3.5Японские группы качества и технология их работ

Для успешного практического применения рассмотренных семи инструментов контроля качества необходимо в первую очередь изучение этих инструментов всеми сотрудниками компании, занятыми в сфере планирования, разработки, производства и сервиса. Это не значит, что, например, оператор производства или руководитель сервисной компании будут применять в своей работе все рассмотренные нами инструменты, включая и инструменты управления качеством. Однако каждый из них должен знать все инструменты с тем, чтобы при необ­ходимости уметь применять их на практике для улучшения процесса. Вот почему программой JUSE (Японского Союза ученых и инженеров), созданной еще в 50-х годах, предусматривалось обучение в первую очередь статистическим методам контроля.

Такое обучение стало проводиться в том числе и непосредственно в компаниях, чтобы создать базу для вовлечения всех без исключения сотрудников компании в работу по улучшению процесса. С этой целью сотрудники в зависимости от их деятельности объединялись в небольшие группы по изучению различных журналов и книг по контролю качества. Такое самообучение сотрудников было главной целью того времени. Поэтому группы обучающихся получили название Кружки Контроля Качества (Quality Control Circles). Обучение и сейчас является одним из важных элементов деятельности Кружков Контроля Качества во многих японских компаниях. Однако помимо обучения в японских Кружках Контроля Качества практикуется процедура принятия коллективных решений - ринги, основанные на инициативе снизу и на длительном, терпеливом поиске консенсуса путем многократных и многоаспектных обсуждений проблем, возникающих в практической деятельности подразделений, связанных в основном с улучшением качества как самого процесса, так и продукта в целом. Все делается неспеша и обстоятельно. Зато после того, как решение принято, оно реализуется немедленно и без заметного сопротивления!

Такая деятельность группы участников процесса, представляющих собой фактически команду по улучшению качества, продолжает и в настоящее время называться в Японии Кружки Контроля Качества.

Однако такое название, отражающее только одну из сторон многогранной деятельности команды, имеет пренебрежительно негативное звучание и поэтому не было принято Западом, и сегодня эта деятельность имеет другие названия, одно из них — Команда по усовершенствованию. Но несмотря на различие названий, деятельность таких команд, как правило, аналогична (или близка) к деятельности Кружков Контроля Качества.

Развитие Кружков Контроля Качества было стремительным. Так, в октябре 1991 г. в Японии было зарегистрировано уже боле 300000 Кружков Контроля Качества. Обычно Кружок Контроля Качества в Японии состоит из 5-30 человек. Поэтому можно предполагать, что более чем 2 миллиона сотрудников вовлечено в кружки. Более того, возможно, что еще вдвое больше

кружков работают без регистрации. Наиболее процветающие компании имеют большое число Кружков Контроля Качества. Например, Тайота (Toyota) в 1984 г. имела их более чем 58000.

Деятельность кружков не ограничивается только промышленным производством. Существуют, например, Кружки Контроля Качества в супермаркетах, организуясь на продаже продуктов потребления, отелях, банках, ресторанном бизнесе. Sonwa Bank, один из главных японских банков, в середине 80-х имел уже 2400 кружков с 13000 сотрудниками, вовлеченными в них. Таким образом, представляется возможным обсуждать такие проблемы, как ошибки программирования, более эффективная обработка почты, запоминание имен клиентов, экономия энергии, уменьшение сверхурочной работы, стимуляция клиентов для открытия новых счетов в банке.

Используя простые статистические инструменты, такие как семь инструментов Контроля Качества, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Члены кружка в Японии являются хорошо обученными в сборе статистического материала и в статистическом анализе этих данных благодаря большим усилиям, приложенным в обучении. Это, в свою очередь, помогает решать ряд вопросов, связанных с разработкой семи инструментов управления качеством, с помощью "мозгового штурма", проводимого в кружках (или группах) качества.

Существуют также различные способы поощрения членов кружка, такие как награждение и публикация результатов их работы в извещениях правления компании. Главной причиной успеха Кружков Контроля Качества в Японии является тот факт, что сотрудники хорошо обучены и ориентированы на конкретную, важную проблему.

Участие в кружках является добровольным, и кружки сами могут выбрать тему для работы. Даже если некоторые собрания происходят во время рабочего времени, — это впоследствии окупается. Все-таки большинство из них проводится вне рабочего дня, например во время перерывов на обед или когда рабочий день завершен.

Кружки Контроля Качества являются методом обучения и поощрения персонала, интерес которого учитывается в вопросе улучшения качества. Это является главной причиной того, почему многие компании начали концентрировать внимание на качестве с помощью деятельности, похожей на деятельность Кружков Контроля Качества. Существенным для них является успешная деятельность, однако не менее важно то, что, несмотря на различную деятельность по вопросам качества, они имеют поддержку управляющего аппарата и управляющий аппарат проявляет интерес к деятельности и достигнутым ими результатам.

Так же их работой является создание предложений по усовершенствованию. В результате этого процесса могут быть улучшены контакты и взаимодействия между управляющим аппаратом и сотрудниками. Сейчас даже сотрудники фирм-поставщиков вовлечены в Кружки Контроля Качества фирм-потребителей для достижения совместных решений.

Проведение мероприятий по совершенствованию применения статистических методов на предприятии

ПЕРВЫЙ ШАГ. Совершенствование организации процедуры измерений и анализа уровней дефектности или уровней несоответствий в производстве.

Предприятие нуждается в большом числе измерений своих характеристик и многочисленных анализах. Поэтому необходимо постоянно улучшать систему измерений и проведения анализа процессов. Конечно, это дополнительные затраты, но если этого не делать, то нельзя правильно оценить ситуацию, в которой находится тот или иной процесс и все предприятие в целом.

ВТОРОЙ ШАГ. Совершенствование анализа и классификации несоответствий и их причин.

Анализ несоответствий и их причин - очень важный шаг на пути к качеству. Прежде всего, несоответствия необходимо разделить по степени важности (опасности). Рекомендуется следующая классификация несоответствий:

• критические;

• значительные;

• малозначительные.

Иногда вводят группу косметических несоответствий. Причины несоответствий могут носить различный характер: технический, исполнительский, организационный и др.

Для анализа причин рекомендуется использовать диаграмму Исикавы. Однако, если имеется дело с очень высокими уровнями несоответствий рекомендуется разделить все несоответствия в зависимости от места и уровня организации (уровня управления), где возникают их причины.

Причины могут быть на уровне исполнителя и его рабочего места, на уровне бригады, цеха, на заводском уровне или на уровне взаимоотношений с поставщиками. Для каждого из этих уровней используют свои методы и средства по выявлению и устранению несоответствий.

Особенно эффективным средством снижения уровня несоответствий на уровне рабочих мест и бригад является введение экономической мотивации к снижению несоответствий. На уровне цехов, производств и предприятий нужны уже организационно-технические программы. На внешнем уровне - специальные приемы работы с поставщиками. Можно выделить несколько кругов несоответствий:

1 - несоответствия, причины которых плохое исполнение персоналом своих обязанностей, личная небрежность, пренебрежение к регламенту, документации, непрофессионализм, и т.п.Это уровень управления рабочим местом.

2. - несоответствия, причины которых плохая организация работы в цехе, бригаде, неоснащенность и неподготовленность рабочих мест, отсутствие нужного мерительного инструмента, нужной оснастки, расходных материалов, неприменение статистических методов управления. Это уровень управления бригадой, цехом.

3. - несоответствия, причины которых плохое взаимодействие между подразделениями, низкая производственная дисциплина, плохая работа ОТК, недостаточность средств у подразделения, чтобы решить проблемы 2-го уровня, нестабильность технологических процессов, отсутствие системы применения статистических методов и в целом системы качества. Это уровень управления производством и предприятия в целом.

4. - ложные несоответствия, причина которых некорректные требования к качеству. Это уровень отношений конструктор - технолог - служба качества - производственник.

5 - несоответствия, причины которых обусловлены поставщиками: низкое качество поставок. Заниженные требования контрактов, несоблюдение поставщиком требований контракта, стандартов, отсутствие резервных поставщиков, отсутствие у поставщика системы статистического контроля и системы качества. Это уровень взаимоотношений с поставщиками.

Желательно основные виды несоответствий и их причины отнести к одной из этих пяти категорий. Для каждой из них следует применить специальные механизмы управления.

ТРЕТИЙ ШАГ. Совершенствование мотивации за снижение уровня несоответствий.

Очень важно стимулировать персонал снижать уровень несоответствий, даже если он в первый момент составил десятки процентов.

Необходимо установить премии персоналу за снижение средних уровней несоответствий, например, за неделю, месяц.

Причем премия может носить как персональный, так и коллективный характер (для бригады, участка, цеха).

ЧЕТВЕРТЫЙ ШАГ. Согласование возможностей производства с требованиями конструкторской и технологической документации.

Здесь помогут индексы воспроизводимости и их оценки для согласования поля допусков.

Наиболее важный индекс воспроизводимости С_р определяется как отношение ширины поля допуска - Л, к 6 величинам среднеквадратичного отклонения показателей качества изготавливаемых деталей (операций) а (мера разброса, вариаций процесса):

С_р= Л/(6а)

Считается, что, если С_р<1, то технологический процесс не в состоянии обеспечить требования документации и следует ожидать большой уровень несоответствий.

Рекомендуется, чтобы величина С_р была больше 1,33.

На основе индексов воспроизводимости диалог «конструктор-технолог) приобретает конкретный характер.

Важным элементом работы на этом шаге является проведение работ по аттестации технологических процессов, в первую очередь, с целью определения их точностных параметров (в частности).

ПЯТЫЙ ШАГ. Разработка централизованной программы поэтапного снижения уровня несоответствий на заводском уровне.

На этом шаге разрабатывается программа технико-экономических мероприятий по снижению уровней несоответствий в масштабах предприятия. В ней устанавливаются задания производствам, цехам по проведению конкретных мероприятий. Контроль за реализацией программы осуществляется на основе календарного графика снижения уровней несоответствий. Проверка выполнения перехода уровней несоответствий на новый нормативный уровень осуществляется централизованно (службой качества предприятия) на основе выборочных методов. Программа мероприятий и календарный график - это единый механизм управления. Очень важно, чтобы мероприятия были действенны и приводили к реальным снижениям уровней несоответствия.

ШЕСТОЙ ШАГ. Построение производственных отношений между бригадами, цехами, производствами на основе цепочки изготовитель (поставщик) - потребитель.

Практически все производственные отношения на предприятиях можно разделить на цепочки: изготовитель - потребитель. Целесообразно эти отношения формализовать, установив определенные права и обязанности сторон.

Одним из важнейших моментов этих отношений является приемка продукции от поставщика на основе статистического приемочного контроля.

Подразделение - потребитель должно получить право на компенсацию ущерба, который ему наносит изготовитель.

При внутренних хозрасчетных отношениях это может носить экономический характер. При отсутствии хозрасчета неприемка потребителем продукции влечет за собой потерю изготовителем премии за качество.

Переход к прямым взаимоотношениям внутри предприятия на основе построения формализованных отношений между подразделениями типа изготовитель - потребитель уменьшает объем работ централизованных служб, но увеличивает барьеры между подразделениями.

Это надо иметь в виду и прилагать усилия для сохранения коллективного (командного) стиля работы и сотрудничества между подразделениями.

СЕДЬМОЙ ШАГ. Совершенствование системы работы с поставщиками на основе стандартов на статистический приемочный контроль.

Эти стандарты фактически предлагают систему корректных взаимоотношений между поставщиками и потребителями, а также процедуру управления качеством поставок со стороны потребителя. Стандарты предполагают активное сотрудничество между партнерами, учитывая при установлении объемов контроля внедрение систем качества, аттестацию производственных процессов, внедрение статистических методов у поставщиков, обмен информацией о качестве, аудит и т.п.

Также рекомендуется для успешного практического применения статистических методов контроля качества организовать на предприятии кружки контроля качества. Это поможет достичь наилучшего результата по повышению качества продукции, так как:

1.Кружки качества вносят вклад в существенное улучшение и развитие работы предприятия.

2.Кружки качества позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы, способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого и создание отношений между всеми членами кружка, основанных на уважении и человечности.

3.Кружки качества создают условия для повседневного роста, развития творческих способностей человека.

Заключение

Статистические методы управления качеством это:

• Философия,

• Политика,

• Система,

• Методология,

И технические средства управления качеством на основе использования измерений, анализа, испытаний, контроля, данных эксплуатации, экспертных оценок и любой другой информации, позволяющей принимать достоверные, обоснованные, доказательные решения. Обработка различных данных, имеющих количественную или качественную природу осуществляется на основе методов математической и прикладной статистики.

В двадцатом веке, благодаря, прежде всего, усилиям американских и японских специалистов, уделялось достаточно много внимания разработке простых статистических методов, рассчитанных на массовое применение. Это так называемые семь простых японских методов:

• Причинно-следственная диаграмма (диаграмма Исикавы),

• Контрольные карты,

• Гистограмма,

• Диаграмма Парето,

• Диаграмма разброса,

• Контрольный листок,

• Расслоение данных.

Использование статистических методов может помочь в понимании изменчивости и, следовательно, может помочь организациям в решении проблем и повышении результативности и эффективности. Эти методы также способствуют лучшему применению имеющихся в наличии данных для оказания помощи в принятии решений.

Изменчивость можно наблюдать в ходе и результатах многих видов деятельности, даже в условиях очевидной стабильности. Такую изменчивость можно проследить в измеряемых характеристиках продукции и процессов. Ее наличие можно заметить на различных стадиях жизненного цикла продукции от исследования рынка до обслуживания потребителей и утилизации.

Статистические методы могут помочь при измерении, описании, анализе, интерпретации и моделировании такой изменчивости даже при относительно ограниченном количестве данных. Статистический анализ таких данных может помочь лучше понять природу, масштаб и

причины изменчивости, способствуя, таким образом, решению и даже предупреждению проблем, которые могут быть результатом такой изменчивости, а также постоянному улучшению.

« К сожалению, - как писал доктор Ллойд Нильсон, - руководитель отдела статистических методов в «Nasyua Corporation» - наиболее важные факторы, необходимые для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно не определены».

Признание и понимание этого факта необходимо. Поскольку это влечет за собой постоянное внимание к исследованиям и поднимает ценность высококлассных специалистов.

В заключение хотелось бы еще раз подчеркнуть: рассмотренные семь инструментов статистического контроля качества не являются чудодейственными средствами для улучшения качества. В то же время, пока их не будет знать и применять каждый участник процесса, прогресс в области качества невозможен.