1. Личностная основа:

   • экспертная власть

   • власть примера

   • право на власть

   • власть информации

   • потребность во власти

2. Организационная основа

   • приятие решения

   • вознаграждение

   • принуждение

   • власть над ресурсами

   • власть связей

Экспертной власти руководители добиваются благодаря знаниям, навыкам и умениям, которыми они обладают, и которые отсутствуют у членов коллектива. Люди, выступающие в качестве советников или кон­сультантов, обладают экспертной властью благодаря специальным знаниям.

Экспертная власть обычно применима в ограниченной сфере профессиональ­ной компетентности.

Власть примера (эталонная власть) - это выражение уважения и восхищения личными качествами человека благодаря наличию у него ха­ризмы. Эталонная власть имеет отношение к популярности и престижу, ассоциируемых с данной личностью. Этой властью могут наделить кол­лег, а также руководителей. Часто в коллективе один или два человека признаются коллегами в качестве неформальных лидеров. Группа наделя­ет таких людей эталонной властью.

Право на власть или законная власть основана на признании членами группы того, что лидеры имеют право предъявлять требования в связи с занимаемой долж­ностью и теми полномочиями, которые были делегированы ему в соответ­ствии с характером должностных обязанностей. Власть, основанная на информации, базируется на тех людях, ко­торые имеют сведения о происходящем в организации, и на возможности доступа индивидуума к информации. Информация может распространять­ся по каналам формальной и неформальной связи. Человек, имеющий дос­туп к людям, которые получают информацию по формальным каналам, часто может получать сведения неофициальным путем, общаясь с этими людьми. Власть, основанная на вознаграждении, - это возможность награ­дить другого человека за выполнение приказов или соответствие ожида­ниям. Она может принимать форму стимулов, которые руководитель предлагает членам коллектива. Это может быть благодарность, продвиже­ние по службе, премии, дополнительные отпуска и т.д. Для того, чтобы вознаграждения или стимулы были эффективно использованы, подчинен­ные должны оценить вознаграждение. Кроме того, вознаграждение следу­ет рассматривать как положительное подкрепление для обеспечения же­лаемых действий; его нельзя использовать в качестве подкупа с целью за­ставить людей выполнить те или иные задачи. В значительной мере при­менительно к данному случаю сила власти определяется уровнем фор­мального права на власть. Например, главный врач больницы наделен властью повышать зарплату за счет внебюджетных средств персоналу.

Остальные источники власти в организации понятны и не нуждаются в пояснении.

5.1.4. Теории лидерства

Анализируя типы поведения и стили лидерства, исследователи также разрабатывали теории лидерства. В разное время выдвигались разные теории, пытавшиеся объяснить и предсказать эффективное лидерство. Теоретические подходы к проблеме лидерства можно классифицировать следующим образом: теории достоинств, поведенческие теории; теории власти и влияния; теории ситуационного лидерства.

Теории достоинств

Первоначальные представления о лидерах были связаны с идеей о том, что великие люди рождаются великими (теория великих людей). Люди полагали, что великие лидеры были рождены со всеми необходимыми для лидерства качествами и стали лидерами благодаря этим качествам. Великие лидеры считались очень разносторонними людьми, так как они обладали способностью планировать, организовывать и контролировать деятельность других, В то же время, такие лидеры были ориентированы на развитие взаи­моотношений с людьми, позволяли им участвовать в принятии решений и консультироваться по поводу принятия решений, затрагивающих их инте­ресы. Более того, считалось, что если человек обладает всеми этими качест­вами, он будет эффективным лидером в любой ситуации. Такая точка зре­ния заставила исследователей заняться поиском конкретных качеств или ха­рактерных черт, которыми обладали известные лидеры. Считалось, что если характерные черты лидера будут определены, появится возможность выби­рать людей, обладающих этими конкретными качествами, для управления странами и организациями (теория характерных черт).

Хотя и доказано, что для успешного лидерства недостаточно какого-то фиксированного набора качеств, тенденция приписывать хорошим ру­ководителям определенные характеристики весьма распространена. Чаще других в литературе называются такие атрибуты успешного руководите­ля, как ум, честность, решительность, трудолюбие, уверенность в себе, способность привлекать внимание и добиваться расположения, умение поставить себя на место других и т.д.

Иногда лидеры становятся выдающимися благодаря своей личной харизме (харизматическая теория лидерства). Харизма - это способ­ность привлекать сторонников благодаря личным качествам. Харизма - это неуловимое свойство, которое не каждый может ощутить, сталкиваясь с лидером. В некотором смысле харизматический лидер является вдохно­вителем. Люди оказывают такому лидеру огромное доверие, так как чув­ствуют себя лучше в его присутствии. Харизматический лидер способен добиться эмоциональной преданности от своих сторонников, вызывая сильные чувства верности и энтузиазма. Исследователи пришли к выводу, что харизматический лидер глубоко верит в свои убеждения, обладает вы­сокой степенью самоуважения, испытывает сильную потребность власти. Кроме того, харизматические лидеры, вероятно, верят в свое предназначе­ние и убеждены, что наделены необыкновенной властью. Как выяснилось, последователи этих лидеров имеют такие же убеждения и демонстрируют признательность лидерам. Сторонники соглашаются с харизматическим лидером и повинуются ему, веря, что способны помочь лидеру выполнить его миссию, предназначение. Сторонники могут сделать из него кумира и поклоняться ему как духовному вождю.

Лидер, который появляется во время кризисов, пропагандируя идеи, отличные от общепринятых представлений, заряжая людей личной энер­гией, жертвуя собой, используя нестандартные стратегии, с большей веро­ятностью способен вызвать такую же реакцию со стороны своих сторон­ников. Бихевиористские теории

Бихевиористский (поведенческий) подход предполагает, что эффек­тивность лидера определяется стилем его поведения или действий. В ре­зультате можно выявить ряд характерных стилей руководства. Бихевиори­стские модели можно классифицировать следующим образом.

Степень авторитаризма. Если вернуться к теориям X и Y по Мак-Грегору (см. раздел «Введение в менеджмент»), руководитель, описывае­мый теорией X, естественным образом полагается на авторитарные мето­ды руководства, подразумевающие единоличное принятие решений и то­тальный контроль исполнения их подчиненными. В противоположность этому, руководитель, придерживающийся модели Y, будет демонстрировать более демократичный подход, когда подчиненные участвуют в поста­новке задач под общим руководством и при поддержке лидера. Противо­положные, с точки зрения авторитарности, стили руководства описаны в литературе и включают следующие пары:

• авторитарный/демократический стиль руководства

• директивный/коллегиальный стиль руководства

Руководитель, придерживающийся авторитарного или директивно­го стиля руководства, отдает приказы и требует их беспрекословного вы­полнения, сохраняет за собой полный контроль в области принятия реше­ний и использует поощрения и взыскания в качестве основного стимула, заставляющего сотрудников двигаться по направлению к поставленной перед организацией цели. Руководитель, придерживающийся демократи­ческого или коллегиального стиля, советуется с подчиненными, прежде чем принять решение, и поощряет их участие в планировании и определе­нии задач организации.

Исследователи Мичиганского университета положили в основу две переменные в поведении лидера - это концентрация внимания на работе и на работниках. Как оказалось, эффективный лидер:

• Оказывает поддержку работникам и стремится к установлению хороших отношений с ними.

• Использует групповой подход к управлению.

• Устанавливает напряженные задания и ставит задачи высокого уровня.

Эти выводы были положены в основу концепции стилей руководства «Система управления» Р. Лайкерта (LikertR., 1967). Основываясь на ис­следованиях Мичиганского университета, Р. Лайкерт провел изучение об­щих подходов к управлению, используемых эффективными лидерами, в результате чего им были выделены два типа лидеров: ориентированные на работников и ориентированные на работу.

Далее Р. Лайкерт ( таблица 5.6) выделил четыре преобладающих сти­ля управления: система 1 - направленный на выполнение работы автори­тарный лидерский стиль; системы 2 и 3 - промежуточные стадии; и сис­тема 4 - стиль, ориентированный на доверие к подчиненным и совмест­ную работу с ними.

ГОТОВНОСТЬ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ

Высокая		Средняя			Низкая
R4	R3		R2	R1
Способны и хотят или уверены в себе	Способны, но не хотят или не уверены в себе		Неспособны, но хотят или уверены в себе	Неспособны и не хотят или не уверены в себе
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ РЕГУЛИРУЕТСЯ САМИМ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕМ			ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ НАПРАВЛЯЕТСЯ ЛИДЕРОМ

Рис. 1. Типы готовности последователей

У лидера, по Херси-Бланшару, есть четыре основных стиля поведения, показанные на рис. 1.6 и определяющие систему принятия решений. Как видно из этого рисунка, в условиях высокой готовности последователей вполне возможно использовать стиль S4, который в решетке Блейка-Моутон(рис. 2) иногда называют «обедненным управлением», а иногда и более сильно — «нищетой управления». Более того, при высокой готовности последователей директивный менеджмент (стиль S1) может принести большой вред.

Управленческая решетка. Сопоставить степень озабоченности ли­дера работой организации со степенью заботы о людях - с этой целью Блейк и Моутон (Blake R.R., Mouton J.S., 1985) разработали свою модель, получившую название «управленческая решетка» (рис. 5.2). На пересече­нии ее строк и столбцов нашли отражение различные сочетания степени заботы о людях и озабоченности производственными проблемами. По той и другой шкале руководителю присваивается от одного до девяти баллов. Получившаяся таким образом графическая решетка позволила Блейку и Моутону выявить пять отличающихся друг от друга стилей управления.

Скудное управление. Руководитель мало заботится и о произ­водстве и о людях. Результаты работы крайне невысоки. Мораль­ный дух коллектива низок, т.е. руководитель прилагает минималь­ные усилия для выполнения лишь самой необходимой работы.

«Клубный» стиль. При таком стиле руководства забота лидера о людях граничит с полным попустительством. Он готов пожертвовать производственными интересами, лишь бы все были всем довольны. Такого рода лидер часто ведет себя панибратски и мало заботится о производительности и эффективности работы организации.

Управление в стиле «власть-подчинение». Свойственно ме­неджерам автократического типа. Руководитель всецело озабочен производственными вопросами, в свете чего оказывает постоян­ное давление на подчиненных и пристально контролирует их дей­ствия. Такой руководитель мало заботится о людях. От подчинен­ных требуется беспрекословное выполнение указаний. Инициати­ва и творческое мышление не поощряются.

Организаторское управление. Такой руководитель в меру за­ботится и о производстве, и о людях. Он стремится к балансу ме­жду необходимостью заставить людей трудиться и желанием не испортить им настроение. Менеджеры этого типа стремятся к ра­зумному компромиссу.

Управление, ориентированное на командный дух. Лидер та­кого рода в равной мере проявляет заботу о людях и производст­ве. Он стремится к достижению высоких результатов через чело­веческую заинтересованность в них. При таком стиле руководства менеджер полагается на взаимопонимание и общность интересов. Блейк и Моутон считают этот стиль наиболее эффективным, по­скольку он приносит организации:

а) повышение производительности;

б) упрочение коллектива;

в) снижение недовольства;

г) объединение индивидуальных и групповых усилий в достиже­нии целей.

Для правильного выбора стиля лидерства полезно представлять основные формы поведения лидера, характерные для каждого стиля. Ниже приведено краткое описание этих форм.

S1 S2 S3 S4

Говорить "Продавать" Участвовать Делегировать

Указывать Объяснять Поощрять Наблюдать

Направлять Прояснять Сотрудничать Отслеживать

Устанавливать Убеждать Проявлять Завершать

преданность

Рис.2. Управленческая решетка Блейк-Моутона

Еще раз следует подчеркнуть вероятностный характер предложений и выводов, следующих из модели Херси-Бланшара. Однако тот факт, что ее применение не гарантирует успех на 100%, не снижает ее значимость, тем более что вероятность успеха растет вместе с мастерством лидера, ориентирующегося на эту модель.

Однако последующие эмпирические исследования дали весьма огра-ниченное подтверждение тезису, что наибольшую эффективность демон­стрируют лидеры с высоким рейтингом в обеих областях. На практике следование стилю, ориентированному на работников, оказалось далеко не простым делом и требовало радикальных изменений как самого лидера и его последователей, так и всех остальных работников.

Теории власти и влияния

Теории власти и влияния объясняют эффективность руководства с точки зрения типа и характера властных функций и степени их применения. В рас­поряжении лидера, согласно Raven (1968), имеются следующие типы власти:

1. Поощряющая - присуждение подарков и премий.

2. Принуждающая - угроза применения и применение штрафных санкций.

3. Легитимная - отражает законное право лидера направлять дей­ствия других в силу его должностного положения.

4. Экспертная - отражает профессионализм и опыт лидера.

5. Авторитетная - восхищение лидером как стимул хорошо работать.

6. Информационная - контроль доступности и распространения ин­формации.

Показано, что эффективные руководители в большей степени полага­ются на власть опыта и авторитета, нежели малоэффективные.

Природа навыков лидера в области влияния на поведение подчинен­ных составляет вторую половину дуализма властного влияния. В соответ­ствии с вышеприведенной классификацией, лидер может применять сле­дующие рычаги власти:

а) личные стимулы;

б) методы давления;

в) законные требования;

г) обмен опытом;

д) разумное убеждение.

Процесс влияния не следует, однако, рассматривать как абсолютно односторонний, поскольку в нем присутствуют и механизмы обратной связи, позволяющие лидерам и последователям оказывать взаимное влия­ние. Особого упоминания в этой связи заслуживают концепции трансакционного и трансформационного лидерства.

Трансакционное лидерство понимается как взаимный обоюдовы­годный процесс социального обмена между лидерами и их последователя­ми. Этот обмен часто включает в себя дополнительное вознаграждение в обмен на работу надлежащего уровня (т.н. лидерство по бартеру). Тран­сакционное лидерство основано на следовании существующей организа­ционной структуре, в то время как основные усилия сосредоточены на достижении текущих целей работы.

Трансформационное лидерство предусматривает изменение суще­ствующей структуры работы организации. В центре внимания оказывают­ся перемены. Если трансакционный лидер воспринимает имеющуюся ор­ганизационную структуру как должное и под нее налаживает работу, ли­дер трансформационного типа основное внимание уделяет возбуждению интереса последователей с целью мотивировать их к проявлению качест­венно нового уровня преданности общему делу в своей работе. Этот под­ход подразумевает наличие у лидера следующих качеств:

• личная харизма;

• способность вдохновлять и мотивировать сотрудников;

• стимулирование творчества и интеллекта;

• индивидуальный подход к членам организации. Рассмотренные концепции достаточно ясно подтверждают тот тезис, что сильными лидерами не рождаются, а сильными лидерами становятся. Лидерское поведение, безусловно, может быть развито посредством обу­чения и специальной подготовки.

Концепции ситуационного лидерства

В середине XX века, когда исследователям стало ясно, что не суще­ствует особого набора личных качеств или характерных черт, которыми обладает лидер, получили развитие ситуационные теории лидерства.

Ситуационный подход к изучению лидерства предусматривает ис­следование отношений лидерства в различных ситуациях, чтобы обнару­жить возможные причинно-следственные связи и предсказать возможное поведение лидера и последствия.

Ситуативные теории исходят из предположения, что характер руко­водства, в котором нуждается организация, определяется набором харак­теристик ее текущего состояния. Был разработан ряд моделей, увязываю­щих стили руководства с конкретными ситуациями.

Модель ситуационного лидерства Фидлера. Ф. Фидлер (Fiedler F.E., 1967) увязал характер поведения лидера (который он определял как ориентированный либо на задачи, либо на отношения) с выигрышностью си­туации (таблица 5.7). Им была предложена шкала характеристик наименее предпочитаемого работника, в соответствии с которой, лидеры-респон­денты, отмечая баллы по каждой из позиций, должны описать гипотетиче­скую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Со­гласно выводам исследователя на основе анализа анкет, стиль лидерства почти не меняется от ситуации к ситуации, т.к. в его основе лежит моти­вация индивида - либо на работу, либо на отношения.

«Выигрышность ситуации», согласно Ф. Фидлеру, определяется как степень, в которой ситуация позволяет лидеру проявить свое влияние в отношении группы. Он выявил три ключевых характеристики ситуации в руководстве, определяющие наиболее эффективный тип лидерства:

1. Качество взаимоотношений между лидером и последователями.

2. Степень структурированности задачи.

3. Степень сосредоточения властных полномочий в руках лидера.

Эти ситуационные переменные в сочетании со стилями лидерства да­ют восемь типов ситуаций, составляющих континуум ситуационной моде­ли лидерства Ф. Фидлера.

Ф. Фидлер предположил, что лидер, ориентированный на задачи (то есть, озабоченный прежде всего достижением конкретно поставленных целей) эф­фективнее всего проявляет себя либо в наиболее выигрышных ситуациях (по­зиции лидера сильны, структура задачи ясна, отношения с подчиненными нала­жены), либо, напротив, в самых неблагоприятных (позиции лидера ослаблены, структура задачи неясна, отношения с подчиненными напряжены). Между дву­мя этими крайностями, то есть когда ситуацию можно характеризовать как от­носительно благоприятную или неблагоприятную, более эффективным оказы­вается лидер, ориентированный на межличностные отношения.

Модель ситуационного лидерства Херси и Бланшар. (Hersey P., Blanchard К., 1988) также классифицировали стили руководства как ориентированные либо на задачи, либо на отношения, но увязали их с уровнем зрелости или «готовности» подчиненных. Уровень зрелости подчиненных они оценивали по двум параметрам:

1. Возможности - знания, опыт и навыки подчиненных.

2. Желание - их доверие, преданность и мотивация.

Согласно их модели, имеется четыре уровня готовности подчиненных, которым оптимально соответствуют четыре стиля руководства (таблица 5.9):

Херси и Бланшар постулировали, что по мере созревания подчинен­ных стиль руководства должен трансформироваться от уговоров к подку­пу, участию и, наконец, делегированию полномочий, когда способный подчиненный будет иметь возможность добровольно принимать на себя ответственность за свои решения и действия.

Лидеры, использующие эту модель, оценивают задачу, которую не­обходимо выполнить, и зрелость исполнителя. Конкретные задачи и зре­лость исполнителя вместе образуют конкретную ситуацию. После того как лидеры определили конкретную ситуацию, они могут выбрать подходя­щее поведение, применение которого, вероятнее всего, будет эффективным. Лидер может сделать выбор из комбинаций типов поведения, ориентиро­ванных на задачу и на взаимоотношения с исполнителями. Поведение, ориентированное на задачу, подразумевает постановку целей, организа­цию, определение временных рамок, руководство, контроль. Лидер опре­деляет роли, указывает исполнителям, что, когда, где и как нужно сделать и кто будет осуществлять конкретную деятельность по выполнению кон­кретных задач. Поведение, ориентированное на взаимоотношения с ис­полнителями, подразумевает общение, способность выслушать, содейст­вие, обратную связь, обеспечение социальной и эмоциональной поддерж­ки. Способ сочетания меняющихся объемов поведения, ориентированного на задачу, и поведения, ориентированного на человеческие отношения, является стилем лидерства.

Модель демонстрирует, как лидер может адаптировать поведение, ориентированное на задачу, и поведение, ориентированное на человече­ские отношения, к различным ситуациям. Различные стили, которые мо­гут быть применены лидером, указаны в четырех квадрантах модели, они обозначены символами SI, S2, S3 и S4. «S» обозначает стиль. Для каждого стиля лидерства характерны наглядные действия, соответствующие данной ситуации. Используя первый стиль (S1), лидер дает указания, направляет, руководит или устанавливает, каких результатов необходимо добиться при выполнении конкретных задач. Для этого стиля характерны: принятие решений лидером, высокая степень ориентированности на задачу и малая - на человеческие отношения.

Второй стиль (S2) включает такие виды поведения, как продажа идей, объяснение или разъяснение задачи, убеждение исполнителя в том, что он способен выполнить задачу. Используя этот стиль, лидер адаптиру­ет к конкретной ситуации поведение, в высокой степени ориентированное и на задачу, и на человеческие отношения. В этой ситуации решения все еще принимаются лидером. Отличие этого стиля от стиля S1 заключается в том, что лидер обсуждает решение с исполнителем и объясняет ему, по­чему такое решение было принято.

Лидер, применяющий третий стиль (S3), в малой степени ориентиро­ван на задачу, и в большей - на взаимоотношения с исполнителем. Для стиля такого лидера характерны привлечение исполнителя к принятию ре­шений, поддержка, сотрудничество с исполнителем, повышение мотива­ции исполнителя к выполнению задачи. При использовании стиля S3 ре­шения принимаются либо лидером при сотрудничестве с исполнителем, либо исполнителем при поддержке лидера.

Четвертый стиль (S4) предполагает такие виды поведения лидера, как делегирование, наблюдение, обеспечение выполнения задачи. При исполь­зовании этого стиля поведение лидера характеризуется низкой степенью ориентированности и на задачу, и на человеческие отношения. Лидер пере­дает ответственность исполнителю, и исполнитель обязан принимать реше­ния. В этой ситуации лидер не слагает с себя ответственность, он знает, что исполнитель способен выполнить задачу и делегирует ему ответственность.

На модели стилей лидерства указаны этапы эволюции или зрелости исполнителя. «R» используется для обозначения зрелости. Зрелость испол­нителя обозначена символами Rl, R2, R3 и R4 в ячейках под стилями пове­дения.

Тип готовности	Вероятность успеха
	Высокая Низкая
R1	S1		S2	S3		S4
R2	S2		S1	S3		S4
R3	S3		S2	S4		S1
R4	S4		S3	S2		S1

Зрелость исполнителя определяется способностью, знаниями и опы­том исполнителя, его желанием, а также степенью мотивации исполнителя и уверенности в себе. Исполнители R1 имеют низкий уровень зрелости, ис­полнители R2 и R3 - средний уровень зрелости, исполнители R4 - высокий уровень зрелости. Номера обозначений стилей в четырех квадрантах моде­ли должны соответствовать номерам обозначений зрелости исполнителя.

Лидер и исполнитель сообща определяют зрелость исполнителя, об­суждая задачу, которую необходимо выполнить. Определив, насколько исполнитель готов к выполнению задачи, лидер может выбирать подходя­щий стиль.

В зависимости от ситуации/проблемы, лидер выбирает один из следующих стилей принятия решения:

Автократический I - Лидер самостоятельно решает проблему на основе уже имеющейся у него информации.

Автократический II - Лидер получает от подчиненных недостающую информацию, после чего, опять же, самолично принимает решение.

Консультативный I - Лидер делится проблемой с непосредствен­ными подчиненными или другими членами организации, собира­ет и анализирует их индивидуальные идеи и мнения, не формируя консультативной рабочей группы, после чего принимает едино­личное решение.

Консультативный II - Лидер делится проблемой с подчиненными или другими членами организации и просит их выработать и вы­сказать свой коллективный взгляд на проблему. После этого ме­неджер принимает решение, которое может как отражать, так и не отражать мнение коллектива.

Коллегиальный (демократический) - Лидер собирает подчиненных и излагает им проблему. В результате совместного обсуждения группа приходит к консенсусу по поводу оптимального решения.

Хотя эта модель и отличается от других ситуационных моделей, представленных выше, точкой приложения внимания при принятии реше­ний, она все же аналогична им в том, что еще раз подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния лидера на подчиненных (последователей).

Современные теории лидерства

Анализ различных моделей ситуационного лидерства помогает нам осоз­нать необходимость гибкого подхода к руководству. Появившиеся в последнее время концепции лидерства пытаются соединить совокупность лидерских черт и их проявление в поведении для анализа эффективного лидерства.

Подход к лидерству на основе теории социального обучения. Тео­рия социального обучения (Sabiston J., Iwasiw C.L., 1996) признает, что большую часть из того, чему человек обучается в жизни, он получает не в результате официального образования. Социальное обучение начинается в раннем возрасте и продолжается на протяжении всей жизни. Человек учится, наблюдая за другими людьми. Он наблюдает за поведением лю­дей и за тем, какое влияние их поведение оказывает на конкретную ситуа­цию. Таким образом, люди узнают, какое поведение является подходящим в данной ситуации, а какое - нет.

Используя подход социального обучения, лидер постоянно демонстри­рует желаемое поведение и выступает в качестве образца роли. Образец роли является отражением желаемых видов поведения и отношений для данной ситуации. Наблюдая за поведением лидера и копируя его поведение, испол­нители обучаются тому, что является подходящим и приемлемым.

Подход социального обучения основывается также на представлении о том, что люди становятся такими, какими их ожидают увидеть. Если че­ловеку четко объяснить задачи, поведение и то, что от него требуется, и, если все, что ожидается от человека, приемлемо, то он будет стремиться к выполнению того, что от него ожидают. Лидеру необходимо помнить: то, что ожидается от исполнителя, должно быть приемлемым и находиться в пределах его способностей. Лидер также должен оказывать исполнителю поддержку, инструктируя его и демонстрируя исполнителю признатель­ность за его успешную работу. Таким образом, руководитель помогает подчиненному совершенствоваться и добиваться успеха.

Теория трансформационного лидерства. Руководитель, чей подход к лидерству основывается на теории трансформационного лидерства, по­буждает людей сделать больше, чем они первоначально считали возмож­ным, благодаря обмену личными идеями, знаниями, энергией. Такие лиде­ры переносят важность выполнения задачи за пределы своих интересов, заинтересовывая коллектив в получении результата. Этот стиль лидерства - полная противоположность автократичному и бюрократическому сти­лям (Bass, 1985, цитируется из Sabiston J., Iwasiw C.L., 1996).

Лидер, руководствующийся этой теорией, побуждает людей к более полному развитию их потенциальных возможностей, создавая атмосферу, поддерживающую открытые, доверительные отношения. В обстановке, где доверительные отношения очевидны, с проблемами и информацией будут обращаться к лидеру. Не доверяя подчиненным, руководитель мо­жет никогда не узнать об их проблемах и не получить информации.

Руководитель может создать благоприятную среду, развивая откры­тое, двустороннее общение, при котором он передает и получает инфор­мацию. Такая среда формируется и благодаря присутствию руководителя в рабочей зоне, и его контактам с членами коллектива (бригады).

Теория развития лидерства. Характеристика лидерства для постин­дустриального общества двадцать первого века была предложена Ростом (Rost J.S., 1994, цитируется из Sabiston J., Iwasiw C.L., 1996). Дж. Рост оп­ределяет лидерство как отношения влияния между лидерами и сотрудни­ками, которые намерены провести реальные изменения, отражающие их общие цели. В определении вместо термина «исполнитель» употреблен термин «сотрудник», так как, по мнению Роста, слово «исполнитель» обо­значает человека, который находится в подчинении и не участвует в при­нятии решений. Рост считает, что термин «исполнитель» обезличивает че­ловека и, следовательно, неприемлем для использования в постиндустри­альном обществе. Он объясняет, что термин «сотрудник» используется в положительном смысле и отражает создание слаженного коллектива, со­вместное принятие решений, участие в управлении, ориентацию на общее благо. Определение включает четыре существенных элемента, которые, как настаивает Рост, должны учитываться в комплексе. Вот эти элементы:

1. Лидеры и сотрудники вовлечены в отношения влияния.

2. В своих отношениях они используют только те стратегии влия­ния, которые не основаны на принуждении.

3. Они намерены провести реальные (существенные) изменения.

4. Они стремятся к тому, чтобы изменения отражали цели и лиде­ров, и сотрудников.

Реальные изменения, которых лидерам и сотрудникам удалось до­биться в результате взаимоотношений, отражают их общие цели. Рост считает, что включение общих целей лидера и сотрудника в определение подразумевает активное соучастие сотрудника в процессе лидерства.

По мнению Роста, лидерство ближе к изменению, а не к управлению или достижению целей. Лидерство ближе к совместной работе лидеров и сотрудников, которые принимают решения о том, какие изменения про­вести в группе, организации, обществе.