Причини об’єктивного характеру
- обмеженість ресурсів
- розбіжності в цілях
- взаємозалежність завдань
- відсутність об’єктивних критеріїв оцінювання роботи
- нестача життєво важливих благ
- незадовільні комунікації
- зачіпання інтересів працівників системою статусів і ролей
- погана забезпеченість матеріальними ресурсами
- нераціональна організація праці
- помилки управління
- низька заробітна плата
- слабка згуртованість колективу
- наявність неформальних груп із негативною спрямованістю
- недовіра керівника до підлеглих або навпаки
Об’єктивні фактори
Організаційно-управлінські фактори
КОНФЛІКТ
Соціально-психологічні фактори
Особистісні фактори
- психологічна несумісність працівників
- обмеження статусу, інтересів особистості
- маніпулювання працівниками
- невідповідність слів, оцінок, вчинків очікуванням
- розбіжності в уявленнях, цінностях
- прорахунки в діях керівника
- неправильні дії підлеглих
- наявність у колективі «важких» людей
- розбіжності в манері поведінки
ПРИЧИНИ СУБ’ЄКТИВНОГО ХАРАКТЕРУ
Розподіл ресурсів (обмеженість). Навіть у великих організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво має вирішити, як розподілити матеріали, людські ресурси, фінанси між різними групами, щоб найбільш ефективним способом досягнути цілей організації. При цьому виділити велику частку ресурсів якомусь одному керівнику чи групі означає, що інші одержать меншу долю від загальної кількості. Таким чином, необхідність розділяти ресурси майже безповоротно веде до конфліктів.
Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує всюди, де одна людина чи група залежить від іншої людини чи групи у виконанні завдання. Оскільки організація є системою, яка складається із взаємозалежних елементів, то при неадекватній роботі одного підрозділу чи людини взаємозалежність завдань може стати причиною конфлікту. Наприклад, керівник виробничого підрозділу може пояснити низьку продуктивність праці своїх підлеглих нездатністю ремонтної служби достатньо швидко ремонтувати обладнання. Керівник ремонтного підрозділу, в свою чергу, може звинувачувати кадрову службу, що не прийняла на роботу більш кваліфікованих працівників.
Розбіжності в цілях. Можливість конфлікту збільшується по мірі того, як організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на окремі підрозділи. Це відбувається тому, що такі підрозділи самостійно формулюють свої цілі і приділяють їм більше уваги, аніж цілям організації. Наприклад, відділ маркетингу може наполягати на виробництві більш різноманітної продукції, бо це підвищує конкурентоспроможність підприємства і збільшує обсяги збуту. У той же час виробничі підрозділи зацікавлені у збільшенні обсягу випуску продукції при мінімальних витратах, що забезпечується випуском простої однорідної продукції.
Розбіжності в уявленнях, цінностях та способах досягнення цілей. Уявлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягнути певної мети. Замість того, щоб об'єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати ті погляди, які на їхню думку, є сприятливими для їхньої групи і особистих потреб. Ця тенденція була виявлена в одному дослідженні, де керівникам різних відділів запропонували вирішити проблему, пов'язану з покращенням обслуговування клієнтів. Кожний керівник при цьому вважав, що проблему обслуговування клієнтів найкраще може вирішити саме його функціональний підрозділ. Таким чином, у кожного з керівників були свої уявлення щодо вирішення цієї проблеми, які не співпадали з уявленнями інших керівників. Розбіжності в цінностях – також дуже розповсюджена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий вважає, що він має право будь-коли висловити свою думку, у той час керівник вважає, що підлеглий може висловлювати свої думки лише тоді, коли його питають. Ще приклад: персонал цінує свободу і незалежність у прийнятті рішень. Якщо керівник занадто прискіпливо контролює роботу своїх підлеглих, розбіжності в цінностях, вірогідно, спричинять конфлікт.
Розбіжності в манері поведінки і життєвому досвіді. Також можуть збільшити вірогідність виникнення конфлікту. Наприклад, люди, які постійно виявляють агресивність, ворожість і готові сперечатися за кожне слово, створюють навколо себе атмосферу, що може викликати конфлікт. Дослідження в цій області показали, що розбіжності у життєвому досвіді, характері, віці, освіті зменшують ступінь взаєморозуміння та співробітництва між представниками різних підрозділів.
Незадовільні комунікації. Незадовільне забезпечення інформацією є як причиною, так і наслідком конфлікту. Наприклад, якщо керівництво не може довести до відома підлеглих необхідність реорганізації виробництва, останні можуть відреагувати таким чином, що сповільнять темп роботи. Ці проблеми також можуть виникнути і посилитися через нездатність керівників розробити і довести до підлеглих точний опис посадових обов'язків. При цьому у будь-якому з підрозділів буде мати місце підґрунтя для утворення міжособистісних та інших конфліктів.
Відмінності у психологічних особливостях. Кожна нормальна людина має певний характер, темперамент, звички, установки тощо. Інколи психологічні відмінності учасників спільної діяльності такі великі, що підвищують імовірність виникнення конфліктів. В цьому випадку можна говорити про психологічну несумісність, тому менеджери дедалі більше уваги приділяють підбору і формуванню «злагоджених команд».
Штучно збережені в колективах побутові, національні та інші звичаї, традиції, які можуть примусово культивуватися окремими його членами.
Недоліки в організації праці та побуті членів трудового колективу та їх сімей.
Наявність у трудовому колективі неформальних мікрогруп або окремих членів колективу із негативною спрямованістю їхньої діяльності.
Недовіра керівника до підлеглих, яка виражається в непотребній опіці, підміні їх при виконанні ними своїх обов’язків.
Прискіпливе або поблажливе ставлення керівника до деяких своїх підлеглих і навпаки.
Кожний конфлікт залишає після себе наслідки, які можуть бути як функціональними, так і дисфункціональними.
Функціональні наслідки конфлікту:
проблема вирішується так, що всі сторони задоволені і відчувають свою причетність до вирішення важливої проблеми;
спільно прийняте рішення швидше та краще впроваджується у житті;
сторони набувають досвіду співробітництва при вирішенні суперечливих питань та можуть використовувати його в майбутньому;
ефективне вирішення конфлікту між керівником та підлеглим руйнує так званий «синдром покірності» - побоювання відкрито висловлювати свою думку, яка відрізняється від думки начальника;
покращуються стосунки між людьми;
люди перестають розглядати наявність розбіжностей як «зло», яке завжди приводить до негативних наслідків.
Дисфункціональні наслідки конфліктів:
незадоволеність, поганий настрій, зростання плинності кадрів та зниження продуктивності праці;
зниження ступеня взаємодії та співробітництва в майбутньому;
сильна відданість своїй групі та непродуктивна конкуренція з іншими групами організації;
уявлення про протилежну сторону як про «ворога», про її позицію – тільки як негативну, проте сприймання своєї позиції як виключно позитивної;
скорочення або припинення спілкування між конфліктуючими групами;
перенесення акценту з вирішенням існуючої проблеми на «перемогу» у конфлікті.
Якими будуть наслідки конкретного конфлікту залежить, багато в чому, наскільки ефективним буде управління конфліктом.