Організація розробки, формування та впровадження стратегії сталого місцевого розвитку.

Роботу з розробки та запровадження стратегій сталого місцевого розвитку (ССМР) умовно можна розпо­ділити на три частини.

1. Підготовчі організаційні заходи та планування роботи.

Спочатку проводиться так зване «вимірювання», тобто визначення інтересів потенційних учасників, (представників різних верств, організацій, установ), їхнього розуміння сталого місцевого розвитку, бачення перспектив переходу на його засади.

Проводяться збори потенційних учасників, започатковується Форум МПД-21, якому належить очолити увесь процес стратегічного планування. Формують­ся робочі групи, створюється орган координації та управління (секретаріат або координаційна рада). В ідеалі Форум складається з представників адміні­стративних структур, політичних партій, бізнесу, громадських організацій та домогосподарств. Досягається домовленість про спільну волю усіх учасників щодо розробки ССМР.

Головними завданнями Форуму є заохочення участі ключових заінтересова­них сторін у розробці та впровадженні стратегії; контроль за перебігом ро­боти над стратегією; підготовка стратегічних рішень стосовно бачення цілей і завдань на основі аналізу, консультацій з громадськістю, обговорень та слу­хань; пропаганда процесу розробки та впровадження стратегії'.

Підготовча частина включає вирішення питання щодо джерел отримання ре­сурсів, необхідних для забезпечення участі, координації та управління проек­тами, збору та аналізу інформації. Для цього потрібні такі ресурси як належ­ні знання, навички, підтримка з боку різних політичних та громадських сил, фінансові кошти, потрібні для розбудови та зміцнення місцевого потенціалу розвитку. Також визначається сукупність інформаційно-роз'яснювальних за­ходів, засоби підтримки тощо.

Складається календарний план розробки та впровадження ССМР, роз­поділяються обов'язки учасників процесу. Загальний календарний план може бути побудований навколо бюджетного процесу уряду або інших ключових стратегій. Він має визначати чіткі й зрозумілі терміни виконання завдань, що ведуть до кінцевої мети, а також правила і терміни звітування про досягнення поточних результатів.

2. Формування стратегії.

Ця робота складається з чотирьох етапів. Перший з них можна охарактеризувати як етап аналізу ситуації. Результатом роботи на цьому етапі мають стати створення бази даних про поточну ситуацію та тен­денції її розвитку, оцінка цих тенденцій, визначення основних проблем міс­цевого розвитку та їхніх причин, чинників негативного впливу на місцевий розвиток, і навпаки - тих, що сприяють його сталості.

Наслідком аналітичної діяльності на першому етапі стає SWOT - аналіз, який за змістом, обсягом та значимістю роботи можна позначити як другий етап. SWOT - аналіз як інструмент стратегічного планування використовується для вивчен­ня сильних сторін (наприклад наявного потенціалу, ресурсів, контактів тощо) та слабких сторін (наприклад зменшення спроможності надавати якісні послуги, незадоволених потреб розвитку), можливостей (тобто поєднання обставин, які можуть призвести до певних позитивних надбань, якщо громада діятиме пев­ним чином) та потенційних загроз місцевому розвитку (тобто імовірних подій, які можуть значно зашкодити громаді, якщо їх не упередити).

Метод SWOT - аналі­зу полягає у тому, щоб були чітко сформульовані:

а). сильні сторони (переваги) об'єкту планування, наприклад, населеного пункту чи регіону, такі як зручне географічне розташування, розвине­на транспортна інфраструктура, високоякісні людські ресурси, відчутне зростання у певних секторах економіки тощо;

б). слабкі сторони (недоліки) об'єкту планування, такі як невідповідність рівня підготовки і кваліфікації робочої сили вимогам ринку, брак ринково та ін­формаційно інфраструктури, застарілі технології виробництва тощо;

в). можливості, які надає, переважно, зовнішнє по відношенню до об'єкта планування оточення, такі як розвиток ринку у тих секторах, які є добре розвиненими, зростаючий інтерес зарубіжних інвесторів до вкладання коштів у розвиток міста чи регіону, використання сучасних методів управ­ління тощо;

г). загрози, що походять, переважно, із зовнішнього по відношенню до об'єкта планування оточення, такі як політична та економічна дестабілізація, різке падіння попиту чи встановлення торговельних бар'єрів для збуту тради­ційної продукції, гостра конкуренція.

Матрицю SWOT - аналізу можна розглядати й під іншим кутом зору, який дозво­ляє висвітлити зв'язки між зазначеними чотирма групами чинників, а також зна­чення таких категорій як «рівні розвитку», «обмеження», «ризики», «проблеми»:

• зв'язок між «можливостями » і «сильними сторонами» дає уявлення про рівні розвитку; на основі цього зв'язку можна оцінити, які можливості можна вико­ристати для розвитку нових сильних сторін протягом реалізації стратегії;

• зв'язок між «слабкими сторонами» та «загрозами» допомагає виявити і описа­ти головні проблеми, які мають бути подолані на основі сталого розвитку;

• зв'язок між «сильними сторонами» і «загрозами» дозволяє визначити ризи­ки розвитку;

зв'язок між «слабкими сторонами» та «можливостями» допомагає з'ясувати, що обмежує та стримує процес розвитку (табл.)

Таблиця

Стандартна матриця SWOT – аналізу

СИЛЬНІ СТОРОНИ Внутрішні чинники Позитивні риси даної ситуації, про­екту чи виду діяльності, які дають хороший результат. Ресурс або потенціал, який місто чи регіон може ефективно використа­ти для виконання своїх завдань. Ресурс, знання чи вміння або будь - яка інша перевага, яку має населе­ний пункт чи регіон у порівнянні з іншими (або з середніми по країні показниками). Видатна характеристика, яка ство­рює відносну перевагу для населе­ного пункту чи регіону. Додаткові (непередбачені) ресурси, що ефективно використовуються.

СЛАБКІ СТОРОНИ Внутрішні чинники Механізми і структури, що не спрацьо­вують, або такі, що можуть спрацювати краще. Обмеження чи недоліки, що заважають досягти поставлених цілей. Обмеження чи брак ресурсів, знань, на­вичок чи потенціалу, які серйозно пере­шкоджають розвитку населеного пункту чи регіону. Характерна нерозвиненість населеного пункту чи регіону у порівнянні з іншими (або з середніми по країні показниками).

МОЖЛИВОСТІ Зовнішні чинники Можливості розвивати сильні сто­рони чи долати слабкі. Будь-яка сприятлива ситуація у се­редовищі, в якому знаходиться на­селений пункт. Ситуації, в яких зовнішні переваги є чітко усвідомлюваними і мають зна­чні шанси бути реалізованими за умови вжиття певних заходів. Найсприятливіші елементи зовніш­нього середовища. Неповністю використані додаткові ресурси зовнішнього середовища.

ЗАГРОЗИ Зовнішні чинники Обмеження, які зменшують можливості для економічного зростання та позитивних змін. Будь-яка несприятлива ситуація навколо населеного пункту чи регіону, що потенційно загрожує стратегії. Ситуації, що призводять до потенційно шкідливих подій чи результатів за умови вжиття неадекватних заходів для протидії їм. Найнесприятливіші елементи зовнішнього середовища. Елементи, що є поза сферою впливу населеного пункту чи регіону.

Треба також мати на увазі, що SWOT - аналіз не дає математично точного, неспростовного і однозначного результату. Робота над таким аналізом є творчою, а її результат залежить значною мірою від суб'єктивних думок та оцінок багатьох людей.

SWOT - аналіз дає можливість подати результати у стислому вигляді, тобто матриця може охоплювати не всі, а лише основні, визначальні чинники. Увага приділяється не кількості показників, а дійсно головним аспектам. Сильні та слабкі сторони визначаються лише через порівняння з ситуацією в інших регіонах чи населених пунктах. Кращим для порівняння буде об'єкт, подібний до того, що аналізується. Головним при викладенні результатів ана­лізу має бути не стільки перелік чинників, як визначення взаємозв'язків між «квадратами» матриці і відповідь на такі питання:

• Як упередити перетворення сьогоднішніх слабких сторін на майбутні загрози?

• Як трансформувати сьогоднішні можливості на майбутні сильні сторони? Результати SWOT - аналізу можуть бути корисними у процесі розробки за­гальної стратегії розвитку та визначенні конкретних завдань.

Третій етап - прийняття рішень щодо стратегії: визначення кінцевої мети (бачення), завдань, пріоритетів, ці­лей та індикаторів. Стратегічне бачення визначає, чого ми хочемо досягти у кінцевому підсумку - якою хоче бачити себе громада після реалізації стратегії; яких докорінних змін у виробництві, споживанні, стані довкілля, освіті, соціальному, медично­му, культурному обслуговуванні, організації та функціонуванні громади праг­нуть люди. ССМР має містити чітке формулювання принципів, мети і завдань, проміжних цілей, досягнення яких сприятиме реалізації намічених завдань і, в кінцевому рахунку, виконанню всієї стратегії.

Рис. Схема розробки та реалізації стратегій сталого розвитку.

Існує певна ієрархія завдань. Одні з них визначаються як пріоритетні, для їх­нього виконання необхідне досягнення низки проміжних цілей у порівняно короткий термін. Інші можуть набувати актуальності по мірі просування з виконанням пріоритетних завдань. Тому завдання розбиваються на декіль­ка рівнів, від найвищого, де знаходиться загальна мета і пов'язані з нею кон­кретні завдання, до найнижчого рівня прямих результатів, а також заходів і ресурсів, якими треба скористатися для досягнення тих результатів. Конкретні та вимірювані заходи, здобутки (чи віхи), що їх необхідно досягти по кожному завданню, описуються проміжними цілями. Вони сприяють пра­вильному розподілу ресурсів, вибору оптимальних варіантів та напрямів дій, тому є стрижнем будь-якого плану.

Завдання повинні бути конкретними та вимірюваними, досяжними, реаліс­тичними та мати чіткий термін виконання, відповідні індикатори.

Індикатори є поточними показниками, що дозволяють виміряти конкретні зміни за певний проміжок часу. Вони відповідають ієрархії' завдань і мо­жуть бути об'єднані у декілька груп, що характеризують різні аспекти явищ у процесі розвитку:

• ефективність - (виконання заходів призводить до очікуваних результатів) відно­шення надбань до витрат, відношення;

• результативність (досягнуті результати призводять до виконання конкрет­них завдань);

• сталість - (виконання конкретних завдань сприяє досягненню загальної мети, що впливає на ситуацію вцілому) чи реалізація плану призводить до очікуваних результатів у сталому розвитку, та чи громада стає самостійною і стабільною спільнотою.

Ці індикатори можуть бути різ­них типів - соціальні, економічні, екологічні та інші.

Четвертий етап - розробка «Плану дій» для виконання стратегічних завдань та досягнення кінцевого результату. Цей етап - основний компонент реалізації ССМР. Усі попередні кроки являють собою передумо­ви для підготовки та виконання Плану дій.

План дій у межах ССМР має включати усі завдання, розподілені на корот­ко-, середньо- та довгострокові, а також заходи, реалізація яких призведе до виконання завдань. Для розробки і впровадження такого плану вима­гається мобілізація місцевих ресурсів (людських, фінансових, технічних) та об'єднання зусиль різних груп населення. Крім того, має бути розроблений механізм оцінювання поступу у виконанні плану, що забезпечить належ­ний контроль за його впровадженням.