Тема 5 Проблеми мікро етики бізнесу

5.1. Роль менеджерів в підприємстві

5. 2. Корпоративна етика і ухвалення рішень

5.3. Влада і підпорядкування

5. 4. Проблема службових викриттів

5.5. Проблеми працюючих жінок

5.6. Етика вигідних зв'язків

5.1. Роль менеджерів в підприємстві

Зупинимося на проблемах мікро етики бізнесу, що найчастіше зустрічаються в діловому житті. У основі цієї лекції лежать декілька класичних статей А. Кедбері, М. Пастіна, С.В. Геллермана, М.П. і П.М. Глейзеров, Н. Нільсона.

Хоча досить важко вирішувати дилеми, в яких в конфлікт вступають наші особисті правила поведінки, справжні труднощі починаються тоді, коли ми вимушені приймати рішення, які зачіпають інтереси інших. Можна визначити цінність власних правил методом спроб і помилок. Проте ділові рішення вимагають, щоб ми робили те ж саме відносно інших, зважуючи всі суперечливі інтереси, які це зачіпає. Наприклад, нам часто доводиться врівноважувати інтереси акціонерів і співробітників. Насправді така постановка питання страждає деяким спрощенням, тому що і серед акціонерів можуть бути різні погляди, а інтереси колишніх, справжніх і майбутніх співробітників наврядчи є ідентичними.

Коли ми говоримо про якусь компанію, що має певний набір стандартів, це добре виглядає у вигляді стенографічного запису. Люди, що складають компанію, відповідають за її поведінку, і їх сукупні дії визначають стандарти компанії. Етичні стандарти компанії визначаються відповідно до її дій, а не зі святенницькими заявами про наміри, що проголошуються від її імені. Це не означає, що особи, що очолюють компанію, не повинні констатувати позиції, які відстоює їх компанія, як би важко це не було. Характер компанії має важливе значення для тих, хто в ній працює, для тих, хто має з нею справу, і для тих, хто збирається до неї приєднатися.

Проте найбільше значення має наша позиція як індивідуальних менеджерів і нашу поведінку при ухваленні рішень, які вимагають поєднання етичних і комерційних стандартів. А. Кедбері вважає, що при підготовці до ухвалення таких рішень корисно пройти два етапи. По-перше, визначити по можливості найбільш точно наші власні правила поведінки. Не йдеться про необхідність складання списку добродійних сентенцій, що може привести до розмитого викладу Священного писання, позбавленого літературних достоїнств. Йдеться про воскресіння в пам'яті рішень, які ми приймали раніше, і розробці на їх основі нашого сьогодення правил. Мета полягає в тому, щоб не плутати себе і інших, проголошуючи один набір принципів, а діючи відповідно до іншого. Наша етика відбивається в наших діях, і з цієї причини вона ясніша іншим, ніж нам самим.

Зрозумівши, де ми знаходимося як індивіди, можна переходити до другого етапу, а саме продумати, на кого ще вплине наше рішення і яким чином можна виявити інтереси інших людей в такому рішенні. Деякі інтереси будуть представлені добре організованими групами, для інших не знайдеться виразників. Якщо менеджер фабрики веде переговори відносно заробітної плати з представниками співробітників, їх завдання полягає в тому, щоб врахувати інтереси тих, хто вже працює. Проте дія домовленостей про заробітну плату на собівартість продукції фабрики може певним чином вплинути на те, чи будуть прийняті на роботу нові співробітники. Таким чином, менеджер не може ігнорувати інтереси потенційних співробітників, хоча ці інтереси ніяк не представлені за столом переговорів.

Виникнення організованих груп по захисту інтересів робить удвічі важливим облік менеджерами аргументів всіх сторін, що мають законний інтерес до кінцевого результату рішення. Групи із захисту інтересів прагнуть обнародувати і пропагувати свої погляди, і їх перевага полягає в їх цілеспрямованості. Наприклад, вони виступають проти будівництва аеропорту у визначеному місці, але не беруть на себе відповідальності за пошук альтернативи. Така вузька спрямованість дає групам тиску перевагу в спорі з менеджерами, які не можуть уникнути відповідальності і прийняти рішення таким же способом.

Марк Пастін в статті "Важкі проблеми менеджменту" називає це явище "етичною перевагою не залучених", і в цьому визначенні є деяка доля правди. Групи тиску уміють брати високу моральну планку і стверджують, що наші думки як менеджерів є в кращому разі упередженими, а в гіршому обумовлені лише жаданням наживи, тому що ми маємо прямий комерційний інтерес в результатах свого рішення. Але як менеджери ми також відповідаємо за ухвалення ділових рішень, які б враховували інтерес всіх сторін; не залучені не несуть такої відповідальності.

Кампанія, що закликала фірми закрити свої філії в Південній Африці, часом являла собою приклад етичного свавілля. Апартеїд огидний з політичної, соціальної і моральної точок зору. Ті, хто стверджував, що може якимсь чином вплинути на напрям змін, залишаючись на місці, вірили в це так само щиро, як і ті, хто виступав за обмеження діяльності в Південній Африці. Проте, багато з прибічників кампанії проти апартеїду відкидали твердження, що обидві сторони врешті решт переслідують одну мету. З їхньої точки зору, абсолютно очевидно, що єдиною етичною лінією поведінки, яка б дозволила компаніям "Умити руки" в питанні про Південній Африці, є продаж філій.

Менеджери не можуть дозволити собі бути такими самовпевненими. Приймаючи рішення в світі вагомості аргументів "за" чи "проти" обмеження діяльності компанії в Південній Африці, потрібно брати до уваги, хто і що ставить на карту в результаті рішення. Більше за всіх були затронуті інтереси співробітників філій, розташованих в Південній Африці, оскільки рішення стосувалося їх майбутнього. Крім того, вони були групами, чий голос не був почутий за межами Південної Африки. Акціонери керувалися припущенням про збитки від обмеження діяльності в результаті розриву зв'язків з Південною Африкою. Група, що лобіює обмеження діяльності, була єдиною, для кого рішення у будь-якому випадку нічого не коштувало.

Навіть з цього короткого аналізу очевидно, що не існує єдиної відповіді на питання, чи слід було компаніям продавати свої Південноафриканські філії чи ні. Тиск з метою звести складні питання до прямолінійних альтернатив, одна з яких — правильно, а друга — неправильно, є гідним співчуття знаком нашого часу. Проте радам директорів рідко пред'являють дві альтернативи. З цієї причини компанії, перед якими стоять ті самі проблеми, частенько приходять до різних висновків і їх рішення можуть з часом змінитися.

"Менш спірне питання про обмеження діяльності встало перед моєю власною компанією, — згадує А. Кедбері, — коли ми вирішили продати підрозділ, що займається виробництвом продуктів харчування". Зважаючи на те, що цей підрозділ був зареєстрований, як британська фірма з регіональними відділеннями, воно не відповідало стратегії компанії, яка полягала в концентрації ресурсів на виробництві кондитерських виробів і безалкогольних напоїв у всіх регіонах світу. Але цей бізнес сам по собі був досить привабливим, і рішення про продаж відразу підстебнуло конкуренцію серед менеджерів і сторонніх претендентів. Співробітники підрозділу підтримували пропозиції менеджерів і досить ясно виражали свою позицію. У даній ситуації вони були найбільш добре організованою групою по відстоюванню інтересів, що володіє набагато більшим об'ємом інформації для підтримки своїх інтересів, чим будь-які інші партнери. Також зрозуміло, що стояло на карті в даному випадку.

З точки зору акціонерів, величина перевищення пропозиції різних конкурентів над заявленою вартістю була ключовим моментом рішення. Вони також були зацікавлені в тому, щоб операція була завершена без будь-якої тяганини і без відвернення уваги менеджерів від поточних справ. Крім того, слід було враховувати, яким чином переможець зберігатиме торгівельну марку фірми, оскільки підрозділ збирався випускати свою продукцію, використовуючи назву материнської компанії.

Зважуючи переваги і недоліки різних пропозицій, рада директорів проаналізувала ситуацію у всіх групах, на які зробить вплив продаж підрозділу, у тому числі серед споживачів. Головним завданням було примирити інтереси співробітників і акціонерів. (При цьому, чим активніше ми заохочуємо співробітників ставати акціонерами, тим ближче сходяться інтереси цих двох груп.) Менеджери цього підрозділу запропонували вищу ціну в порівнянні із зовнішніми конкурентами, і після деякого роздуму було прийнято рішення продати підрозділ команді менеджерів з вірою в те, що подібний вибір щонайкраще врівноважує різні інтереси, які стоять на порядку денному.