- •Введение
- •Глава 1. Отечественный и мировой опыт развития концепции tqm
- •Отечественный опыт разработки концепции tqm
- •Развитие принципов tqm в работах зарубежных специалистов
- •Э. Деминг и его концепции качества
- •Д. Джуран и его работы в развитие концепции tqm
- •Ф.Кросби и его работы в области качества
- •А.Фейгенбаум и его работы в области качества
- •Развитие концепции tqm в трудах Японских ученых к. Исикавы и г.Тагути
- •1.8Эволюция развития концепции. Концепция, принципы и методология tqm
- •Модель совершенства (концепция tqm)
- •Глава 2. Современные системы всеобщего менежмента качеством (вук-tqm)
- •2.1 Система управления качеством на основе международных стандартов исо (ск-исо) -9000
- •Принципы менеджмента качества.
- •2. Основные положения систем менеджмента качества.
- •3. Термины и определения.
- •2.2 Система менеджмента качества окружающей среды на основе исо 14000
- •2.3 Система качества qs -9000
- •Глава 3. Методы менеджмента качества
- •3.1 Применение статистических методов в системе исо
- •3.1.1 Описательная статистика
- •3.1.2 Планирование эксперимента
- •3.1.3 Проверка гипотез
- •3.1.4 Измерительный анализ
- •3.1.5 Анализ возможностей процесса
- •3.1.6 Регрессионный анализ
- •3.1.7 Анализ безотказности
- •3.1.8 Выборочный контроль
- •3.1.9 Моделирование
- •3.1.10 Карты скп
- •3.1.11 Статистическое установление допусков
- •3.1.12 Анализ временных рядов
- •3.2 Семь простых японских статистических методов
- •3.3 Семь сложных статистических методов
- •3.3.1 Диаграмма сродства
- •3.3.2 Диаграмма связей
- •3.3.3 Древовидная диаграмма
- •3.3.4 Матричная диаграмма
- •3.3.5 Стрелочная диаграмма
- •3.3.6 Диаграмма процесса осуществления программы (pdpc)
- •3.3.7 Матрица приоритетов (анализ матричных данных)
- •3.4 Методы качества г.Тагути (функция потерь Тагути)
- •3.5Японские группы качества и технология их работ
- •3.6 Развёртывание (структурирование) функции качества (qfd - методология)
- •3.7 Метод «точно вовремя» (Канбан)
- •3.8 Корпоративная культура и ее формирование.
- •3.9Реинжиниринг Смысл и содержание методологии
- •3.9.1 Основные способы реинжиниринга
- •3.9.2 Основные этапы выполнения проекта реинжиниринга
- •3.9.3 Выбор процесса, нуждающегося в реинжиниринге
- •3.9.4 Подготовка к внедрению проекта реинжиниринга
- •3.9. 5 Внедрение проекта реинжиниринга
- •3.10 Бенчмаркинг
- •3.11 Поддержка жизненного цикла продукции (cals- технологии)
- •3.12 Методология «Шесть сигм»
- •3.13 Функционально-физический анализ (ффа)
- •3.14 Анализ последствий и причин отказов
- •1. Построение моделей объекта анализа.
- •3.15 Метод функционально-стоимостного анализа
- •3.16 Бережливое производство. Система «Пять с»
- •3.16.1 Система «Пять с»
- •3.16.2 Первые шаги «5с» на предприятии
- •3.17 Система «всеобщего обслуживания оборудования» (трм)
- •Глава 4 оценивание качества при проведении работ на предприятии согласно критериев премий качества. Премии качества и модели совершенства
- •4.1 Оценка системы и использование ее результатов для совершенствования
- •4.2 Национальные премии качества
- •Глава 5. Оценка затрат на менеджмент качества
- •5.1 Общие положения
- •Перечень элементов затрат на качество
- •5.3 Затраты на качество
- •5.4.Определение величины затрат
- •5.5 Отчет по затратам на качество
- •Содержание
- •Глава 1.
- •Глава 2.
- •Глава 3.
- •Глава 4.
- •Глава 5.
3.9Реинжиниринг Смысл и содержание методологии
реинжиниринга
Реинжиниринг [5] -— это методология совершенствования путем фундаментального переосмысления радикальной модификации или даже коренного перепроектирования процессов, нацеленная на достижение существенного улучшения критических показателей исполнения деятельности в организации, в частности:
• увеличение добавленной ценности;
• улучшение показателей качества процессов и/или продукции; снижение затрат и рост прибыли;
сокращение времени производственного цикла;
и, как результат, повышение конкурентоспособности не только продукции, но и организации в целом.
Реинжиниринг- это не тот инструмент, который нужно использовать для достижения, например 10 %-ного улучшения . В отличие от многих других ранее рассмотренных инструментов, реинжиниринг всегда нацелен на прорыв или хотя бы на достижение радикального улучшения. Стратегическое назначение реинжиниринга — достижение переломных улучшений показателей исполнения деятельности в организации. Одной из главных целей реинжиниринга является увеличение доли действий, связанных с добавлением ценности продукции, выпускаемой предприятием.
3.9.1 Основные способы реинжиниринга
На практике находят применение два способа реинжиниринга .
Реинжиниринг-модификация действующего процесса. В этом случае имеющийся процесс (после его изучения, документирования, анализа и переосмысления) подвергается радикальной модификации. Это: способ позволяет наиболее полно использовать знания и опыт, накопленные в организации на протяжении длительного промежутка времени при практическом осуществлении прежнего варианта процесса. Однако при этом остается риск повторения старых ошибочных представлений о процессе (конструкции). Несмотря на указанный недостаток, этот умеренный вариант реинжиниринга имеет наибольшие шансы на успех при его практическом применении для модификации действующего процесса. Следует помнить, что реинжиниринг-модификация действующего процесса не означает совершенствования на основе тактики «мелких шагов» (кайдзэн), а предполагает обязательное применение тактики «крупных шагов» (кайро) . В этом случае члены команды, осуществляющие проект реинжиниринга-модификации, стараются
использовать все лучшее, имевшееся в рамках ранее применявшегося процесса, и стремятся достичь его радикальной модификации.
Реинжиниринг с чистого листа. В этом случае полностью отказываются от ранее применявшегося процесса, а оборудование, использовавшееся при его осуществлении, разбирают и утилизируют. Новый процесс создают с чистого листа, но с учетом анализа и фундаментальной переосмысления прежде существовавшего процесса.
Реинжиниринг с чистого листа снижает риск повторения старых ошибок, позволяет избежать опасности быть погребенными под большим количеством деталей старого процесса. Однако пренебрежение ранее применявшимся процессом очень рискованно, так как может привести к игнорированию знаний и опыта, накопленных в организации. По мнению автора книги , имеющийся опыт свидетельствует о том, что «...весьма немногие организации достигли успеха, пытаясь создать совершенно новый процесс». Тем не менее в случае успешного выполнения реинжиниринга с чистого листа достигается значительно более высокий уровень совершенствования и даже прорыва в улучшении критических показателей исполнения деятельности в организации.