5.2.2. Управление конфликтами.

Конфликт, по большому счету, относится к нежелательным явлениям для организации. Но он может быть полезен, когда помогает выявить раз­нообразие точек зрения, проблем и направлений альтернативного разви­тия. В ряде случаев он способствует принятию более эффективного реше­ния, дает возможность людям выразить свои мысли, приводит к повыше­нию эффективности намечаемых планов, проектов, стратегий. Конфликт, ведущий к повышению эффективности намечаемых организации называ­ется функциональным.

Дисфункциональный конфликт, в основном, связан с допущенными ошибками в управлении и ведет к снижению лич­ной удовлетворенности от коллективного сотрудничества и эффективно­сти работы в организации.

Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воз­действия на персонал с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведение поведения участников конфликта в соответствие со сложив­шимися правилами взаимоотношений.

Методы управления конфликтами условно можно разделить на не­сколько групп:

• Внутриличностные методы воздействуют на отдельную лич­ность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, умении высказать свою точку зрения.

• К структурным методам относят разъяснение требований по работе, использование систем поощрения и наказания, упорядо­чивание иерархии полномочий (см. ниже).

• Межличностные методы.

• Переговоры представляют собой набор тактических приемов, на­правленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений.

• Ответные агрессивные действия - разрешение конфликта с по­зиции грубой силы, что крайне нежелательно, но иногда бывает единственно возможным способом разрешения конфликта.

Существуют разные подходы, которые можно применить для разре­шения конфликтов. Некоторые из них имеют больший успех, чем другие. В конфликтологии с 70-х годов прошлого века признано существование пяти стилей поведения: уклонение, приспособление, соперничество, ком­промисс и сотрудничество.

Подход уклонения - подход несотрудничества, отсутствия настойчи­вости, который может привести к тому, что все остаются в проигрыше. Если от конфликта уклоняются, значит, его игнорируют. Стороны останавливают свой выбор на непризнании наличия конфликта, не предпринимая попыток к его разрешению. Уклонение наблюдается в сплоченных коллективах. В таких группах игнорируются разногласия, так как сотрудники не хотят совершать ни­чего такого, что может изменить хорошие отношения друг с другом. Игнориро­вание конфликта может быть целесообразным в тех ситуациях, когда разногла­сия незначительны, а цена урегулирования больше, чем получаемые выгоды.

Подход приспособления к разрешению конфликта - подход сотруд­ничества, но он не является подходом настойчивости и напористости. Приспособление - политическая тактика, часто применяемая для извлече­ния выгоды или получения признания в будущем. При таком подходе од­на сторона уступает, жертвует или поступается своими убеждениями в пользу другой стороны. В такой ситуации выигрывает только одна сторона. Приспособление предполагает также комплименты и выражение похвалы противнику, акцентирование внимания на пунктах соглашения. Таким обра­зом, сглаживается путь для достижения соглашения по незначительным разногласиям, но главные проблемы остаются неразрешенными. Приспо­собление можно применять, когда идеи и решения других оказались лучше ваших или вы допустили ошибку. Такой подход целесообразно также ис­пользовать, когда важно сохранить гармонию, согласие или предмет разно­гласий более существенен для кого-то другого. Этот подход не является подходящим, если применяется для того, чтобы сохранить дружеские отно­шения в ущерб критической оценке разногласий или защите личных прав.

Соперничество - является подходом настойчивости, напористости и несотрудничества. Он предполагает преследование одной стороной сво­ей цели за счет другой стороны. Такой подход является целесообразным, когда требуется быстрое принятие решения, когда индивид очень хорошо осведомлен о ситуации и способен принять правильное решение или когда необходимо защитить себя от агрессивного противника. Ситуацию такого типа называют иногда принуждением, так как она навязывает предпочтение одного индивида другому или группе. Повторное применение такого подхо­да сигнализирует членам рабочей группы о том, что их идеи нежелательны.

Компромисс как подход к разрешению конфликта имеет место, ко­гда обе стороны поступаются какими-то своими взглядами и позициями. Компромисс предполагает меньшие уступки, чем при подходе приспособ­ления, но большие, чем при подходе соперничества. Этот подход является подходом разумной настойчивости, напористости и разумного сотрудни­чества. Компромиссный подход эффективен в ситуациях, когда необходи­мо срочно найти ответы или принять решения, когда цели не слишком важны или когда обе стороны обладают одинаковой властью. Если ком­промиссу отдается предпочтение как методу разрешения конфликтов, со­трудники быстро усваивают правила игры и начинают требовать больше­го в надежде получить то, что им действительно нужно.

Сотрудничество предполагает стремление обеих сторон, участвую­щих в конфликте, найти решения, удовлетворяющие интересам этих сто­рон. Этот подход, являющийся также подходом настойчивости и напори­стости, ведет к тому, что выигрывают обе стороны. При таком подходе не­обходимо, чтобы обе стороны отказались от своих первоначальных целей и сообща поставили общую цель. Они изучают, анализируют мнения друг друга о ситуации, а также понимание ситуации, чтобы определить альтерна­тивы и достичь взаимного согласия в решениях. Такой подход не является эффективным для разрешения всех конфликтных ситуаций и требует боль­ше времени, чем другие подходы. Однако, выгоды, получаемые в результа­те его применения, невозможны при использовании других подходов. Со­трудничество поощряет членов команды сосредоточиться прежде всего на проблемах и предметах разногласий, а не на личностях, а также создает атмосферу доверия и признает настойчивость. В результате, люди начинают эффективнее решать проблемы и чувствуют себя наделенными правами.

Предупреждение и урегулирование конфликтных ситуаций

1. Генерация общих целей администрации (в том числе и руково­дителей подразделений) и сотрудников организации. Например, общая цель администрации и сотрудников ЛПУ - это оказание качественной и безопасной профилактической и лечебно-диагностической помощи насе­лению. Для достижения этой цели администрация должна поддерживать и обеспечивать устремления персонала по получению заработной платы и поощрений, адекватных затрачиваемым усилиям и квалификации, нор­мальных психофизиологических и безопасных условий труда и возможно­стей максимальной самореализации.

2. Обеспечение баланса прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей. Одной из важных задач руководителя любого уровня в организации является обеспечение подкрепления обязанностей со­трудника соответствующими правами. Любая профессиональная деятельность в учреждении предполагает, что исполнитель наделен служебными обязанно­стями в соответствии со своей должностью, соответствующими правами и от­ветственностью за результаты работы. Указанные характеристики должны от­ражаться в должностной инструкции, а также частично регламентируются за­конодательными актами и другими инструктивными документами.

3. Определение видов связи в организационной структуре управле­ния в учреждении здравоохранения. Организационная структура с чет­ким распределением обязанностей между звеньями предполагает наличие определенных способов управленческого воздействия на персонал, заклю­чающегося в формировании всех необходимых структурных связей между подразделениями и должностями. Только в этом случае будет обеспечена однозначность отношений, взаимопонимание между звеньями, что устра­няет причину конфликта по поводу распределения обязанностей в органи­зации или структурном подразделении.

4. Использование различных форм поощрения и наказания. Проду­манная и сбалансированная политика организации в области мотивации является довольно мощным средством профилактики конфликтных ситуа­ций. Однако руководителям следует помнить, что мотивационные систе­мы наиболее эффективны при использовании в единстве и взаимосвязи и, самое главное, их применение не должно приводить к нарушению требо­ваний справедливости, предоставлению незаслуженных привилегий, ущемление интересов одних за счет других.

5. Продуманное применение делегирования полномочий и ответ­ственности между иерархическими уровнями управления. Одной из причин конфликтной ситуации внутри структурного подразделения, а так­же между руководителем и другими звеньями структуры управления, мо­жет стать неумение разделить те задачи управления, которые могут быть делегированы на более низкие уровни, от тех, которые делегироваться не должны. Кроме того, факт передачи полномочий через третьих лиц также может в дальнейшем привести к конфликтной ситуации. Прежде всего, руководитель при постановке задач подчиненным должен сам четко пред­ставлять организационный процесс ее решения. Предупреждению недопо­нимания будет способствовать и письменная форма передачи полномо­чий, а также проверка правильности понимания поставленной задачи.

Еще одно распространенное заблуждение, которым грешат очень мно­гие руководители, - это делегирование ответственности без делегирования полномочий для выполнения поставленной задачи. Следует помнить, что работник может выполнить задание только в рамках своей компетенции, ес­ли же для ее реализации потребуется расширение полномочий сотрудника, об этом следует поставить в известность его коллег, возможно, даже издав соответствующее распоряжение во избежание конфликтной ситуации.

И наконец, при делегировании полномочий и ответственности всегда следует помнить о возможности неверных решений. Возможные риски не­обходимо просчитывать и учитывать. В данной ситуации недопустимо высказывать недовольство в отношении личности исполнителя, а лучше на всех этапах осуществлять контроль и оказывать помощь сотрудникам.

6. Эффективное управление временными подразделениями. Часто в учреждениях здравоохранения и образования для выполнения определен­ных задач руководителям приходится создавать рабочие группы и команды. Непродуманное и поспешное их формирование может стать причиной кон­фликтов и как следствие неэффективной их работы. Поэтому для этих под­разделений должны быть четко и ясно сформулированы цели и задачи, мера ответственности каждого, администрацией должны быть обеспечены орга­низационные возможности для совместной работы, учет внутригрупповых интересов также должен находиться под контролем администрации.

Любой конфликт, какую бы крайнюю форму он ни принимал в своем развитии, должен быть разрешен полностью или хотя бы частично. Про­цесс улаживания конфликта заключается в том, чтобы теми или иными методами побудить конфликтующие стороны прекратить противоборство, вступить в переговоры между собой либо при участии третьей стороны и прийти к совместному решению, приемлемому для всех.

Переговоры - это взаимодействие с другими с целью достигнуть со­глашения. Люди ежедневно используют переговоры по каким-либо вопросам как средство получения того, чего хотят. Такие переговоры часто бывают простыми и могут не восприниматься как переговоры. Обычно они являются неформальными и принимают форму сотрудничества двух сторон. Перегово­ры выполняют определенные функции: информационно-коммуникационную, регулирующую, контролирующую, функцию совместного решения проблем.

В условиях рабочей обстановки существует три основных пути веде­ния переговоров. Первый путь называется жестким подходом к ведению переговоров. Участник жестких переговоров желает победить и рассмат­ривает конкретную ситуацию как состязание воли. Такой участник пере­говоров занимает твердую позицию и удерживает ее. Переговоры такого типа часто вызывают жесткую реакцию у противоположной стороны, а в результате, когда соглашение достигнуто, участники переговоров истоще­ны, а их отношения - испорчены. Второй подход к ведению переговоров называется мягким подходом или методом позиционного торга. Сторона, применяющая мягкий подход, хочет избежать конфликта и с готовностью идет на уступки ради достижения соглашения. По окончании переговоров она часто ощущает себя ущемленной и обиженной. Третий подход назы­вается подходом принципиальных переговоров. Партнеры не торгуются по поводу того, на что может пойти или не пойти каждая из сторон, а стре­мятся найти взаимную выгоду там, где это возможно, а там, где интересы не совпадают, добиваются взаимно справедливого компромисса.

Подготовительный этап переговоров - наиболее важная составляю­щая процесса ведения переговоров. Руководители должны тщательно обдумать, чего они хотят добиться, как они могут это полу­чить, а также, что нужно другой стороне и как она может этого добиться.

Подготовка к переговорам включает выяснение целей, определение мини­мальных и максимальных пределов, знакомство с оппозицией.

Первый этап - выяснение цели или вопроса, который необходимо обсу­дить на переговорах. Руководитель должен собрать как можно больше ин­формации, касающейся предмета переговоров.

Еще одной составляющей планирования является определение мак­симальных и минимальных требований. Область требований между этими пределами делает возможным обсуждение условий и достижение компро­мисса.

Планирование переговоров включает и получение как можно боль­шего количества информации о людях, которые примут участие в перего­ворах. Сюда входит получение информации о любых уникальных качест­вах, характерных особенностях этих людей. Такая информация поможет спланировать стратегию ведения переговоров.

После того, как руководители прояснили цели и предметы переговоров, собрали как можно больше информации, им следует проду­мать свой подход к ведению переговоров и, если возможно, с кем-нибудь его обсудить. Такое обсуждение и предложения вашего собеседника часто помогают лучше понять стратегии ведения переговоров и выработать аль­тернативные подходы.

Сам переговорный процесс состоит из трех стадий:

• Взаимного уточнения интересов.

• Их обсуждения путем выдвижения аргументов и обоснования.

• Согласования позиций и выработки договоренностей.

Р. Фишер, У. Юри (1991) описывают метод успешного ведения пере­говоров, при котором применяется принципиальный подход. Авторы сформулировали четыре принципа, имеющих отношение к любому основ­ному элементу переговоров.

1. Сделайте разграничение между участниками переговоров и обсу­ждаемой проблемой.

2. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.

3. Разработайте взаимовыгодные варианты.

4. Настаивайте на использовании объективных критериев.

Руководители, которые пришли к выводу, что их вмешательство в конфликт необходимо, или которых попросили выступить в качестве ней­тральной третьей стороны, должны подготовиться к выполнению своих ролей. Лидеры могут принимать на себя три роли: запрашивающий ин­формацию (следователь), арбитр и посредник.

Когда руководитель выступает в роли запрашивающего ин­формацию, он берет на себя контроль за ходом процесса и результатами конфликта (спора). При таком вмешательстве руководители получают ин­формацию от обеих сторон, не позволяя предоставлять им субъективную информацию. Собрав всю релевантную информацию, организа­тор принимает решение о результата, затем сообщает о нем всем сторонам.

Арбитр контролирует исход конфликта, но не сам процесс. Эта роль схожа с ролью судьи в правовом споре. Когда организатор вы­ступает в роли арбитра, обе стороны могут свободно выражать свои мне­ния, позиции в отношении спорной ситуации. После представления сторо­нами аргументов, медсестры-руководители принимают решения, необхо­димые для прекращения спора, конфликта.

Посредник контролирует процесс конфликта, но не имеет полномо­чий или решает не использовать их для контроля за исходом конфликта. Посредник может контролировать поток информации между сторонами, разъединяя стороны и выполняя роль связующего звена или руководя дис­куссиями, возникающими между сторонами, когда они вместе. Решение по исходу конфликта принимается участниками конфликта.

Применение всех подходов к разрешению конфликтов может привес­ти к трем результатам: победа-поражение, поражение-поражение и по­беда-победа.

Результат победа-поражение имеет место в том случае, когда индивид или группа применяет власть и полномочия по отношению к другому инди­виду или группе. Сторона, которая подчиняется или уступает, проигрывает противоположной стороне. Составляющими результата «победа-поражение» нередко являются принуждение, соперничество или переговоры. Правило простого большинства - еще один подход к разрешению конфликтов, кото­рый приводит к результату «победа-поражение», особенно в группах или ко­мандах. Правило простого большинства может быть удовлетворительным ре­шением, если обе стороны, участвующие в конфликте, переживают и победы, и поражения. Однако, если одна сторона все время проигрывает, это может снизить сплоченность группы и подорвать авторитет ее лидера.

Результат поражение-поражение имеет место, когда ни одна сторо­на не является победителем и обе стороны не удовлетворены результатом.

К результату «поражение-поражение» могут привести следующие страте­гии: компромисс, подкуп, уклонение, сглаживание, арбитраж третьей сто­роны, обращение к общим правилам вместо учета достоинств ситуации. При результатах «победа-поражение» и «поражение-поражение» внима­ние часто сосредоточено на решении, а не на целях, ценностях и общих потребностях. В таких ситуациях преобладает мышление «мы против них». Каждая сторона сосредоточена на том, чтобы направить свою энер­гию на нанесение поражения другой стороне. При использовании таких стратегий делом первостепенной важности является не ликвидация разно­гласий, а урегулирование непосредственного конфликта.

Результат победа-победа имеет место, когда внимание сосредоточено на целях и попытках, предпринимаемых для удовлетворения потребностей обеих сторон. Стратегии, применяемые для достижения результата «побе­да-победа», ориентированы на противостояние проблеме, сотрудничество, разрешение проблемы и достижение взаимного согласия. Решение проблем может быть применено для разрешения конфликтов любого уровня. Это -конструктивный процесс, в котором акцент делается на определении и оценке проблем и потребностей, анализе альтернативных решений и выбо­ре наилучшего возможного решения. В группах внимание акцентируется на свободном обмене идеями, информацией, на том, чтобы люди делились своими чувствами, чтобы можно было сделать полный анализ проблемы и понять потребности и цели обеих сторон. Разрешение проблемы, отвечаю­щее потребностям и целям обеих сторон, приводит к консенсусу.

Консенсус отличается от правила простого большинства. Консенсус это решение, по которому достигнуто взаимное согласие всех сторон: не­редко оно предпочтительнее наилучшего индивидуального решения.

Умение управлять конфликтами требует от человека умения оценивать свои собственные качества и поступки. Руководитель, выступающий в кон­фликтной ситуации в качестве посредника, ведущего переговоры, должен от­давать себе отчет в собственных пристрастиях, чтобы быть открытым к вос­приятию различных позиций, высказываемых сотрудниками организации. В основе большинства конфликтных ситуаций лежат проблемы взаимоотноше­ний. Для прояснения проблемы, лежащей в основе конфликта, лидеру может помочь использование таких коммуникационных навыков, как интерпрета­ция невербальных сигналов, активное слушание, выражение собственного восприятия и умение задавать вопросы. После того как природа конфликта выяснена, перед руководителем встает задача вступить в переговоры с участ­никами конфликта и найти решение, приемлемое для всех участников либо большинства, т. е. золотую середину, которая бы отражала мнения всех уча­стников. При этом нужно помнить несколько простых правил:

• Необходимо стремиться разрешить конфликт как можно раньше. Незамедлительное вмешательство поможет разрядить обстановку.

При разрешении конфликтов следует сохранять объективность суждений. Если дать конфликту разрастись, то это может привес­ти к более серьезным проблемам. Нужно вывести суть конфликта на поверхность и непосредственно заняться его разрешением.

• Необходимо принимать реальность того, что на каждую проблему можно взглянуть, по меньшей мере, с двух сторон. Следует пре­доставлять возможность каждой из конфликтующих сторон вы­сказать свою точку зрения.

• Следует помнить, что разрешение конфликтов - это процесс, тре­бующий времени и вдумчивого подхода для того, чтобы вникнуть в конфликт и найти взаимоприемлемое решение.

• Необходимо принять к сведению, что о большинстве конфликт­ных ситуаций рано или поздно становится известно всей органи­зации - вести распространяются быстро. Не пытайтесь скрыть конфликт - это только привлечет к нему повышенное внимание.

• Атмосфера справедливого подхода к решению любых вопросов должна стать частью базовых правил, чтобы у сотрудников не бы­ло на этот счет никаких сомнений. Когда эмоции накаляются, на­до дать им остыть, чтобы через некоторое время попытаться взглянуть на конфликтный вопрос объективно.

• Для разрешения конфликтов в организации необходимо убедить конфликтующие стороны прийти к взаимоприемлемому реше­нию. К некоторым общим приемам убеждения относятся следую­щие: тщательная подготовка аргументации, четкая констатация собственной позиции, понимание приоритетов аудитории прогно­зирование возможных возражений, изложение и обоснование (презентация) конкретных преимуществ, предоставление различ­ных вариантов решения.

• Для большинства проблем не существует сиюминутных решений, простых формул и готовых рецептов

Приложение №5.1Памятка разрешения конфликтов по Дайноу

(Dainow, 1998)

I. Человек, в чьи обязанности входит управление конфликтной си­туацией, должен задать себе следующие вопросы, касающиеся его самого:

• Что я могу сделать?

• Какого исхода я ожидаю? Какого результата хочу добиться?

• В чем состоит моя ответственность?

• Могу ли я урегулировать данный конфликт справедливо?

• Какие аспекты в данной ситуации (вопросы, люди) вызывают у меня наибольший дискомфорт?

• Есть ли в данной бы конфликтной ситуации какие-либо аспекты, которых я бы не хотел касаться, и что с ними делать?

• Какие сильные личные качества я мог бы с пользой применить в данной ситуации?

• Какие мои слабости могут помешать разрешению данной ситуации?

• Достаточно ли у меня знаний, необходимых для разрешения дан­ной ситуации?

• Достаточно ли у меня навыков, необходимых для разрешения данной ситуации?

• Достаточны ли мои полномочия/статус для того, чтобы эффектив­но действовать в данной ситуации?

• Каковы мои взаимоотношения с людьми, замешанными в кон­фликте? Изменятся ли мои взаимоотношения с ними, если я вме­шаюсь? Если да, то каким образом?

• Есть ли у меня достаточное количество времени на то, чтобы эф­фективно способствовать разрешению данной ситуации?

Дополните список своими собственными вопросами.