Глава 1. Понятие и история развития стратегического менеджмента

1.1. Стратегия организации

Стратегия – комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды.

Стратегия организации — это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Она большей частью формулируется и разрабатывается на уровне топ-менеджмента, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Разработать стратегию организации значит определить общие направления развития для достижения долговременных конкурентных преимуществ и других корпоративных целей. Обычно стратегия планируется на длительный период и разбивается на долго-, средне- и краткосрочные периоды процесса реализации. Стратегия не просто сосредоточена на определенном будущем периоде, она определяет конкретные направления действий фирмы. Именно стратегия устанавливает направление деятельности организации: рост, стабилизацию, сокращение или комбинацию вариантов; решения о конкретных товарах и рынках для направления финансовых и трудовых ресурсов, определение типа конкурентного преимущества. Стратегия включает в себя детальный всесторонний комплексный план, направленный на осуществление миссии и достижение целей организации с максимальной эффективностью. Основная задача такого плана — обеспечение нововведений и изменений в организации в соответствии с переменами в окружающей среде.

Сформулированная стратегия — это комплекс решений, принимаемых менеджментом на базе основополагающих принципов и правил. Другими словами, стратегия — это обязательство действовать определенным образом: таким, а не другим. Недостаточно иметь только стратегический план; нужен еще набор основополагающих принципов и правил поведения персонала всех уровней с учетом деятельности в постоянно изменяющихся условиях. По своему существу сформулированная стратегия и есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности, т. е. стратегию можно считать зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Реальная стратегия организации состоит не только из направленных (запланированных) действий, но и из реакции на непредвиденные обстоятельства. Следовательно, стратегию необходимо рассматривать как симбиоз запланированных действий и адаптивной реакции на возникшую ситуацию. Современные темпы изменений во внешней среде, увеличение количества знаний и информационных потоков настолько велики, что планирование стратегии возможно лишь единственным способом — на основе комплексного прогнозирования будущих проблем и возможностей. Она является основой создания плана развития организации на длительный срок, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия, снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней среде. При выборе стратегии можно добиться большей определенности; организация сможет предвидеть события во внешней среде и быстрее на них реагировать. Практика стратегического менеджмента показывает, что именно те организации, которые давно действуют на базе стратегий, быстрее всего реагируют на изменение внешних факторов.

Успех организации обеспечивается хорошо продуманной стратегией и высоким качеством ее выполнения. Сформулированная стратегия сама по себе не гарантирует успеха. Хорошая стратегия и ее умелая реализация за счет эффективных действий — вот, что необходимо для достижения намеченных результатов. Можно разработать сильную стратегию, но не претворить ее в жизнь, или удачно осуществить посредственную стратегию. В обоих случаях организация не использует все имеющиеся возможности. Путь к успеху — блестяще выполненная хорошая стратегия.

Основными элементами стратегии являются:

• система стратегических целей;

• совокупность предположений о развитии ключевых факторов внешней среды и действиях конкурентов.

• перечень приоритетов (ведущих принципов) деятельности и механизмов распределения ресурсов;

• внутренние и внешние ограничения деятельности - лимит финансовых ресурсов; допустимый риск и пр.;

• ключевые факторы успеха (КФУ), то есть те моменты, которые потенциально позволяют компании достичь превосходства над конкурентами.

Г. Минцберг, давая определение стратегии в рамках системы «5-П» (5-Р), считает, что в нее следует включать:

1. План (Plan) заранее намеченные в деталях и контролируемые действия на определенный срок, преследующие конкретные цели.

2. Прием, или тактический ход (Ploy), представляющий собой кратковременную стратегию, имеющую ограниченные цели, могущую меняться, маневр с целью обыграть противника.

3. Модель поведения (Pattern of behaviour) часто спонтанного, не осознанного, не имеющего конкретных целей.

4. Позицию по отношению к другим (Position in respect to others).

5. Перспективу (Perspective).

К стратегии предъявляются следующие требования:

• реальность, предполагающая ее соответствие ситуации, целям бизнеса, техническому и экономическому потенциалу фирмы, опыту и навыкам работников и менеджеров, менталитету, культуре, существующей системе управления;

• логичность, внутренняя целостность, гибкость, непротиворечивость отдельных элементов, поддержка ими друг друга, порождающая синергетический эффект;

• этичность, нравственность (реализации стратегии не должна предполагать противоречащие нормам морали и права действия);

• совместимость со средой, обеспечивающая возможность взаимодействия с ней (стратегия находится под влиянием изменений в окружении фирмы и сама может формировать эти изменения);

• оправданная рискованность;

• направленность на формирование конкурентных преимуществ, достижение успеха.

• учет интересов общества в целом, местных властей, акционеров, деловых партнеров, персонала, а также особенностей отрасли и позиции фирмы в ней;

• альтернативность (стратегия разрабатывается из нескольких вариантов).

На стратегию оказывают влияние следующие факторы:

• Конкурентные преимущества (значительная рыночная доля, высокое качество и технический уровень продукции и услуг, их соответствие общественным запросам; низкие издержки; финансовые и технологические возможности, удобное географическое положение; обладание важной маркетинговой информацией; профессионализм менеджеров и персонала и т.п.). Конкурентные преимущества любого типа оказывают на стратегию наибольшее влияние, так как обеспечивают более высокую эффективность использования ресурсов фирмы. Но рано или поздно они исчезают под натиском соперников, поэтому возникает потребность в поиске новых.

• Характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их границы.

• Организационные факторы (внутренняя структура компании и ее ожидаемые изменения, система управления, степень интеграции и дифференциации внутренних процессов).

• Располагаемые ресурсы (материальные, финансовые, интеллектуальные, информационные, кадровые и пр.). Чем они больше, тем масштабнее могут быть инвестиции в будущие проекты. Сравнение значений параметров наличных и требующихся ресурсов, позволяет определить степень их соответствия стратегии.

• Потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности, расширения масштабов, роста деловой активности, инноваций.

• Культура, философия, этические воззрения и компетентность управленцев, уровень и притязаний и предприимчивости, способность к лидерству, внутренний климат в коллективе.

• Степень рискованности деятельности. Склонные к риску фирмы предпочитают краткосрочные стратегии, приносящие высокие текущие прибыли; не склонные - долгосрочные с не столь высоким, но гарантированным доходом.

• Обязательства, ранее принятые на себя организацией.

• Уровень подготовки персонала, наличие опыта в соответствующей сфере деятельности. Знающие, и современно мыслящие работники могут осуществлять при прочих равных условиях новаторскую и смелую стратегию, интегрирующую последние достижения науки и практики.

• Привлекательность отрасли и условия конкуренции в ней.

• Характер внешних возможностей и угроз. С помощью стратегии используются возможности и нейтрализуются угрозы.

• Национальные особенности и традиции предпринимательства. В Японии стратегии ориентированы на перспективу, захват рынков, упрочение положения фирмы на них; в США – на получение быстрой выгоды.

• Интересы контактных групп (стейкхолдеров), к которым относятся: акционеры, поставщики, правительство, потребители, работники, кредиторы, местные власти.