Основная часть по выполнению заданий.

Данный раздел отчета был подготовлен исходя из решения задач, которые были поставлены мною в ходе прохождения преддипломной практики и перечислены в разделе «Содержание».

Изучение общих характеристик ресторана «Луч/ Luch», позволяет отметить следующее: Ресторан «Луч» расположился в красивом дореволюционном здании бывшего электролампового завода на Б. Пироговской улице. Это необычное заведение сочетает в одних стенах галерею современного искусства с баром и рестораном. Здесь проповедуют свободный доступ всех желающих для непринужденного времяпрепровождения в окружении произведений искусства и под аккомпанемент хорошей кухни. Луч представляет собой двухуровневый лофт с высоченными, до 10 метров, потолками. Дизайнерское решение помещения довольно простое, но впечатляющее - обнаженная старая кирпичная кладка стен, выкрашенная в белый и черный цвета, массивная консервативного вида мебель и присутствующие повсюду изделия современных художников (живопись, фотографии, инсталляции, постеры, скульптура, видео), поражающие своей оригинальностью и неожиданностью. В планах галереи, помимо постоянной экспозиции, проведение выставок и перформансов. Центр притяжения в Луче - длинная барная стойка и нескончаемые стеллажи с бокалами и бутылками. Меню в Луче представляет собой микс из азиатских и европейских блюд. Возможно, единственный отрицательный момент Луча – довольно высокие цены. Резервировать столик обязательно. Целевые группы: семьи, туристы, посетители культурных учреждений, представители фирм, коммерсанты.

При изучении информационных систем управления мной было выявлено, что при оценке конкурентоспособности, владельц ресторана, прежде всего, ищет решения по следующим вопросам: Насколько актуальная выбранная концепция ресторана? На какую целевую аудиторию ориентируется ресторан? Соответствует ли концепция целевой аудитории? Актуальна ли в данный момент кухня, предлагаемая рестораном? Будет ли кухня, выбранная рестораном, актуальна завтра, через месяц, через год? Адекватны ли цены в ресторане? Соответствуют ли атмосфера и интерьер, созданные в ресторане, целевой аудитории? Соответствует ли местоположение заведения концепции ресторана и выбранной целевой аудитории? Есть ли в ресторане какие-либо особенности, которые отличают его от всех остальных?

Что же касается тех конкретных направлений продвижения, используемых в ресторанном бизнесе (на примере ресторана «Луч», то можно выделить четыре таких направления: прямая реклама,  личные продажи, стимулирование сбыта, паблик рилейшенз. Директор ресторана продвигает свое заведение, используя эти 4 направления, проводя зависимость между вышеназванными мероприятиями и успехом ресторанного бизнеса.

Структурные подразделения организации представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели.

Основные ресурсы, используемые организацией это люди (человеческие ресурсы), основной и оборотный капитал, сырьё, технология и информация. Главная задача организации в области использования ресурсов - достижение целей при минимуме затрат и максимуме эффективности.

В исследуемой организации реализуются три ключевых процесса:

1. получение ресурсов из внешней среды;

2. производство продукта;

3. передача его во внешнюю среду.

Для того чтобы исследуемая организация (в нашем случае «Луч») эффективно выполняла свои функции по достижению целей, используют мотивацию, стимулирование, власть, лидерство, управление конфликтами, организационную культуру.

Организация как система координации поведения людей обеспечивает процесс достижения целей. Деятельность участников организации реализуется в рамках структуры и зависит от эффективности установленных связей между ними.

Необходимо учитывать, что главными элементами любой организации являются люди. Поэтому для достижения поставленных исследуемая организация укомплектовала штат профессионально пригодными специалистами.

При изучении организационной структуры и функций аппарата управления можно сказать следующее: управление является существенно важной деятельностью для данной организации. Для реализации своих целей, деятельность всех структурных элементов скоординирована посредством вертикального разделения труда. Вертикальное разделение труда отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей составляет сущность управления. Вертикальное разделение труда осуществляется по следующим направлениям:

· общее руководство;

· технологическое руководство;

· экономическое руководство;

· оперативное управление;

· управление персоналом.

Также работа в ресторане распределяется по профессиональному признаку.

Разделение всей работы на составляющие компоненты между участниками трудового процесса - горизонтальное разделение труда. В частности, горизонтальным разделением труда являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые успешно выполняются для реализации поставленных целей.

Миссия ресторана «Луч» - это удовлетворение нужд современного человека в еде и отдыхе, хорошего время провождения. Миссия реализует цели развития организации, которые по существу определяют перспективные направления.

В нашей работе мы определим цель как желаемый, планируемый результат или те ориентиры, которых пытаются достичь, используя свою активность, члены организации для удовлетворения потребностей организации в целом и её участников в частности. В условиях организации цель рассматривается как единство мотивов, средств и результатов.

Деятельность исследуемой организации, занимающейся ресторанным бизнесом, сосредоточена главным образом на создании качественных товаров и услуг в рамках специфических ограничений - по затратам и получаемой прибыли. Это стремление некоммерческой организации находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг.

В зависимости от значимости, цели подразделяются на главную и дополнительные цели, обеспечивающие достижение главной цели. Основные цели ресторана «Луч»:

1. Концентрация на качестве обслуживания и ориентация на клиентов.

2. Формирование и повышение лояльности клиентов.

3. Максимизация прибыли от реализации продукции (повышение стоимости заведения).

4. Снижение производственных издержек.

5. Завоевание статуса популярного заведения.

6. Проникновение (выход) на рынок.

7. Поддержание удовлетворенности трудом и финансовым благосостоянием своих сотрудников.

Также в исследуемой организации существует большое количество различных стратегических, тактических, промежуточных и вторичных целей.

Цели организации разнообразны по виду и содержанию. Например, цели у рядовых исполнителей, руководителей высшего уровня и у финансового руководителя характеризуются существенными различиями в видении будущих результатов их деятельности. Но это вовсе не свидетельство того, что цели организации - это лишь формальное соглашение о намерениях, не реализуемое на практике.

При осуществлении SWOT-анализа был осуществлен анализ внешней среды. Исследуемая организация полностью зависима от окружающего мира, как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). В дано отчете будет показана роль внешней среды в функционировании исследуемой организации, а именно ресторана «Луч».

Макросреда является общими условиями функционирования предприятия. Применительно к ресторанному бизнесу наиболее значимыми выделены следующие параметры:

· оборот общественного питания;

· доля расходов на питание вне дома в общей структуре расходов населения;

· показатели уровня жизни населения (среднедушевые денежные доходы населения);

· среднемесячная заработная плата, средний размер месячных пенсий;

· структура населения по доходам;

· половозрастной состав населения;

· уровень образования населения;

· структура населения по занятости и профессиям;

· индексы цен на общественные услуги;

· уровень инфляции;

· доля туристского рынка.

Факторы макросреды, влияющие на рынок услуг ресторана, будут представлены ниже. К положительным факторам относятся:

1. Принятие законов, предусматривающих льготы для производителей такого вида услуг.

2. Повышение общего уровня покупательной способности.

3. Спад инфляции.

4. Снижение уровня безработицы.

5.Рост уровня образования.

6. Быстрый рост субкультур.

7. Быстрое изменение в ценностях и идеях.

8. Использование новых технологий.

Отрицательные факторы:

1. Принятие законов, ущемляющих права производителей услуг.

2. Снижение общего уровня покупательной способности.

3. Рост инфляции.

4. Увеличение уровня безработицы.

5. Снижение уровня образования.

6. Медленный рост субкультур.

7. Медленное изменение в ценностях и идеях.

8. Не использование новых технологий.

При комплексном анализе рынка общественного питания проанализируем следующие направления:

1. Структура рынка.

2. Ценовая ситуация на рынке.

3. Емкость рынка.

4. Наличие на рынке сетевых структур.

Проведение комплексного анализа позволило выявить специфику рынка общественного питания и ключевые факторы, влияющие на его состояние и развитие, барьеры для входа на рынок новых игроков, перспективы развития и проблемы, существующие на рынке.

В непосредственной близости к ресторану «Луч» расположены такие организации как· Магазины: Л'Этуаль, Иль де Боте, Babochka, Бутик №5, Bally, Mania Grandiosa, Гостиницы Петро-Палас-Отель. И непосредственные конкуренты: Рестораны, кафе: Якитория, Французская булочная Гарсон, Порто Мальтезе, Чай и кофе Килиманджаро.

При Определении и описании связей организации с внешней средой отметим, что одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть закрытой системой. Организация зависит от внешней среды как в отношении своих ресурсов, так и потребителей, пользователей результатами ее труда. Внешняя среда включает все силы и институты, с которыми организация сталкивается в своей оперативной или стратегической деятельности: экономические условия, законодательство, систему ценностей в обществе, уровень технологий, конкурентов. Внешняя среда никогда не бывает, стабильна, особенно в ресторанном бизнесе, поэтому мало знать свою «среду обитания» и природу ее изменений, надо уметь реагировать на эти изменения. Внешние факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации.

Связи исследуемой организации с внешней средой заключаются в:

· долгосрочных договорах - договор аренды;

· краткосрочных договорах - поставка продовольственных (пищевое сырьё) и непродовольственных (бытовая химия) товаров;

· временных договорах - проведение конференций и корпоративных мероприятий;

· кратковременных договорах - проведение частных мероприятий;

· типовых трудовых договорах - принятие на работу нового члена организации;

· договорах временного сотрудничества - сторонние организации.

Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности (основные составляющие компоненты организации, которые оказывают непосредственное влияние на ее функционирование).

Информация о внутренней среде организации необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые организация может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Внешняя и внутренняя среда исследуемой организации функционируют параллельно друг с другом. Об этом говорит, к примеру, то, что анализ внешних условий может очертить благоприятные и неблагоприятные возможности предложения на рынке, однако, они могут быть оценены только в отношении внутренних сильных и слабых сторон организации.

При выявлении и описании основных, вспомогательных, управленческих бизнес-процессов отметим, что бизнес-процесс можно определить как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или несколько видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Каждый бизнес-процесс:

1. Имеет свои границы;

2. Имеет конечного потребителя (другого бизнес-процесса или конечного потребителя);

3. Имеет своего владельца.

Бизнес-процессы являются основой процессно-ориентированного управления - сложного, но эффективного подхода к управлению компанией. Это идеальный управленческий инструмент, не только снижающий непроизводительные затраты, но и повышающий качество продукции, инструмент, позволяющий иметь полную информацию о текущем процессе бизнеса и принимать своевременные и стратегически верные решения.

Эффективное построение организационной структуры помимо определения должностных позиций предполагает их группировку в организационные единицы, проблема которой является достаточно актуальной. На практике при изменении целей и задач организации смена структуры инициируется сверху, а при трансформации технической системы операционного ядра осуществляется снизу вверх. Причины, условия и результат группировки проявляются в системе координационного механизма контроля, общности ресурсов должностных позиций и организационных единиц, установлении общих показателей результативности деятельности и взаимном согласовании соответственно, и позволяют осуществить данный процесс в соответствии с определенными принципами группирования и критериями группирования. Причем практические формы реализации группирования организационных единиц с учетом межгрупповой координации свидетельствуют, что «вопрос не в том, какой критерий следует использовать для группировки, а в том, в какой очередности их применять».

Группировка организационных единиц предполагает выбор основания для создания структурных единиц начального и последующих уровней. Группировка способствует координации, так как обеспечивает контроль над деятельностью сотрудников, выполняющих различные задания, распределение между ними ресурсов, определяет единые способы представления результатов, а также использует их близость для взаимной подгонки. Используемые для группировки различные основания, такие как рабочий процесс, производимый продукт, общие клиенты, место расположения и т. д., могут быть сведены к двум фундаментальным принципам: выполняемая функция и обслуживаемый рынок. Первый из них относится к способам сочетания разнообразных, необходимых для производства товаров или услуг процессов в единую цепочку управления, второй имеет дело с результатами, т. е. ориентирует всю цепочку на определенные конечные продукты, услуги или рынки. На основе какого критерия следует производить группировку? Во-первых, это связи внутри рабочего процесса, или "взаимозависимости". Чем крепче взаимосвязаны позиции или организационные единицы в рабочем процессе, тем более желательно, чтобы для улучшения координации они были объединены в одну группу. Во-вторых, это процессуальные взаимозависимости между сотрудниками, которые выполняют аналогичные виды работ, но в рамках различных рабочих процессов (как, например, повара холодного и горячего цехов).