Объекты, ресурсы и методы руководства

           Анализ планов улучшения деятельности функциональных подразделений. В каждом функциональном подразделении должен составляться годовой план улучшения деятельности, в котором определяется перечень конкретных мер по повышению качества. Планом определяются ресурсы, требуемые для реализации процесса улучшения работы, и ожидаемая экономия, окупающая первоначальные затраты. Эти планы затем становятся частью годового оперативного финансового плана подразделения и организации в целом.            Руководящий совет по улучшению деятельности проверяет годовой план каждого подразделения, чтобы убедиться в его полноте, в том, что он отражает стратегию предприятия, а также в целесообразности и обоснованности требований и предполагаемых доходов.            Может возникать необходимость реализации экспериментальных программ, имеющих широкое применение. Эти программы используются для оценки путей реализации и перспектив окупаемости различных методов. В период планирования должны быть определены опытные участки и выделены средства для финансирования соответствующих работ. В результате анализа руководящий совет составляет список предлагаемых изменений в планах отдельных подразделений и представляет сведения о плане каждого подразделения финансовому руководителю и руководителю предприятия.            Фонд улучшения деятельности. В годовом финансовом плане должен быть выделен специальный фонд, который можно использовать для реализации проектов повышения качества и производительности труда, не предусмотренных бюджетом. Этим специальным фондом должен распоряжаться руководящий совет по улучшению деятельности, который несет ответственность за гарантированное получение соответствующей прибыли на инвестированный капитал. Плановая прибыль на инвестированный капитал в течение первого года реализации должна как минимум в два-три раза превосходить затраты. В течение года, если подразделение разработало новый проект улучшения деятельности, который требует финансирования, оно представляет этот проект в руководящий совет, и в случае утверждения на него выделяются средства из фонда улучшения деятельности.            Моральное и материальное стимулирование. Наилучшим способом избавления от нежелательных навыков и закрепления желательных является поощрение отдельных работников, следующих требуемым моделям поведения. Правильное моральное и материальное стимулирование работников за улучшение результатов труда играет важную роль в закреплении новых моделей поведения.            Руководящий совет отвечает за оценку планов морального и материального стимулирования в организации. Эти планы должны быть увязаны с индивидуальными особенностями работников и конкретными обстоятельствами. Поощрение не всегда должно выражаться в крупной сумме денег, хотя в некоторых случаях это может оказаться необходимым. Зачастую большую ценность имеют слова благодарности, дружеское внимание, статья в газете или подарок. Важно, чтобы отдельный работник или группа работников знали, что руководство признает их заслуги и ценит их старания.            Руководящий совет должен помочь руководству в выявлении работников, заслуживающих поощрения. Они представляют собой ту силу, на которую должно опираться руководство.            Распространение достигнутых успехов. Представители функциональных подразделений должны возглавлять деятельность по улучшению работы в своих подразделениях. Если в подразделении разработана новая концепция, найдено уникальное применение старой концепции или возникла важная идея, представитель данного подразделения должен довести ее до сведения руководящего совета, чтобы принести пользу всем. Это ведет к признанию заслуг коллектива или отдельного исполнителя, стимулирует всех членов руководящего совета и работников других подразделений.            Разрешение проблем, связанных с системой управления. Руководящий совет по улучшению деятельности имеет возможность анализировать взаимосвязи в рамках организации, что позволяет ему выявлять проблемы, которые связаны с системой управления. Поскольку работа предприятия охватывает многие подразделения, вся система управления в целом редко оценивается, что приводит к недостаточно эффективным решениям в отдельных областях.            Кроме того, системы управления часто разрабатываются для решения конкретной задачи без учета ее влияния на смежные области. В равной мере плохо, если система управления является неоправданно сложной, предполагающей слишком много проверок и согласований, или обременена излишне сложной документацией.            Руководящий совет должен заниматься поиском комплексных проблем управления и активно решать их, устанавливая обязательства и сроки. Совет должен следить за правильностью и своевременностью решения проблем и эффективностью принятых мер.            Взаимосвязь мероприятий по улучшению деятельности. Руководящий совет координирует все мероприятия по улучшению деятельности. В крупных компаниях с рассредоточенными производственными мощностями с центральным советом взаимодействует ряд местных руководящих советов для обмена опытом, разработки новых концепций и устранения дублирования в действиях.            Центральный совет регулярно проводит совещания по обмену опытом. На этих совещаниях присутствуют по одному представителю от каждого местного руководящего совета, как правило, их руководители.            По мере реализации процесса улучшения деятельности для обмена опытом приглашаются люди, которые вносят значительный или особый вклад в данный процесс. Совещания по обмену опытом проводятся на разных предприятиях компании, чтобы участники заседаний могли наблюдать, как реализуется процесс в различных условиях, что также дает возможность местным административным группам получать информацию из первых рук о том, какие работы проводятся на других предприятиях.            Руководящему совету также необходимо быть в курсе мероприятий по улучшению деятельности, проводимых за пределами организации, в экономике страны, региона, мировом сообществе.            Управление запасами по принципу “точно вовремя”. Избавление от крупных запасов является частью процесса улучшения работы. В прошлом руководство предприятий создавало “фонд безопасности”, накапливая в больших количествах комплектующие изделия и полуфабрикаты, в том числе, чтобы компенсировать потери от инфляции, низкое качество изделий, поступающих от поставщиков, имеющих несовершенную систему производства.            Но на самом деле такое ложное чувство безопасности способствует увеличению затрат, удлинению производственных циклов, повышению налогов и созданию более крупных обрабатывающих предприятий с недостаточной рентабельностью. Складские помещения, хранилища, кладовые и площадки для временного складирования грузов отнимают значительную часть производственных помещений.            Руководящему совету по улучшению деятельности нужно разработать стратегию и координировать реализацию системы “точно вовремя” на предприятии. К этому необходимо привлечь отдел подготовки производства. В планировании потока выпускаемой продукции должен активно участвовать отдел организации производства, с тем чтобы изделия поступали непосредственно с места приемки на производственные участки и с них - к месту отгрузки.            Необходимо подготовиться к тому моменту, когда мероприятия, реализуемые в рамках процесса улучшения деятельности, начнут оказывать положительное воздействие на поставщиков и уровень качества продукции предприятия, с тем чтобы полностью избавиться от страховых запасов или по крайней мере резко сократить их.            Эта концепция, несмотря на свою внешнюю простоту, с трудом воспринимается большинством руководителей из-за приверженности страховым запасам. Избавление от запасов “на всякий случай” для них болезненно. Они считают это невозможным и задают себе вопрос: “Что произойдет, если хотя бы один поставщик взвинтит цены, устроит забастовку или если на предприятие попадет партия недоброкачественных комплектующих изделий?” Эти опасения имеют под собой основания, если учесть, как дела велись в прошлом и как они ведутся на большинстве предприятий в настоящее время. Этим также объясняется, почему нельзя сократить неликвидные запасы до тех пор, пока не будет полностью осуществлен процесс улучшения деятельности.