сроки. Любая компания или подразделение лю­бого размера могут на протяжении всего года установить собственные сроки. AT&T назначает ежегодные сроки конкурса на премию качества председателя в инструкции по прохождению проверки, которая рас­пространяется вместе с экземпляром критериев Болдриджа. В малень­ких компаниях, желающих провести оценку системы, высшее руко­водство должно организовать процесс, если хочет, чтобы он был завершен к определенному сроку.

Преимущества внешних сроков заключается в том, что их нельзя передвинуть. Комплексная оценка системы для получения Премии Болдриджа должна быть завершена к установленному сроку, обычно к началу апреля. Организации могут также провести оценку систем для получения государственных наград за качество. Более половины штатов в стране уже имеют или скоро установят награды за качество, основанные на критериях Болдриджа.

Главное — установить жесткие сроки, или оценка никогда не будет сделана.

Чтобы оценить систему с помощью критериев Болдриджа, спла­нируйте трехмесячный процесс от начала до конца. Kodak считает, что прохождение полной проверки для подачи заявления на премию Болдриджа занимает примерно 25 000 рабочих часов, что представля­ется хорошей нормой. Такие компании, как Xerox, заявляют, что тратят гораздо больше времени из-за размера организации, представ­ленной к проверке, и потому, что они одновременно работают над улучшением. С другой стороны, руководитель Globe Metallurgical на­писал заявление на получение компанией Премии Болдриджа, которое увенчалось успехом, в течение выходных. Сколько потребуется времени зависит от размера Вашей компании или подразделения, доступности данных о системе и зрелости Вашего процесса повышения качества. Размер обусловливает сложность; доступ к данным определяет время исследования; а зрелость определяет, насколько легко Вы сможете добиться соответствия того, что Вы делаете, с тем, что предусматривают критерии.

Процесс создания документа об оценке, как описывается в «Системе качества Болдриджа», состоит из 14 основных шагов:

/. Привлеките высшее руководство.

2. Создайте команду (команды) для проверки. Команды делят работу, подходят к заданию с разных сторон и передают опыт большему количеству людей.

3. Обучайте членов команд. Первый опыт проверки по критериям Болдриджа может быть больше обескураживающим, чем вдох­новляющим, если люди не будут обучены пониманию критериев и применению их к своей организации.

4. Возлагайте ответственность. Процесс оценки наиболее эффек­тивен, когда есть строгая отчетность за сбор данных, написание ответов и подготовку отчета.

5. Собирайте информацию. Качество оценки зависит от качества информации, которую компания предоставляет. Оценка системы, основанная на приблизительных или эпизодических данных или содержащая восторженные слова о том, чего организация наде­ется добиться, бесполезна.

6. Определите области, нуждающиеся в исправлении. Области, нуж­дающиеся в исправлении, определяются в ходе проведения оцен­ки. Мудрые компании понимают, что эти области — главная цель процесса, золотые самородки, оправдывающие необходи­мость оценки.

7. Сообщайте о своих нуждах и идеях и делитесь информацией. Чем дальше идет процесс оценки, тем больше отдельные личности и команды стремятся сосредоточиться на отдельной категории, рабочем процессе или производственной области, таким образом, они упускают из виду всю систему, в которой существуют. Постоянное общение помогает поддерживать системный подход.

8. Корректируйте первоначальный план. Редактирование ответов по критериям проверки — это практика постижения смысла и пере­дачи его другим, которая требует усердия и ясности. Это очень тяжелая работа, но вознаграждение за нее — умение увидеть то, что представляет Ваша организация как система, — стоит того.

9. Используйте наглядное оформление, включая графики. Существен­ным элементом понимания является то, как представлена ин­формация. Схемы и графики могут помочь в объяснении про­цессов, информации и результатов.

10. Оцените первоначальный план. В число проверяющих обычно входят авторы документа о проверке и представители высшего руководства организации (которые иногда и являются авторами). Эксперты и консультанты, как из своей компании, так и при­глашенные, тоже могут участвовать в процессе.

11. Составьте рабочие планы. Оценка первоначального плана поз­воляет найти в нем нецелесообразные, слабые, неточные и не в той последовательности поставленные разделы. Рабочие планы могут сделать оценку только точнее.

12. Скоординируйте графики и текстовую часть плана. По мере приближения сроков отдельный работник или команда должны скоординировать все разделы, которые будут составлять доку­мент.

13. Сделайте окончательный вариант.

14. Напечатайте и доставьте тан по назначению.

Почти каждая организация, которая создает документ об оценке системы, проходит через подобный процесс. Большие отличия имеются только в том случае, когда организация поручает создать документ одному человеку или очень маленькой команде, но даже тогда данные должны быть собраны, области для исправления найдены, планы написаны и документ должен быть составлен. Назначьте сроки, или оценка не будет сделана. Ожидайте сопротивления вне зависимости от сроков, которые Вы установили; люди, которые будут вовлечены в процесс оценки, уже заняты. Это именно тот случай, когда участие высшего руководства становится решающим.

Руководство также необходимо, когда оценка используется для сти­муляции улучшения. Люди, занимающиеся оценкой, обычно устают от этого процесса, но они тоже понимают, что обнаружены слабые стороны. В оценке мало смысла, если она не используется для улуч­шения, поэтому руководство должно дать возможность служащим ин­тегрировать находки, сделанные в процессе оценки, в текущую дея­тельность по совершенствованию.

Характеристика оценки, основано на критериях Болдриджа

Оценка, получаемая в результате проверки по критериям Болдриджа, независимо от того является ли проверка внутренней или внешней, также включает выработку единого мнения о проставляемых баллах; различие заключается в том, что оценку и присуждение баллов делает сотрудник подразделения или нет. Многие большие компании поза­имствовали свои процессы оценки у процесса Болдриджа (также опи­санного в «Системе качества Болдриджа»). Kodak обучает примерно 50 человек в год для работы во внутреннем совете экспертов. AT&T ежегодно создает собственный совет экспертов; компания обучила 300 своих экспертов в 1993 г.

Так же, как и процесс проверки по критериям Болдриджа, процесс AT&T начинался с экспертных команд, присуждающих баллы за вы­полнение различных требований. Только те, кто соответствует опре­деленному уровню, допускались к фазе проверки внешними экспер­тами, где оценка уточнялась и проверялась. В отличие от премии Болдриджа, компания AT&T награждала и за достижения, и за со­вершенствование.

Описание того, что требуется для соответствия каждому уровню премии за достижения, показывает, что учитывают эксперты, осущес­твляя проверку (см. таблицы 4 и 5).

Процесс оценки — это непосредственная характеристика того, на­сколько реализуются требования, предъявляемые критериями. Если критерии относятся к процессу — к тому, как Вы делаете что-либо, — эксперты оценивают метод, который Вы используете, — насколько он надежен, систематизирован и основан на предотвращении про­блем — и затем определяют, насколько полно Вы реализуете этот метод.

Если критерии относятся к результатам — стандартам того, что Вы делаете, — эксперты изучают направление и тенденции во всех главных областях и сравнивают их с тенденциями конкурентов и бенчмаркинговых компаний мирового уровня. По каждому пункту эксперты определяют, что Вы делаете очень хорошо (сильные стороны) и что необходимо делать лучше (области, нуждающиеся в исправлении), а затем вычисляют Ваш балл.

Таблица 4

Премии за достижения компании AT&T (уровень превалирования качества)

Премия	Баллы		Описание
Золотая	876-	•100	Выдающаяся деятельность и результаты во всех категориях. Эффективная интеграция и стабильные результаты. Национальные и мировые лидеры.
Серебряная	751-	-875	Эффективная деятельность во всех категориях и выдающаяся во многих. Хорошая интеграция и хорошие-отличные результаты во всех сферах. Полное выполнение требований. Лидеры отрасли.
Бронзовая	601-	-750	Эффективная работа в большинстве категорий и выдающаяся в нескольких. Выполнение требований и результаты являются сильной стороной, но некоторой деятельности не достает зрелости. Есть области, требующие дальнейшего внимания.
Хрустальная	500-	-600	Эффективная работа во многих категориях и выдающаяся в некоторых. Хороший процесс, основанный на предотвращении проблем. Многим областям не хватает зрелости. Необходимо дальнейшее выполнение требований и получение результатов, чтобы продемонстрировать последовательность.

Таблица 5

Премии за совершенствование компании AT&T (скорость развития)

Премия	Баллы	Описание
Золотая	200 баллов в год	Совершенствование со скоростью мирового уровня
Серебряная	150 баллов в год	Совершенствование с превосходной скоростью
Бронзовая	100 баллов в год	Совершенствование с очень хорошей скоростью

Использование результатов оценки для совершенствования

Результаты оценки Болдриджа служат делу. Такие фразы, как «про­цесс не очевиден», «ограниченное выполнение требований» и «тен­денции не просматриваются» часто приводятся в отчете о проверке по Болдриджу, и они всегда направляют внимание организации на конкретные области, нуждающиеся в исправлении. Проблема, с которой сталкиваются многие организации, — как охватить много об­ластей одновременно.

Компания Graniterock сгруппировала 110 нуждающихся в исправ­лении областей, перечисленных в двух первых отчетах о проверке по Болдриджу, в десять категорий. Она сформировала команды качества корпорации для работы над каждой категорией. Каждая команда со­стояла из организатора (из высшего руководства) и пяти или шести служащих, обычно одного руководителя среднего звена и людей со всех уровней компании. Спустя некоторое время работу большинства команд качества кор­порации заменили «основные цели». Основные цели — это цели еже­годного усовершенствования, которые включают предварительные и итоговые измерения усовершенствования системы или процесса. Все филиалы и отделы вовлечены в достижение этих целей.

Оценка системы и процесс улучшения так важны для Graniterock, что компания продолжала ежегодно проходить исследования по кри­териям Болдриджа, хотя до 1998 г. она даже не могла по-настоящему опять претендовать на это. Компания нанимает бывших экспертов Премии Болдриджа, чтобы они оценили, какой балл набирает ком­пания, совершили визит на предприятие и провели проверку на месте. Многие компании теряют преимущества проверки по Болдриджу, потому что у них нет плана использования ее результатов. Отчасти проблема заключается в том, что эти результаты не дают готовых рецептов; они говорят Вам об упущениях и слабых сторонах, но не говорят, как это исправить. AT&T решает эту проблему разными способами. Первые полученные результаты внутренней проверки, так же как и процесс оценки, были похожи на результаты проверки по Болдриджу: точные, сжатые и не дающие готовых рецептов. Копии отчета о результатах проверки передавались в распоряжение главе организации и координатору по проверке подразделения. Балл под­разделения и данные проверки не сообщались другим подразделениям и персоналу корпорации.

По просьбе проверяемого подразделения, компания AT&T требо­вала, чтобы начальник экспертной команды (руководитель из высшего звена), устно сообщал о результатах проверки команде высшего ру­ководства проверяемого подразделения. «Почти каждое подразделение пользовалось этой возможностью, — говорит Майерс. — Это был их шанс задать вопросы и уточнить письменный отчет. Но мы все-таки просили руководителей команд не давать готовых рецептов, в первую очередь, потому, что мы не хотели мешать работе руководителя по качеству подразделения». Руководитель по качеству, который хотел получить рекомендации, мог попросить о консультации с главным экспертом и другими членами команды. На совещании обсуждалось то, что сделала бы команда, если бы была обязана действовать на основании отчета. Однако в действительности ответственность за при­нятие решения все-таки лежит на подразделении.

Компания AT&T также использовала процесс оценки, чтобы рас­пространить информацию о лучшей практике работы. На однодневных совещаниях по обмену информацией представители самых преуспе­вающих подразделений рассказывали руководителям производства и специалистам по качеству AT&T о работе подразделения. Помимо этого, в отчете о зонах превалирования качества определялись те подразделения, которые набрали 60% и выше по каждому пункту критериев Болдриджа. Этот отчет способствовал обмену информацией внутри компании и признавал достижения подразделений, преуспева­ющих в конкретных областях.

Самая предпочитаемая форма признания — это получение премии качества председателя. Чтобы получить премию, подразделение должно было набрать баллы в том диапазоне, который предусмотрен в таблицах 4 и 5, иметь балл и результаты оценки, подтвержденные проверкой подразделения приглашенными экспертами, получить рекомендации к награждению от внутренней судейской коллегии (17 руководителей высшего звена и эксперты по качеству в 1992 г.) и считаться образцом для подражания. Судьи рекомендовали победителей руководящему ис­полнительному комитету, который рассматривал список, чтобы убе­диться, что каждый в нем достоин этой чести.

Каждый год в конце октября более 1000 человек из всех подраз­делений и отделов AT&T собирались на ежегодную двухдневную кон­ференцию, посвященную качеству AT&T. Вечером первого дня руко­водящий исполнительный комитет устраивал персональный обед для подразделений-лауреатов премии, каждое из которых было представ­лено главой организации и руководителем по качеству.

Председатель вручал премии за достижения и совершенствование во время пленарных заседаний конференции. Он описывал основные заслуги каждого подразделения, приглашал главу подразделения и руководителя по качеству на сцену и вручал премию, после чего глава подразделения произносил краткую речь. Церемония транслировалась в прямом эфире более чем на 100 филиалах компании. Такое признание еще больше показывало приверженность AT&T процессу повышения качества — и вызывало немалое желание руководителей подразделений постоять на этой сцене.

AT&T также изучала отчеты о результатах проверки всех подраз­делений, чтобы определить общие угрозы, над которыми должна ра­ботать компания в целом.

AT&T сейчас создает в Интернете сайт качества, чтобы способствовать распространению информации и обес­печить широкий доступ к ресурсам качества.

В Kodak каждое подразделение должно отчитываться о данных оценки, полученных из независимого источника или при самооценке. О действиях, предпринимаемых в ответ на оценку, сообщается еже­квартально.

Оценка с помощью критериев Болдриджа дает детальную картину Вашей системы. Вы не можете осознать ценность этой картины, дав ее людям, чтобы они просто полюбовались; она должна быть изучена, чтобы найти подходы к главным областям, которые требуют исправ­ления, преобразована в письменный план усовершенствования и ре­ализована. Только тогда оценка системы сделает систему лучше.

Сдвиг в мышлении

Пока не стали известны критерии Болдриджа, не многие органи­зации когда-либо оценивали свои системы бизнеса целиком. Во-пер­вых, не существовало эффективного инструмента оценки. Во-вторых, поиск путей совершенствования редко обнаруживал необходимость оценки системы. Проблемы относились к отделам, рабочим командам и сотрудникам, а не к системе в целом. Только когда движение в защиту качества начало настаивать на том, что проблемой является система, люди начали интересоваться, в каком состоянии она нахо­дится.

Компании, использующие критерии Болдриджа для преобразования своих предприятий, начинают с оценки. Им необходимо новое по­нимание природы их системы, основание для оценки своего совер­шенствования и знание того, за что взяться в первую очередь. Все это дается оценкой Болдриджа, заполняется ли в ходе проверки 50-страничное заявление на Премию или план совершенствования ос­нован на матричном балле.

Тем не менее, наш опыт показал, что чем больше времени люди вкладывают в процесс оценки, тем большую ценность представляет процесс для них и для компании. Балл, который организация получила в ходе полной проверки по критериям Болдриджа, может соотноситься с баллом, полученным в результате какой-либо другой проверки, такой как матрица самооценки Kodak, но польза от него не будет такой же. Люди, которые должны справиться с критериями, чтобы понять, их требования, а затем составить ответ, удовлетворяющий критериям, по ходу этого процесса становятся «системными аналитиками». Они начинают усваивать ценности Болдриджа — качество, приводимое в движение потребителем, управление на деле, постоянное совершен­ствование и т. д. — и воплощать их в повседневных делах. У них более критический взгляд на вещи, они лучше задают вопросы, ищут главные причины проблем и стремятся к совершенствованию.

По иронии судьбы, общая оценка системы стимулирует личное качество. Оценка системы также дает подробный план для постоянного совершенствования. Gra-niterock сосредоточивает свои коррективы на областях, нуждающихся в исправлении, указанных в отчете о проверке. Kodak использует процесс измерения, чтобы составить план улучшения для каждого оцененного подразделения. AT&T совершенствуется посредством об­мена информации о том, как внутренние образцы для подражания преуспевают в различных сферах, предусмотренных критериями Бол­дриджа.

Оценка системы с помощью критериев Болдриджа определит силь­ные и слабые стороны в каждой области, описанной в этой книге. Используя эти критерии для оценки своей системы, Вы приведете в движение процесс открытия и совершенствования, который может запустить слабую систему. Просто спросите лауреатов Премии Болд­риджа.