Содержание стратегического менеджмента в различных школах стратегий

Школа стратегий	Представители, (год публикации основных положений)	Характер системы взглядов школы	Сущность стратегического менеджмента	Процесс формирования стратегии	Предпочтение в выборе стратегии
Школа дизайна	Ф. Селзник (1957) У. Ньюман (1951) К. Эндрюс (1965)	Предписывающий	Стратегический менеджмент как инструмент обеспечения баланса внутренних и внешних возможностей организации как основная задача при принятии управленческих решений (на основе SWOT анализа)	Осмысление	Образ
Школа планирования	И. Ансофф (1965)		Стратегический менеджмент как последовательность формализованных этапов управленческой деятельности: постановка стратегической задачи (формализованного представления цели); внешний и внутренний аудит; оценка разработанной стратегии; детальная проработка стратегических планов и тактическое планирование; контроль за реализацией планов.	Формальный	План
Школа позиционирования	Д. Шендел, К. Хаттен (1970-е г.г.), М. Портер (1980, 1985)		Стратегический менеджмент как анализ и выбор стратегии исходя из предпосылки о том, что для каждой отрасли на каждом этапе ее жизненного цикла существует ограниченное число эффективных стратегий (лидерство по издержкам, фокусирование или дифференциация). Стратегии, в свою очередь, формируются исходя из аналитических расчетов, посредством занятия определенной позиции по отношению к остальным участникам рынка.	Аналитический	Позиция
Школа предпринимательства	Й. Шумпетер (1950), А. Коул (1959)	Описание реальных процессов разработки стратегии	Стратегический менеджмент как ментальный процесс высшего руководителя организации на основе его стратегического видения. Акцент на элементах упреждающего (проактивного) характера и роли лидерства в стратегическом управлении.	Предвидение	Перспектива
Когнитивная школа	Г. Саймон (1947, 1957) Дж. Марч и Г. Саймон (1958)		Стратегический менеджмент как процесс принятия решений на основе познавательной деятельности людей (индивидуальной или коллективной) в предположении о возможности конфигурирования будущей внешней среды.	Ментальный	Мышление
Школа обучения	Ч. Линдблом (1959, 1969), Р. Кайерт и Дж. Марч (1963), К. Вейк (1969), Дж. Куинн (1980), К. Прахалад и Г. Хэмэл (начало 1990-х гг.)		Стратегический менеджмент как эффективный метод управления на основе изменений, деятельность по постоянной модификации стратегии на основе обобщения тех моделей поведения организации, которые оказались эффективными.	Развивающийся	Поведение
Школа власти	Г. Аллисон (1971), Дж. Пфеффер и Г. Салансик (1978), Г. Эстли (1984)		Стратегический менеджмент как процесс формирования политики производственно-хозяйственной деятельности организации в условиях изменчивости внешней среды, когда разработка стратегии не возможна в принципе.	Ведение переговоров	Прием
Школа культуры	Э. Ренман и Р. Норманн (в конце 1960-х гг.)		Стратегический менеджмент как процесс формирования внутриорганизационной культуры, развития идеологии для всего персонала компании в целом, вовлечения каждого работника в создание сильной и конкурентно-способной организации.	Коллективный	Традиции
Школа внешней среды	М. Ханнан и Дж. Фриман (1977), Д. Пью и др. ( в конце 1980-х гг.)		Стратегический менеджмент как пассивные реакции на изменение окружающей среды (ситуационный подход к стратегическому управлению).	Реактивный	Реакция
Школа конфигурации	А. Чандлер (1962), Г. Минцберг, Д. Миллер и др. ( в конце 1970-х гг.), Р. Майлс и К.Сноу (1978)	Объединение разрозненных элементов стратегии	Стратегический менеджмент как деятельность по переводу организации из одного стабильного состояния в другое, в соответствии с изменениями условий бизнеса.	Трансформация	Системность

Сравнение оперативного и стратегического управления

Оперативное управление - это управление внутренними производственными и организационными процессами в основном на уровне подразделений (объектом стратегического является поведение организации на рынке). Показатель его эффективности - прибыльность.

Оперативное управление сводится к принятию решений и осуществлению действий в конкретно складывающейся ситуации. Оно включает:

• оперативное (календарное) планирование;

• организацию технологической подготовки и обслуживания оборудования;

• определение объема партии выпускаемой продукции;

• управление заказами и запасами;

• распределение работ (устанавливается, где и когда должны осуществляться те или иные операции по изготовлению деталей и сборке изделий и пр.), контроль качества их исполнения, выявление отклонений и определение их причин;

• внесение необходимых корректировок в ход технологических процессов (регулирование) с целью устранения и предотвращения отклонений;

• координацию текущей работы подразделений для обеспечения ее четкого ритма в соответствии с графиком;

• диспетчеризацию.

Оперативное управление занимается использованием существующей позиции фирмы и ставит во главу угла максимизацию ее дохода, чистой прибыли в рамках краткосрочной или среднесрочной перспективы на основе повышения эффективности использования внутренних ресурсов; рассматривает персонал как статью затрат; использует традиционные технологии и процедуры.

Стратегическое же управление считает главной задачей обеспечение выживаемости компании в долгосрочной перспективе; обеспечивает новые возможности в конкурентной борьбе; рассматривает персонал как ее главное достояние, человеческий капитал, источник процветания; оценивает эффективность работы по будущей, а не текущей прибыли. Оно занимается поиском, идентификацией, формированием и реализацией конкурентных преимуществ фирмы на основе видения будущего, преобразованием в соответствии с ними организации.

Сравнение стратегического и оперативного управления может осуществляться по следующим основаниям:

- организационный уровень разработки и принятия решений;

- непрерывность процесса планирования и осуществления;

- преобладание «жестких» или «мягких» проблем и решений;

- количество рассматриваемых альтернатив решения;

- объем и тип необходимой управленческой информации;

- детализированность решений;

- используемые человеческие ресурсы управления;

- возможность оценки эффективности принятых решений;

- превалирующие интересы участников процесса принятия решений;

- отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений;

- миссия, предназначение;

- объект концентрации внимания менеджмента;

- учет фактора времени;

- основа построения системы управления;

- подход к управлению персоналом.

Анализ различий стратегического и оперативного управления по перечисленным выше критериям представлен в таблице 1.2.

Таблица 1.2

Различия между стратегическим и оперативным управлением

Показатель	Стратегическое управление	Оперативное управление
Организационный уровень разработки и принятия решений	Высший уровень	Все уровни
Непрерывность процесса планирования и осуществления	Прерывистое	Непрерывное
Преобладающие проблемы и решения	«Мягкие»	«Жёсткие»
Количество рассматриваемых альтернатив решения	Максимально возможное	Малое
Объем, степень формализованности и стабильность источников управленческой информации	Большой объём слабо формализованной информации из всевозможных источников	Ограниченный объём формализованной информации из стабильных источников
Детализированность решений	В общих чертах	Детализированы
Используемые человеческие ресурсы управления	Высший управленческий персонал с привлечением внешних и внутренних консультантов	Средний и низший управленческий персонал
Возможность оценки эффективности принятых решений	Только в отдаленной перспективе при высоком уровне неопределенности основных причин неудачи или успеха	Причины неудачи или успеха достаточно легко анализировать
Превалирующие интересы участников процесса принятия решений	Решения подчинены корпоративным, общим целям	Решения могут ориентироваться на локальные, частные цели, например интересы отдела или группы
Отношение к риску и последствия реализации рисковых решений	Риск допускается. Потери от неправильных стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с возможными потерями от неправильных оперативных решений	Риск не допускается.
Концентрация реальной власти	В высшем, руководстве и в сфере НИОКР	В производстве у менеджеров среднего звена
Факторы успеха	Изобретательность, предвидение	Эффективное производство, активная конкуренция
Главный ожидаемый результат	Рост потенциала, рыночной доли	Рост прибыли
Тип реакции на воздействия внешней среды	Инновационная	Производственная
Тип поведения	Предпринимательский	Приростной
Миссия, предназначение	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы лиц заинтересованных в деятельности организации	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов
Учет фактора времени	Ориентация на долгосрочную перспективу	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу
Основа построения системы управления	Люди, системы информационного обеспечения, рынок	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций
Критерий эффективности управления	Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала

Стратегическое управление требует предпринимательского поведения. Конечным результатом стратегического управления является системный потенциал для достижения целей организации и ее внутренняя структура, обеспечивающая чувствительность к переменам во внешней среде.

Задачи руководителя, занимающегося стратегическими проблемами, состоят в том, чтобы:

- выявить необходимость и провести стратегические изменения;

- создать потенциал, способствующий стратегическим изменениям;

- отобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения.

Оперативное управление, в отличие от стратегического, занимается использованием существующей позиции предприятия и основано на приростном стиле поведения.

Руководитель, занимающийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал организации в реальную прибыль. К числу его основных задач относятся следующие:

- определение общих оперативных задач;

- мотивация, координация и контроль в процессе выполнения текущих задач.

Отличие стратегического управления от оперативного, по существу, определяется различиями между рассмотренными типами организационного поведения.

В первой половине XX века стратегическое и оперативное управление, а также соответствующие им стили поведения выступали для организации как альтернативные. В настоящее время организации все больше нуждаются в одновременном использовании обоих типов поведения и эффективном сочетании двух видов управления.

Обобщая все рассмотренные выше подходы, можно предложить следующее определение стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент - это деятельность в масштабе реального времени по разработке и реализации стратегических решений, касающихся:

• методов анализа внешней и внутренней среды фирмы, формирования комплексного представления о ней и ее окружении;

• преодоления кризисного состояния, вызванного расхождением возможностей организации и требований реальной ситуации;

• обеспечения стабильности и жизнеспособности фирмы в любой самой неожиданной ситуации, условий ее долгосрочного развития;

• определения сферы предпринимательской деятельности и формирования видения того, в каком направлении следует вести организацию;

- формулировки миссии и осуществления перспективной ориентации компании с целью достижения ею лидирующего положения на рынке (в отрасли) в перспективе;

- преобразования миссии в конкретные долгосрочные и среднесрочные цели и задачи, разработки, выбора и реализации стратегий, учитывающих условия конкретного рынка и внешней среды;

• оптимизации распределения стратегических ресурсов, создания основы координации подразделений;

• поддержки коренных стратегических изменений, формирования и развития конкурентных преимуществ и стратегических способностей;

• корректировки деятельности с учетом достигнутых результатов и в соответствии с изменившимися условиями и возможностями фирмы.

К числу стратегических решений следует отнести все решения, затрагивающие основные стороны деятельности организации, ориентированные на перспективу и принимаемые в условиях неопределенности.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей, главными из которых являются:

• инновационный характер;

• направленность на перспективные цели и возможности;

• сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;

• субъективность оценки;

• необратимость и высокая степень риска.

К числу стратегических решений можно отнести, например, решения о реконструкции предприятия, внедрении новой продукции и технологии, выходе на новые рынки сбыта, приобретении и слиянии предприятий, а также проведении организационных изменений (переход к новым формам взаимодействия с поставщиками и потребителями, преобразование организационной структуры и т.д.).

Стратегический менеджмент можно также определить как управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как ее основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что, в конечном счете, дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Необходимо учитывать, что все задачи стратегического управления тесно взаимосвязаны, оказывают влияние друг на друга и выполняются не изолированно, а наряду с текущими.

Основные принципы стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент базируется на ряде следующих принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления:

1. Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

2. Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.

3. Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.

4. Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов, увязки покупателей всех разработанных программ.

5. Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, то есть формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

Функции стратегического менеджмента являются развитием основных функций общего менеджмента, планирования, организации, мотивации и контроля. Их развитие состоит в следующем:

Этапы стратегического управления

Стратегическое управление включает следующие взаимосвязанные этапы:

1. Стратегический анализ - системное исследование внутренней и внешней среды фирмы, в рамках которой она действует, позволяющее дать ответ на вопросы: где фирма находится, в каком состоянии пребывает, откуда пришла, как выглядит в глазах посторонних.

В основе формирования стратегии лежит, прежде всего, не наитие, или прежний эмпирический опыт, а объективный анализ потенциала фирмы (сильных и слабых сторон) и условий (возможностей и угроз), в которых она действует в настоящий момент, и которые предположительно будут иметь место в перспективе.

2. Формирование системы целей организации – получение ответов на вопросы: куда фирма стремится попасть и почему, что из этого получится, каково на самом деле ее идеальное будущее состояние, можно ли проявить новаторский подход, что нужно сделать, каковы будут последствия. Внешние события вынуждают постоянно пересматривать миссию, цели и пр., особенно при значительных переменах.

3. Формулирование и выбор стратегий в соответствии с концепцией развития - выбор путей достижения перспективной выживаемости и новых способов реакции фирмы на возможные изменения в среде, форм конкурентной борьбы на основе наращивания стратегического потенциала с учетом внешних возможностей и угроз. Этот выбор является сутью стратегического управления.

4. Стратегическое планирование - составление соответствующих планов и программ.

5. Проведение стратегических изменений - трансформация существующей или разработка новой организационной структуры и системы управления.

6. Управление реализацией стратегий и планов (стратегическое управление в узком смысле) - практическая деятельность по достижению поставленных целей (как двигаться, кого задействовать для этого, какие потребуются ресурсы), в том числе в непредвиденных ситуациях, по преобразованию фирмы в новое состояние.

7. Контроль и оценка результатов деятельности фирм (идет ли она к цели, что отражают показатели, как реагируют работники, кто ответит за ту или иную работу, почему движение не столь быстрое, как намечалось).

8. Корректировка дальнейших шагов. Нужно иметь в виду, что для осмысления ситуации и внесения корректировок требуется время, ибо не все события можно сразу же понять и оценить. Оценка деятельности и корректировка стратегии является одновременно началом и концом цикла стратегического управления.

Последовательность взаимосвязанных работ по стратегическому анализу, выбору и реализации стратегии составляет процесс стратегического управления, являющийся итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды, а оценка стратегии потребует дополнительного внешнего анализа. Кроме того, изменение стратегии приводит к необходимости мониторинга и ежегодной корректировки стратегических решений и планов.

Объекты стратегического менеджмента

Выделяют три группы объектов стратегического управления, соответствующие трем структурообразующим уровням организации:

1. Организация в целом.

2. Стратегическое поле бизнеса – совокупность продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной политики (стратегических бизнес-единиц).

Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Можно предложить следующие критерии выделения бизнес-единиц:

- стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков;

- бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;

- деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.

Основной задачей стратегической единицы бизнеса является достижение поставленных перед ней стратегических целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и др.).

3. Функциональная сфера деятельности - структурные подразделения предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций и обеспечение успешной деятельности стратегических единиц бизнеса и предприятия в целом (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и др.).