74.. Чинники, які визначають співвідношення конкуренції та співробітництва.

Рівень співпраці і можливості координації між партнерами альянсів часто залежить від відсутності конкуренції між ними. Ця точка зору узгоджується з традиційною економічною теорією, що розглядає конкуренцію і співпрацю як протилежності.

В разі одиничного відношення між двома фірмами на ринку співпраця і конкуренція, дійсно, є полярними протилежностями. Співпраця між суб'єктами зменшується всякий раз, коли зростає конкуренція. У складніших ситуаціях співвідношення конкуренції і співпраці залежить від сукупності всіх аспектів взаємин між організаціями, включаючи чекання вигод від співпраці, стосунки з третьою стороною і так далі

У багатобічних стосунках два суб'єкти стикаються один з одним більш, ніж в одній області. Співпраця в одній сфері може сприяти зростанню співпраці в іншій. Відповідно, конкуренція в одній сфері скорочує співпрацю в іншій. Причина для подібного зв'язку проста. Коли одна фірма отримує вигоду від співпраці з іншою фірмою за конкретним проектом, то існує менше шансів на те, що кожна з них буде вести себе нечесно по відношенню один до одного в інших областях.

Баланс співпраці і конкуренції між партнерами може виявитися під впливом зовнішніх чинників. Коли кожна з двох організацій окремо будує свої стосунки з третьою стороною, непрямий ефект даної взаємодії може виявитися неоднозначним. Співпраця між двома фірмами може зрости при їх співпраці з третьою стороною.

Конкретні рішення за визначенням співвідношення стратегій співпраці і конкурентної опори на власні сили в області розвитку технологій повинні виходити з того, що ніколи не слід передавати іншої організації свої основні компетенції, які лежать в основі стратегічної переваги. Фірми повинні концентрувати свої ресурси на групі основних компетенції (функцій), в той же час користуючись послугами партнерів з допоміжних.

75.. Стратегія співробітництва у рамках мса.

Співробітництво – особливий спосіб організації бізнесу, який характеризується сильним взаємозв’язком суб’єктів по інтересах, намірами і поведінкою, пов’язаних спільною реалізацією цілей.

Можна виокремити джерела створення переваг від співробітництва, які створюються шляхом довгострокових договорів, які базуються на довірі до партнера. До них відносяться: горизонтального типу МСА, вертикального типу МСА, МСА по дистрибуції, перспективні диверсифіковані МСА, родствєнні диверсифіковані МСА.

МСА горизонтального типу створюються з організаціями, які ведуть діяльність з організаціями, що займаються на одному й тому ж рівні виробничого процесу і/або виробляють однорідні товари та послуги.

МСА вертикального типу заключаються з поставщиками комплектуючих виробів чи послуг для фірми.

МСА з дистриб’юторами чи замовниками передбачають довгострокове співробітництво з истриб’юторами чи з основними споживачами.

Родствєнні диверсифіковані МСА створюються з організаціями, які виробляють як взаємодоповнюючі товари та послуги (наприклад угоди між основними авіалініями на основним авіа маршрутах, і дрібнішими, регіональними перевізниками, що обслуговують короткі маршрути), так і товари чи послуги-взаємозамінники (угоди між фірмами, що забезпечують провідний та мобільний зв'язок для зростання місткості їх спільної мережі).

Перспективні диверсифіковані МСА створюються з організаціями, які оперують в спочатку не пов’язаних між собою галузях, між якими потенційно можливе чи уже здійснюється, в основному через інновації, розмиття кордонів. В такому випадку співробітництво взаємозбагачує партнерів з точки зору отримання технологій і управлінського досвіду.

Модель джерел співробітництва передбачає двохстадійний процес розробки стратегії співробітництва організації при даному внутрішньому і зовнішньому середовищі:

1. Спочатку необхідно оцінити потенціал розвитку від співробітництва по кожному з п’яти джерел (економія від масштабу, економія від квазіінтеграційних зв’язків з поставщиками, економія від квазіінтеграційних зв’язків з дистриб’юторами і замовниками, економія від широти діапазону діяльності, отримання технологій і управлінського досвіду, зменшення ризику і невизначеності) при чітко позначених власних компетенціях і компетенціях своїх потенційних і уже реальних партнерів.

2. Наступний крок – позиціонування у відносинах з партнерами, з тим, щоб максимізувати свої стійкі переваги від співробітництва в рамках існуючих обмежень можливостей співробітництва даної фірми.