Тема 2. Операционная стратегия

Эффективность и рациональность ОМ целиком зависит от правильного выбора операционной стратегии. Если операционная функция не будет иметь четких, согласованных и достижимых целей, можно с полной уверенностью сказать, что вскоре она перестанет оправдывать ожидания. Сущность операционной функции заключается в процессе конверсии (трансформации, превращения), то есть в последовательном ряду действий, благодаря которым входы операционной системы (в частности ресурсы) превращаются на определены конечные результаты, которые могут приобретать вид материальной продукции или услуги. Операционная стратегия выражается в принятии решений, связанных с разработкой производственного процесса и инфраструктуры, необходимой для его поддержания. Разработка процесса заключается в выборе подходящей технологии, составлении временного графика процесса, определении товарно-материальных запасов, а также способа размещения данного процесса.

Существует понятие общей стратегии организации. Ее основными элементами является корпоративная и рыночная стратегия. Операционная стратегия является одной из составляющих частей этой общей стратегии предприятия.

Во многих организациях (предприятиях) явно выраженной стратегии нет вовсе, а там, где она все же имеется, операционной функции уделяется слишком мало внимания. В это же время мы уже рассматривали и поняли, что операционная функция является ключом к успешной конкуренции. Без эффективной и рациональной операционной функции ни одна организация не может удержать за собой лидерство на рынке, поскольку она проиграет в скорости доставки, цене или качестве, а скорее всего – по всем трем показателям.

Операционная стратегия – это составляющая часть (подсистема) общей стратегии (корпоративной и рыночной) организации, представленная в виде долговременной программы руководящих действий по созданию продукта и его реализации. Эта подсистема предполагает использование и развитие всех производственных мощностей с целью достижения стратегического конкурентного преимущества.

В отличии от общей стратегии, операционная стратегия не связана непосредственно с показателями долгосрочных изменений внешней среды. Операционная стратегия требует, чтобы вся система была разумно изолирована от случайных колебаний внешней среды. Внешняя среда влияет на операционную систему опосредованно – через цели и механизм корпоративной и рыночной стратегии.

Рассмотрим коротко составляющие корпоративной стратегии.

2.1. Корпоративные факторы

К числу корпоративных факторов, влияющих на операции, относятся те, что связаны с основной функцией (фокусом), с проектированием продуктов и услуг, с инвестициями и рабочей силой.

2.1.2. Основная функция (фокус)

Основная функция организации – это точное определение того, что она делает. Для разработки эффективной стратегии организации, прежде всего, нужно выявить возможности экономической системы, затем определяется цель организации, т. е. вклад, который она будет вносить в общество. Эта причина существования организации и есть ее миссия. Как только миссия организации определена, каждая функциональная зона внутри организации определяет свою поддерживающую миссию. Под функциональной зоной мы подразумеваем основные функциональные подсистемы, в том числе маркетинг, бухгалтерский учет или производство (операции). Миссия для каждой подсистемы разрабатывается в целях поддержания миссии организации в целом.

Миссии мы выполняем посредством стратегий. Стратегия — это план, созданный для выполнения миссии. Каждая функциональная зона имеет стратегию для выполнения своей миссии и для помощи организации по выполнению общей миссии. Далее будет описано, как разрабатываются миссии и стратегии.

Миссия. Для обеспечения фокусирования общей цели разрабатывается миссия. Миссия должна быть определена с учетом риска и возможностей окружающей среды и сильных сторон и слабостей организации. Миссия — это концепция, вокруг которой организация может сплотиться. Миссия также определяет разумность существования организации. Трудно разработать хорошую стратегию, но это сделать легче, если миссия хорошо определена Миссия, или цель, организации — это причина существование организации, одобрение обществом распределения ресурсов для — организации, ценность, созданная для клиента.

Как только миссия установлена, начинается разработка стратегии и ее внедрение. То, что делает организация для того, чтобы достичь выполнения ее миссии — это стратегия.

Миссия и разработка стратегии требуют, чтобы организация нашла возможности в окружающей среде для выполнения задач, для которых она и была создана. Это значит, что компания определяет свою собственную уникальную компетентность — свои собственные способности, которые

соответствуют вышеупомянутым возможностям. Фирма ищет собственный уникальный путь использования ресурсов, чтобы удовлетворить экономическим требованиям. Это не означает, что надо атаковать рынок с совершенно такой же миссией и стратегией, как у конкурентов. Полного дублирования чужой миссии и стратегии следует избегать. Более умная стратегия в войне — это та, при которой выигрывают, но избегают битвы. Фирма должна реализовывать требования окружающей среды, которые обеспечивают возможности для мобилизации ее уникальных ресурсов. Задача состоит в определении и оценке возможностей, которые дадут шанс разработать конкурентное преимущество или упрочат уже существующее преимущество.

Обычно под этим понимается удовлетворение потребностей рынка. Однако, организация может осуществлять все стадии производства и распределения, а может заниматься только дизайном и продвижением, а все остальное передать субподрядчикам.

Всю цепочку производства можно разбить на следующие стадии:

• Конструирование (проектирование, планирование) продукта;

• Изыскание (добыча) сырья;

• Собственно производство (превращение сырья в комплектующие части);

• Сборка (объединение комплектующих в готовую продукт);

• Распределение (отправка готового продукта оптовикам, розничным торговцам или конечным потребителям).

Выполнение любых из этих стадий может быть перепоручено субподрядчику. Что будет сутью, основной функцией (фокусом) организации и в какой степени будет осуществляться вертикальная интеграция, определятся корпоративной стратегией (политикой).

«За» интеграцию говорят следующие аргументы. Во-первых, все подчинено централизованному контролю (повышается надежность и быстрота реагирования системы), во-вторых, работа с субподрядчиками обойдется дороже, т.к. субподрядчики тоже должны получать прибыль.

Аргументы «против» интеграции: активная специализация в какой-то одной сфере компетенции позволяет организации избежать рассеивания внимания на периферийные задачи, сфокусировать усилия на главном, пользоваться главной компетенцией своих субподрядчиков.

Транспортировка – одна из главных сфер деятельности и в тоже время является периферийной по отношению к продажам.

Второй пример: промышленное предприятие, большая номенклатура и объем крепежных изделий. Крепеж представляет собой огромную нагрузку на функции закупок и запасов.

Концентрация на центральной сути бизнеса и передача периферийных задач субподрядчикам повышает рациональность и эффективность.

2.1.3. Проектирование продукта

Политика разработки связана со стадией жизненного цикла продуктов (товаров, услуг).

Она также связана с тем, является ли организация новатором или имитатором.

Жизненный цикл товара – это его продвижение от внедрения на рынок до зрелости и упадка.

С точки зрения операционного менеджмента существуют важные отличия между стадиями внедрения и раннего роста, стадиями последующего роста и зрелости, а также на стадии упадка.

На ранних стадиях: производится небольшое количество, дизайн и характеристики переменчивы, объемы реализации не прогнозируется. От операционной функции требуется значительная гибкость.

На стадиях позднего роста и зрелости: продукт и рынок относительно стабильны. Все внимание организации переводится на занимаемую рыночную долю. От операций требуется высокое качество, низкие издержки, повышение предсказуемости.

Поскольку продукт и рынок относительно стабильны можно позволить инвестиции в улучшение методов работы для достижения указанных результатов.

Организации – новаторы бросают продукт еще до стадии упадка. Организации – имитаторы вообще могут не выходить на рынок, пока эта стадия не наступит.

2.1.4. Инвестиции и рабочая сила.

Операции, производство товаров или услуг, требуют оборудования и работников. Между операциями с высокой потребностью в рабочей силе и полной автоматизацией существует большая дистанция. Влияет множество факторов, среди которых главным является готовность организации к вложениям средств (инвестициям) в то или другое. Таким образом, четкая корпоративная политика (стратегия) в отношении автоматизации и труда рабочих, подкрепление ресурсами, значительно сказывается на работе операционного менеджмента (операционной стратегии).