4.1. Характеристика этапов применения прямого метода фса при совершенствовании управления предприятием

При ФСА определяются принципиально новые пути, способы и решения, не связанные с существующей оргструктурой или предельное упрощение её при том же уровне качества их выполнения.

Проведение прямого ФСА осуществляется при:

- разработке систем управления вновь строящихся предприятий;

- организации системы управления производственных подразделений при их создании и развитии;

- улучшении управления предприятиями в результате «расшивки узких мест».

Целью ФСА системы управления предприятием или отдельной составной его частью (производственным или функциональным подразделением) являются:

- сокращение затрат на осуществление функций управления при постоянстве или повышении их качества;

- повышение эффективности работы аппарата управления предприятием для достижения лучших производственных результатов.

Прямой метод проведения ФСА управления предприятием проводится в семь этапов:

1. Подготовительный.

2. Информационный.

3. Аналитический.

4. Творческий.

5. Исследовательский.

6. Рекомендательный.

7. Внедренческий.

Этапы ФСА органически вписываются в стадии организационного проектирования. Предпроектная подготовка охватывает подготовительный, информационный и аналитический этапы ФСА. Стадия проектирования включает творческий, исследовательский и рекомендательный этапы. Этап внедрения проекта соответствует этапу внедрения результатов ФСА.

1. На подготовительном этапе формируется исследовательская рабочая группа, проводится комплексное обследование состояния производства и управления предприятием, осуществляется выбор объекта ФСА, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляется рабочий план и приказ о проведении ФСА.

2. На информационном этапе осуществляется сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления предприятием или отдельные ее подсистемы, а так же данные по аналогичным системам передового опыта совершенствования управления.

Объектом ФСА являются система управления предприятием и ее подсистема, а также составные ее части - элементы (отдельные подразделения - отделы, службы, должностные лица), осуществляющие определенные функции управления для поддержания процесса производства.

Система управления предприятием на этом этапе проведения ФСА рассматривается с организационной стороны - как совокупности подразделений и должностных лиц, взаимосвязанных между собой с точки зрения выработки и принятия решения. Она выражается в виде схемы организационной структуры управления (структурно-элемен-тарной модели объекта) - то есть в виде совокупности специализированных функциональных подразделений, составных частей, взаимосвязанных в процессе выработки, обоснования и принятия управленческих решений. Отражает соподчиненность носителей функций управления.

Рассмотрим пример проведения ФСА структуры управления предприятием. Действующее предприятие имеет следующую структуру управления (см. рисунок 5).

В прямоугольниках NN подразделений управления, цифрами обозначено количество работников управления подразделений (чел.). Всего рабочих 846 чел., аппарат управления - 251 чел., всего - 1097 чел.

Рисунок 1. Структура управления предприятием

На основе структуры управления предприятием заполняется табл.1 "Наименование, нумерация подразделений управления, их состав, численность работников и наличие технических средств в них".

Таблица 1. Наименование, нумерация подразделений управления, их состав, численность работников управления и наличие технических средств в них ^х)

NN пп	Наименование подразделения, его состав и численность	Числ. чел			Наличие
			Заплата в мес. Тыс. руб/чел в месяц	Компьютеров		Прочей оргтехники	Всего
1.	Директор с аппаратом и юристом всего: в том числе: - 1 директор: - 1 юрист - 1 секретарь, 2 водителя, 1 рассыльный	6 1 1 4	100,0 60,0 30,0	7		2	9
2	ППО и ОТЗ всего: В том числе: - 1 нач. отдела - 1 зам. нач. отдела - 18 инженеров	20 1 1 18	60,0 45,0 30,0	2		1	3
3	Финансовый отдел всего: В том числе: - 1 нач. отдела - 2 сотрудника	3 1 2	60,0 30,0			1	1
4	Главный инженер всего:1 чел	1	80,0				-
5	ОГМ всего: В том числе: - 1 нач. отдела - 5 инженеров	6 1 5	50,0 35,0	1			1
6	ОГЭ всего В том числе: 1 нач. отдела - 4 инженера	5 1 4	50,0 35,0				-
7	ОГТ всего В том числе: 1 нач. отдела: - 1 зам. нач. отдела - 21 инженер	23 1 1 21	50,0 40,0 35,0			1	1
8	ОГК всего В том числе: 1 нач. отдела: - зам. нач. отдела - 22 инженера	24 1 1 22	50,0 40,0 35,0				-
9	Отдел комплектации всего: В том числе: 1 нач. отдела - 1 зам. нач. отдела - 9 инженеров	11 1 1 9	60,0 45,0 35,0	1		1	2
10	ЦЗЛ всего: - 1 Нач. ЦЗЛ - 8 сотрудников ЦЗЛ	10 1 8	50,0 35,0				-
11	Лаборатория метрологии и качества В том числе: - 1 нач. лаборатории - 5 сотрудников лаборатории	6 1 5	50,0 35,0				-
12	Отдел ТБ, ПБ, ОТ всего - 1 нач. отдела - 1 сотрудник отдела	2 1 1	50,0 35,0				-
13	ОТК всего - 1 нач. ОТК - 6 сотрудников	7 1 6	50,0 35,0				-
14	Бухгалтерия всего В том числе: 1 главный бухгалтер - 11 бухгалтеров	12 1 11	60,0 40,0	2		1	3
15	ПДО всего В том числе: - 1 нач. ПДО - 9 диспетчеров	10 1 9	50,0 35,0				-
16	Отдел кадров и подготовки кадров - 1 нач. отдела - 7 специалистов	8 1 7	60,0 40,0			1	1
17	ОМТС и сбыта всего В том числе: - 1 нач. отдела - 1 зам. нач. отдела - 13 сотрудников	15 1 1 13	70,0 50,0 35,0				-
18	Транспортный отдел всего В том числе: 1 нач. отдела - 1 зам. нач. отдела 11 сотрудников отдела	13 1 1 11	60,0 50,0 40,0				-
19	Управленцы в производстве	64	30,0				-
20	ОКС всего В том числе: - 1 нач. отдела - 4 сотрудника	5 1 4	60,0 40,0				-
	Итого аппарата управления, чел	251		13		8	21

^х) Итого: 13 компьютеров; 8 видов прочей орг. техники.

Следует отметить, что 1 работник с компьютером условно заменяет труд 2,31 человека. Таким образом, 13 работников управления с компьютерами заменяют труд 13*2,31=30 человек. (Если бы не было бы комьпьютеров, то выполнение функций потребовало бы на (30 – 13 = 17) на 17 человек персонала управления больше, чем имеется в наличии). Отсюда коэффициент условного высвобождения численности работников управления при использовании компьютеров 17/30 = 0,57. Соответственно установка новых компьютеров соответственно снижает численность аппарата управления предприятием. Так, в нашем случае, при условии установки всем управленцем по компьютеру тотребовалось бы только 251 * 0,57 = 142 чел. (или на 142 - 251 = - 109 чел. управленцев меньше). Влияние прочей оргтехники на численность работников в курсовой работе условно не учитывается.

Средняя цена: 1 компьютера и единицы прочей орг. техники по 15000 тыс. руб./ед.

Всего численность аппарата управления - 251 чел.

рабочих - 846 чел.

Всего - 1097 чел.

Анализ организационной структуры управления предприятия (рис.1, табл.1) показывает, что директор имеет слишком много подразделений управления – 10 (2,3,4,9,13.14.15.16.17.20), при норме управляемости до 6-ти подразделений. Поэтому часть подразделений требуется переподчинить. Это в свою очередь, относится к отделу комплектации (9), бухгалтерии (14), ОКСу (20). Отделы управления создаются при наличии как минимум 4-х бюро, а каждое бюро должно включать, как минимум, 3-4 чел. Следовательно, отдел должен включить минимально 4 бюро х 3 чел. = 12 чел. В анализируемой организационной структуре таких подразделений всего 5 (№ 7, 8, 14, 15, 18). (Исключая производственно-диспетческий отдел (ПДО), в котором численность обуславливается наличием сменных специализированных диспетчеров и определяется другими методами.) Поэтому численность подразделений управления необходимо пересмотреть. Подразделения с меньшей против норматива численностью необходимо укрупнить, сократив их начальствующий состав, а подразделения с большей против норматива численностью следует проанализировать по выполняемым функциям и скорректировать до необходимых размеров, соответственно укомплектовав их компьютерами.

Численность аппарата управления основного, вспомогательного и обслуживающего производства обуславливается следующей системой нормативов. Начальник основного цеха должен иметь в подчинении как минимум 3 участка, возглавляемых начальниками участков - мастерами). В подчинении мастера должно быть, как минимум, 25-30 рабочих. В результате цех организуется при минимуме:

3 уч-ка х 25 чел. = 75 чел. + 1 нач. цеха = 76 чел.

Таким образом, при (75 - 3) = 72 чел., где 3 - мастера, то есть, при 72 рабочих необходимо (3 мастера + 1 нач. цеха) = 4 чел. управленческого персонала цеха. То есть нормативное соотношение составляет 72/4 = 18 (На 18 рабочих необходим 1 чел. управления).

В нашем примере численность управленческого персонала предприятия - 251 чел., а рабочих - 846 чел. Таким образом, исходя из количества рабочих, количество аппарата управления необходимо 846/18 = 47 чел., а не 251 чел., имеющихся на предприятии. Следовательно, максимально 251 - 47 = 104 чел. аппарата управления цехов основного производства возможно сократить. (В данном случае наличие компьютеров не рассматривается).

3. Аналитический этап является наиболее трудоемким. На нем осуществляется формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества продукции. Здесь определяется степень значимости функции и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функции. Выявляется излишние (вредные, несвойственные и дублирующие функции). Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления предприятием.

На основании организационной структуры управления предприятием (см. табл.1) строится «Функциональная модель объекта» - как совокупность подразделений и должностных лиц, связанных по выполняемым общим функциям (См. таблицу 2). Она изображается в виде таблицы, в которой - по вертикали располагаются, например, 16 общих функций управления предприятием, а по горизонтали - подразделения управления. На пересечении строк и столбцов указываются подразделения управления, выполняющие определенные общие функции управления.

Распределение подразделений управления по главным (общим) функциям управления основывается на выполнении ими ряда своих частных функций, обеспечивающих общие функции управления.

При этом отдельные подразделения управления могут охватывать как одну, так и несколько главных (общих) функций управления, или, наоборот, одну главную (общую) функцию управления могут выполнять одновременно несколько подразделений управления. Это зависит от назначения подразделения в зависимости от целей предприятия и других факторов.

Таблица 2. Распределение подразделений управления по главным (общим) функциям управления (функциональная модель объекта)

Главные (общие) функции управления	NN подразделений управления, выполняющие главные (общие) функции управления
1. Общее руководство производством	1
2. Оперативное управление основным производством	4, 15, 19
3. Комплектование и подготовка кадров	16
4. Техническая подготовка производства	5, 6, 7, 8
5. Обеспечение инструментом и оснасткой	9, 17
6. Ремонтно-механическое обслуживание	5
7. Энергетическое обслуживание	6
8. Контроль качества продукции	11, 13, 10
9. Охрана труда и техника безопасности	12
10. Технико-экономическое планирование	2
11. Организация труда и зарплаты	2
12. Финансовая деятельность	3, 14
13. МТС, кооперирование и сбыт продукции	17, 9
14. Транспортное обслуживание	18
15. Общее делопроизводство	1
16. Капитальное строительство	20