Отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования включает несколько факторов:

1. Информационное наполнение.

2. Появление стратегических неожиданностей которые вынуждают принимать стратегические решения вне циклов планирования. Для этого создаются системы сбора и анализа информации и принятия стратегических решений в реальном масштабе времени

3. Реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной:

1. долговременной

2. оперативной

4. Внешняя среда не рассматривается как нечто данное и неизменное , скорее рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения.

5. СМ включает элементы всех предшествующих систем управления .

Менеджерам необходимо не просто реагировать на внешние события но и воздействовать на них :

1. Для быстрой реакции на изменения внешней среды важно участвовать в их создании.

2. Изменения могут быть столь значительными что важно по возможности влиять на них.

Виды управления:

1. Управление на основе контроля и исполнения

2. Управление на основе экстраполяции

3. Управление на основе предвидения изменений

4. Управление на основе гибких экстренных решений

Таким образом эволюцию систем управления можно рассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач.

Сущность стратегического менеджмента

1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?

2. В каком положении оно хотело бы находится через 3-5-10 лет ?

3. Каким способом достигнуть желаемого положения?

Стратегическое решение –управленческие решения которые :

1. Ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений.

2. Сопряжены со значительной неопределенностью поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы воздействующие на предприятие

3. УР которые связаны со влечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные долгосрочные последствия для предприятия.

Примеры стратегических решений:

1. Реконструкция предприятия

2. Внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии)

3. Организационные изменения(изменения орг. Правовых форм)

4. Выход на новые рынки сбыта

5. Приобретение и слияние предприятий

Характеристики стратегических решений

1. СР – инновационные по своей природе – требуются определенные меры по преодолению отторжения.

2. Они направленны на перспективные цели предприятия , на возможности а не на задачи, на будущее а не на настоящее.

3. Множество альтернатив не определено.

4. Направлены на будущее следовательно они не определенные по своей природе.

5. Они требуют знаний.

6. Субъективные по своей природе и как правило не поддаются объективной оценке.

7. Необратимы и имеют долгосрочные последствия.

Сущность и специфика целей управления

Миссия – это философия и предназначения а так же смысл существования организации .

Философия в данном случае определяет ценности ,убеждения и принципы в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность.

Предназначения определяют действия которые организация намеревается осуществить и то какого типа организацией она хочет стать.

В узком понимании миссия –это сформулированное утверждение относительно того для чего и по какой причине существует организация.

Требования к формулирования миссии :

1. Заявление о миссии должно отражать ценности ,убеждения и философию организации.

2. Заявление о мисс должно быть четким , кратким и понятным всем сотрудникам.

3. Заявление о мисси ясно должно указывать на направление деятельности и определять фокусировку в организации в отношении её заказчиков , рынков и продукции.

4. Заявление о миссии должно мотивировать организацию являясь источником энергии и вдохновления .

5. Заявление о мисси должно отражать характерную область компетенции организации , отделяя её от конкурентов в тех аспектах которые клиенты распознают и оценят если стратегические задачи будут решены.

Виды миссии

1. Миссия предназначения -

2. Миссия ориентации -

3. Миссии политика -

4. Миссия описание продуктов –

Ценность – это вечные принципы которыми руководствуется организация ,они отражают глубокие убеждения в организации и проявляются в поведении всех её работников

Цепочка ценностей для клиентов

«ПРОЦ 1»  Ц1  «ПРОЦ 2»  Ц2

Видения это не просто описание желаемого состояния в будущем но и важная предпосылка будущего роста компании и выбора перспективных направлений её развития а так же полезный инструмент для осуществления изменений в организации по этому формулировать видения необходимо.

1. Решить что именно в этом видении будет воодушевлять людей

2. Сфокусировать видения на стратегических приемуществах

3. Сделать видение достаточно простым чтобы его можно было использовать для принятия решений

4. Обеспечить видение максимально широкую поддержку ,

5. Сформулировать видение в настоящем времени

6. Определить горизонт видения

Понятие целей , дерево целей и задач.и ваще шо за нах тут творится

Механизмы управления любой организации

1. Принципов управления

2. Целей управления

3. Методов управления

4. Функции управления

Цель управления – это необходимый ,желаемый ,будущий результат деятельности осознаваемый руководителями ,исполнителями и имеющий качественное и количественное определение на основе перспективных и текущих потребностей.

Требования к целям (SMART):

1. Цель должна быть конкретной

2. Цель должна быть измеримой(проценты, время , количество)

3. Цель должна быть достижимой но при этой сложной

4. Цель должна быть значимой. Руководитель при постановке цели должен устанавливать её связь с целью более высокого уровня.

5. Цель должна быть обозначена во времени.

Системы – они относятся к тем процессам которые поддерживают повседневную деятельность компании.

Стиль руководства – как лидеры проводят свое рабочее время ,какие вопросы они задают , как обставляют свою работу .

Выделяется три стиля :

- Демократический

- Авторитарный

- Либеральный

Матрица Мак Кинси

Инвестировать	Инвестировать	Ограниченные инвестиции
Инвестировать	Ограниченное инвестирование	Собрать урожай
Ограниченное инвестирование	Собрать урожай	Собрать урожай

Матрица ВТГ – рост-доля рынка

В основе матрицы лежит модель жизненного цикла товара в соответствии с которой товар в своем развитии проходит 4 основные стадии

1. Разработка , вклад денег, убыток ,продвижение, убыток сокращается, переход в стадию доходности.

2. Стадия рост популярности продукта

3. Стадия «дойная корова» максимальная прибыть и все дела ну кароч ништяком всё тут.

4. Стадия спада прибыли

Относительная доля рынка – отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента(если конкуренты примерно равны тогда вставляем сумму сильнейших трех)

трр

С

15%

д.к

З

тр

10%

орр

Необходимо вкладывать монетки в развитие товара А.

Недостатки метода:

• Сильное упрощение ситуации

• Допущения о том что доля рынка соответствует прибыли (это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами )

• Отсутствие финансового аспекта («удаление собак» может привести к удорожанию себестоимости д.к. и звезд а так же негативно сказаться на лояльности клиентов )

• Окончание ажиотажного спроса вызывает кратковременное или небольшое снижение рынка

5 сил М. портера

• Конкуренция (основная)

• новые игроки на рынке (риск выхода новых игроков на рынке)

• товары заменители

• власть поставщиков

• власть потребителей

Данная модель позволяет определять привлекательность отросли текущего

Новые игроки на рынке

Проблемы с которыми сталкиваются новые игроки на рынке:

1. экономия на масштабе

2. дифференциация

3. Патенты и ноу-хау

4. Государственные субсидии

5. Преданность бренду – следует тщательно изучать слабые \сильные стороны бренда и постараться использовать данные при разработке конкурирующего решения.

Определить входные барьеры.

Существующие конкуренты.

Конкуренция обостряется при:

1. Низких темпах роста в отросли

2. При высоком уровне постоянных издержек

3. При росте производственных мощностей

4. При высоких входных барьерах

5. И когда компания пытается завоевать большую часть рынка

Конкуренция ослабевает при:

1. Когда компании стараются просто получать прибыль не пытаясь при этом отнять солидную долю рынка друг у друга

2. Когда издержки переключения с товара одной компании на аналогичный другой слишком велики для потребителей

Определить какие товары являются субститутами, а так же определить отличительные свойства.

1. На сколько легко для покупателей переключиться на товар заменитель?

2. Что он теряет? Каково качество и эффективность заменителя?

3. Готовность покупателя сменить компанию поставщика

Власть покупателей.

1. Качество услуг

2. Затраты на переключение

3. Стандартизированность продуктов

4. Прибыль приносимая покупателем

5. Сила влияния поставщиков

1. Обладает ли поставщик известным брендом?

2. Каков спектр товаров или услуг поставщика?

3. Велико ли его влияние на установку средних цен по стране\региону?

4. Каково финансовое положение поставщика?

5. Доминирование на рынке поставщика. Является ли он лидером, поставщиком или аутсайдером