2. Норми витрат сировини та матеріалів

2.1. Норми витрат сировини й основних матеріалів за окремими видами виробів (Відділи головного технолога та постачання) Для розрахунку потреби в матеріальних ресурсах у натуральному та грошовому вираженні з метою забезпечення виробничо-господарського циклу й мінімізації прямих матеріальних витрат за встановленого рівня якості виробів, для формування кошторису прямих витрат на матеріали та сировину, бюджету доходів та витрат.

2.2. Норми витрат допоміжних матеріалів для технологічних цілей.(Відділи головного технолога, механіка та постачання). Для розрахунку потреби в допоміжних матеріалах для технологічних цілей та мінімізації їх втрат, для формування кошторису загальновиробничих витрат (у розрізі витрат на допоміжні матеріали), бюджету доходів та витрат. 2.3. Норми витрат матеріалів на ремонтно-експлуатаційні потреби.( Відділи головного механіка та енергетика). Для розрахунку потреби в матеріальних ресурсах на ремонтно-експлуатаційні роботи та мінімізації накладних витрат, формування кошторисів загальновиробничих та адміністративних витрат, бюджету доходів та витрат. 2.4. Норми витрат палива,

електроенергії, стисненого повітря та інших видів енергії на технологічні цілі.( Відділи головного технолога та енергетика). Для розрахунку потреби в паливі та різних видах енергії з метою забезпечення економи та зменшення собівартості продукції, для формування кошторису загальновиробничих витрат, бюджету доходів та витрат. 2.5. Норми витрат палива,

електроенергії та інших видів енергії для комунально-господарських потреб(Відділи головного технолога та енергетика). Для розрахунку потреби в паливі та різних видах енергії з метою забезпечення економи та зменшення собівартості продукції за рахунок мінімізації накладних витрат, для формування кошторисів загальновиробничих та адміністративних витрат, бюджету доходів та витрат. 2.8. Норми відходів, браку та втрат (Відділ

головного

технолога) 3 метою мінімізації втрат, браку та розрахунку потреби в матеріальних ресурсах з урахуванням відходів, браку та втрат, для створення резервів економії собівартості продукції, формування кошторисів прямих витрат на матеріали з урахуванням рівня технологічних відходів, браку та втрат, для розроблення бюджету доходів та витрат.

3. Норми використання засобів праці. 3.1. Норми використання середньорічної потужності(Відділи головного технолога та головного механіка) Для визначення необхідності у виробничих потужностях та можливостей задоволення попиту споживачів відповідно до прогнозу реалізації, для розрахунку амортизаційних відрахувань, формування кошторису загальновиробничих витрат, бюджету виробничих потужностей, інвестиційного бюджету, бюджетів доходів і витрат, активів і пасивів. 3.2. Норми

встановлення

обладнання (Відділ

головного

технолога) Для розрахунку виробничих потужностей, змін у розмірах амортизаційних відрахувань та впливу цього чинника на собівартість продукції, для формування бюджету виробничих потужностей, інвестиційного бюджету, бюджетів доходів і витрат, активів і пасивів. 3.3. Норми

виробництва

продукції на

одиниці

обладнання,

часової

продуктивності

агрегатів, апаратів,

режимів їх роботи

у плановому

періоді(Планово-економічний відділ, виробничо-диспетчерсь­кий відділ, відділ головного технолога, відділ

нормування та оплати праці) Для розроблення плану завантаження обладнання, розрахунку потреби у виробничих потужностях, оцінювання рівня використання основних засобів, розрахунку витрат на експлуатацію та обслуговування обладнання протягом виробничого циклу, обсягів амортизаційних відрахувань для формування бюджету виробничих потужностей, кошторису загальновиробничих витрат, бюджету доходів та витрат. 3.4. Норми змінності роботи обладнання.( Планово-економічний відділ, відділи головного технолога та механіка). Для розрахунку виробничих потужностей, витрат на експлуатацію та обслуговування обладнання залежно від рівня його завантаження, обсягів амортизаційних відрахувань, відповідно і для формування бюджету виробничих потужностей, кошторису загальновиробничих витрат, бюджету доходів та витрат. 3.5. Норми

трудомісткості на

ремонт одиниці

обладнання.( Відділ

головного

механіка). Для формування графіка планово-попереджувальних робіт, кошторису загальновиробничих витрат, бюджету доходів та витрат. 4. Норми організування виробництва. 4.1. Норми

тривалості

виробничих

циклів

виготовлення

продукції.( Виробничо-диспетчерський відділ та відділ головного технолога). Для розрахунку величини незавершеного виробництва, оборотних засобів, для формування плану незавершеного виробництва та бюджету активів і пасивів. 4.2. Норми

незавершеного

виробництва(Виробничо-диспетчерський відділ та відділ головного технолога) Для розрахунку величини незавершеного виробництва, оборотних засобів, для формування плану незавершеного виробництва та бюджету активів і пасивів. 4.3. Норми виробничих

запасів сировини,

матеріалів, палива.( Відділ головного технолога, виробничо-диспетчерський відділ, відділ постачання). Для розрахунку витрат на сировину, матеріали, паливо і визначення обсягу оборотних засобів, для формування кошторису прямих витрат на матеріали, бюджету доходів та витрат. 5. Норми фінансової стійкості підприємства. 5.1. Норми ліквідності(Бухгалтерія, відділи планово-економічний, фінансовий, економічного аналізу, бюджетний комітет). Для забезпечення формування необхідного рівня оборотних ліквідних засобів з метою здійснення своєчасних розрахунків за короткотерміновими зобов'язаннями, для формування бюджету руху грошових коштів та бюджету активів і пасивів. 5.2. Норми

фінансового

левериджу(Бухгалтерія, відділи планово-економічний, фінансовий, економічного аналізу, бюджетний комітет). Для забезпечення оптимального

співвідношення між власним капіталом і залученим з метою формування необхідного рівня фінансової автономності та маневреності, для формування бюджету активів і пасивів. 5.3. Норми інтенсивності використання капіталу (рентабельності, фондо-, енерго-, матеріаломістко­сті тощо).( Бухгалтерія, відділи планово-економічний, фінансовий, економічного аналізу, постачання, головного технолога, бюджетний комітет) Для визначення прибутковості видів бізнесу підприємства, їх групування на рентабельні, низькорентабельні та нерентабельні, розрахунку витрат на закупівлю ресурсів підприємства, для формування бюджету доходів та витрат і бюджету активів та пасивів. 5.4. Норми

ділової

активності

(коефіцієнти

оборотності,

періоди обороту).( Бухгалтерія, відділи планово-економічний, фінансовий, економічного аналізу, збуту та постачання, бюджетний комітет). Для оптимізації управління грошовими потоками, запобігання касовим розривам, формування бюджету руху грошових коштів. 5.5. Норми платоспроможності.( Бухгалтерія, відділи планово-економічний, фінансовий, економічного аналізу, бюджетний комітет). Для оптимізації управління грошовими потоками, запобігання касовим розривам, формування необхідних лімітів грошових запасів для термінових розрахунків за зобов'язаннями, для формування бюджету руху грошових коштів та бюджету активів і пасивів. 5.6. Норми розподілу чистого прибутку на споживання, накопичення і резервні фонди.( Бухгалтерія, відділи планово-економічний, фінансовий, економічного аналізу, бюджетний комітет). Для спрямування прибутку на розвиток підприємства та формування резервних фондів, розроблення бюджету доходів та витрат.

39. Суть Матриці Моблі.

В зарубіжній практиці була здійснена спроба обєднання форм звітності з метою зміцнення взаємозв'язку між ними і спрощення аналізу фінансово-економічного стану підприємства. Ця узагальнена форма відома як "Матриця Моблі".

«Матриця Моблі» – є одним з найбільш ефективних інструментів контролю за рухом готівкових коштів на підприємстві, підкорення всієї системи фінансової звітності максимально точному та правдивому визначенню відповідних показників. Матриця Моблі дозволяє відстежити всі зміни у фінансо­вому стан організації протягом планового періоду. Перший сто­впчик матриці демонструє ситуацію з активами та пасивами компанії на початок звітного періоду. Другий передбачає коре­гування балансу за операціями, які не зумовлюють отримання доходів чи грошових коштів. Третій стовпчик демонструє всі негрошові операції, що зумовлюють зміни у доходах та витра­тах. Рух грошових коштів за відповідними категоріями відоб­ражено у четвертому стовпчику. П'ятий стовпчик показує стан активів та пасивів на кінець планового бюджетного періоду з урахуванням змін, що зумовлені виробничо-господарськими операціями.

Перевага даної системи фінансової звітності полягає в тому, що кожний рядок по горизонталі додає або віднімає відповідну суму до кожної із звітних позицій. Таким чином, ми можемо сміливо стверджувати щодо змін фінансового стану господарюючого суб’єкта на протязі звітного періоду та виявлення усіх негативних явищ з цілю їх усунення при розробці майбутнього фінансового плану.

Основна його перевага полягає в тому, що в одному документі знаходять своє відображення усі форми звітності. Якщо в цей документ включити ще й розрахунок різних коефіцієнтів, відхилення фактичних показників від планових, а також оцінку власного капіталу в грошовій формі, то такий баланс в цілому стає робочим документом в руках керівника підприємства.

Кожен день в процесі діяльності підприємства його керівники приймають різні рішення, що стосуються як поточної, так і перспективної діяльності підприємства. Всякий раз прийняте рішення ґрунтується на результатах більш-менш розгорнутого і формалізованого аналізу діяльності підприємства. Представлення системи фінансової звітності суб’єкта господарювання в вигляді матричного формату повинно допомогти краще зрозуміти механізм руху балансових рахунків підприємства та більш глибоко зрозуміти значення ліквідності.

Отже, на наш погляд, застосування матриці «Моблі» є не тільки ефективним інструментом управління фінансами підприємства, але й засобом підвищення обізнаності підприємця про фінансові секрети свого бізнесу.

40. Класифікація видів операційного бюджету. Перелік операційних бюджетів, як правило, вичерпується наступним списком:

бюджет продажів;

бюджет виробництва;

бюджет виробничих запасів;

бюджет прямих витрат на матеріали;

бюджет виробничих накладних витрат;

бюджет прямих витрат на оплату праці;

бюджет комерційних витрат;

бюджет управлінських витрат;

прогнозний звіт про прибуток.

41. Класифікація ризиків підприємства за сферою виникнення.

В економічній літературі існує велике різноманіття класифікацій залежно від класифікаційних цілей, та оскільки всі ризики тісно пов'язані із середовищем функціонування організації, то їх доцільно поділяти на ризики зовнішнього та внутріш­нього середовища. Прикладами ризиків зовнішнього середо­вища є несприятливі зміни у податковому та митному зако­нодавстві, розвиток інфляційних процесів, зростання бан­ківських кредитних ставок, зниження платоспроможності споживачів тощо. Прикладами ризиків внутрішнього сере­довища є ризики низької кваліфікації працівників, нестачі необхідної інформації при прийнятті управлінських рішень, плинності кадрів тощо.

Ризики зовнішнього середовища:економічні, соціальні, політичні, адміністративно-звконодавчі, природно-екологічні, науково- технічні.

Ризики внутрішньго середовища: ресурсні: фінансовий ризик, ризик персоналу,матеріальний ризик,інформаційний ризик, енергетичний ризик.виробничо-господарські:технічний, технологічний, інноваційний, майновий.комерційні: ризик неплатежів,маркетинговий ризик,торгівельний ризик, транспортний ризик.

42. Сутність бюджету доходів та витрат підприємства з урахуванням ризиків.

Розроблення бюджетів організації повинно здійснюватися з урахуванням системи ризиків, що зумовлюються низкою чин­ників: фактором часу, відсутністю повної інформації, непрог-нозованими випадковими подіями, недостатньою кваліфіка­цією розробників бюджетів тощо. При розробленні бюджетів на четвертому етапі бюджетного планування доцільно врахо­вувати дві основних групи ризиків: перевищення витрат чи ви­датків, втрати чи недоотримання доходів чи надходжень. На­приклад, для бюджету доходів та витрат характерними є такі ризики:

1. Ризик втрати чи недоотримання доходів.

2. Ризик перевищення витратної частини, що може призве­сти до втрати частини прибутку чи отримання збитків.

Для бюджету руху грошових коштів відповідно характерні такі ризики:

1. Ризик втрати чи недоотримання надходжень.

2. Ризик перебільшення видаткової частини, що може при­звести до втрати платоспроможності та виникнення касових розривів.

Врахування ризиків у процесі бюджетного планування до­цільно здійснювати у такій послідовності:

1. Виявлення всіх потенційних ризиків та їх ідентифікація з метою формування інформаційної бази для подальшого оціню­вання впливу ризиків.

2. Оцінювання впливу потенційних ризиків на бюджетні по­казники.

3. Вибір оптимального варіанта бюджету із урахуванням впливу потенційних ризиків.

4.Підбір та застосування методів управління ризиками.

43. Класифікація центрів відповідальності.

За обсягом повноважень та відповідальності:

Центри вартості

Центри обороту

Центри прибутків

Центри інвестицій

Центри витрат

За функціональним принципом: Обслуговуючі

Матеріальні

Виробничі(

Керівні

Збутові

За територіальною ознакою:

Регіональні.

Континен­тальні.

За зв'язком із діючою організаційною структурою управління:

Тотожні.

Інтегрованфі.

44. Види та характеристика центрів відповідальності.

За обсягом повноважень та відповідальності:

Центри вартості (Виробничі підрозділи, що створюють нову вартість та належать до моделі "вхід - вихід", оскільки можливо підрахувати всі витрати на їх діяльність та отримані результати у кількісних показниках). Центри обороту(Комерційні служби підприємств або їх підрозділів, основною ціллю яких є нарощення обсягів реалізації та отримання доходу). Центри прибутків(Це автономні одиниці: філії, дочірні підприємства, представництва. Контролюються лише їхні результати -прибутки, але не шляхи досягнення цих результатів). Центри інвестицій(Це керівники інституційного рівня та фінансово-економічні управлінські служби, які контролюють вартість та результати вкладених активів). Центри витрат(Підрозділи, результати діяльності яких важко оцінити за звичайними критеріями (відділ кадрів, планово-економічний відділ, відділ праці та заробітної плати тощо). Методи обліку та аналізу не дозволяють визначити за короткий термін залежність між розміром витрат на функціонування таких підрозділів та покращанням загальних результатів). За функціональним принципом: Обслуговуючі(Підрозділи, що надають послуги іншим центрам відповідальності підприємства (наприклад, їдальня, медична клініка, електропідстанція тощо) Матеріальні(Здійснюють постачання та зберігання матеріально-сировинних ресурсів з метою забезпечення ритмічності виробничо-господарської діяльності підприємства (наприклад, відділ матеріально-технічного постачання, комори тощо). Виробничі(Підрозділи основного та допоміжного виробництва). Керівні(Підрозділи, що є структурними елементами керуючої системи організації (економічний, фінансовий відділи, відділ кадрів, командні комітети тощо) та забезпечують процес менеджменту). Збутові(Підрозділи, що займаються реалізацією продукції (наприклад, відділ маркетингу, відділ збуту). За територіальною ознакою: Регіональні(Підрозділи, що розміщені у різних регіонах країни чи різних державах на одному континенті та повністю відповідають за фінансові результати своєї діяльності). Континен­тальні(Підрозділи, що розміщені на різних континентах та повністю відповідають за фінансові результати власної діяльності). За зв'язком із діючою організаційною структурою управління: Тотожні(Центри відповідальності, виділені в межах підрозділів та служб діючої організаційної структури управління). Інтегровані(Центри відповідальності, що є частиною окремих підрозділів діючої організаційної структури управління чи об'єднують групи працівників з різних підрозділів тощо).

45. Бюджетний комітет та його функції.

Впроваджуючи бюджетні системи, на підприємствах до­цільно створювати бюджетний комітет - спеціальну постійно діючу формальну групу, яка здійснює загальну координацію при реалізації бюджетування, приймає кінцеві рішення в бюджетній сфері, виходячи з інтересів усієї організації, формує, контро­лює та аналізує реалізацію зведених бюджетів організації, роз­робляє бюджетну політику, затверджує бюджети та зміни до них, визначає ліміти окремих бюджетних показників, обґрунтовує відповідні рекомендації щодо удосконалення системи бюдже­тування на підприємстві, формує рекомендації щодо мотивування окремих працівників підприємства за результатами ви­конання бюджетів.

На практиці існує два підходи до формування складу бю­джетного комітету:

1)До складу бюджетного комітету входять представники інституційного рівня управління та головні фахівці (економі­сти, технологи, фінансисти, збутовики, постачальники тощо), перелік яких визначається потребами організації, складністю та обсягами виробничо-господарської діяльності, фінансовою структурою управління організацією тощо.

2) У бюджетний комітет здійснюється набір висококваліфі­кованих експертів у сфері бюджетування ззовні та відбір висо­кокваліфікованих фахівців підприємства, які володіють спе­цифікою ііого виробничо-господарської діяльності на пості­йних засадах у бюджетний комітет, при цьому бюджетний комітет фактично набуває статусу бюджетного відділу та підпо­рядковується безпосередньо головному керівнику підприємства (зазвичай, таке формування бюджетного комітету здійснюєть­ся на етапі впровадження бюджетування на підприємстві): Це робиться для забезпечення об'єктивності управлінських рішень у бюджетній сфері та досягнення загальноорганізаційних цілей.

46. Класифікація бюджетного контролю.

За етапами контролю бюджетних процесів бюджетний конт­роль поділяється на попередній (здійснюється оцінювання об­грунтованості та ефективності бюджетних процесів перед по­чатком їх реалізації, також контролюються усі вхідні ресурси для забезпечення реалізації бюджетних процесів); поточний (за­стосовується у процесі реалізації бюджетних процесів стосов­но усіх факторів, суб'єктів, процедур, взаємозв'язків тощо); за­вершальний (передбачає перевірку кінцевих результатів, отри­маних внаслідок реалізації бюджетних процесів).

За рівнем охоплення бюджетний контроль доцільно поділя­ти на суцільний (передбачає послідовну перевірку всієї сукуп­ності підконтрольних об'єктів: ресурси, роботи, центри відпо­відальності, документація тощо) та вибірковий (здійснюється лише відносно окремих об'єктів з усієї сукупності).

За періодичністю проведення виділяють перманентний кон­троль (постійний) та періодичний (здійснюється у кінці робо­чого тижня, декади, місяця, кварталу). При цьому на підприємстві, як правило, формується поєднання перманетного контролю для одних об'єктів та періодичного для інших.

За ознакою рівня централізації бюджетування виділяють центра­лізований контроль (здійснюється спеціальною контролюючою службою підприємства (наприклад, бюджетним комітетом чи відділом, фінансовим відділом), характеризується використанням суворих правил, інструкцій, жорстких нормативів і закритістю інфор­мації) та децентралізований контроль (здійснюється на місцях на різних рівнях та ланках управління, характеризується прозорістю інформації та активною взаємодією між суб'єктами контролю).

За формами здійснення умовно виділяють бюджетний конт­роль кількісний та якісний, які між собою тісно взаємопов'я­зані, оскільки будь-який підконтрольний об'єкт оцінюється з кількісної і якісної сторін.

47. Складові елементи системи бюджетного контролю в організації.

Для забезпечення дієвого бюджетування на підприємстві доцільно формувати систему бюджетного контролювання, складові елементи якої (об'єкти, предмети, суб'єкти, технологія та інструментарій контролю). Як вказувалося вище, бюджетне контролювання покли­кане перевірити та оцінити результативність та ефективність бюджетної системи організації в цілому, тому об'єктами бю­джетного контролю виступають окремі складові та результати бюджетних процесів (бюджетного планування, організуван­ня, мотивування): працівники, ресурси, стадії здійснення, взаємозв'язки. Окремо у даному випадку доцільно виділити у ролі об'єктів бюджети організації, оскільки вони є основ­ними методами менеджменту, що продукуються у результаті бюджетування. Предметами бюджетного контролю виступа­ють характеристики бюджетних процесів та їх складових (кваліфікація розробників та виконавців бюджетів, функції та повноваження працівників центрів відповідальності, якість інформаційного забезпечення бюджетних Процесів, результативність системи мотивування за виконання бю­джетних показників тощо) та, зокрема, характеристики бю­джетів (бюджетні показники ресурсної частини та частини потреб, цільові (лімітні) бюджетні показники, узгодженість між показниками взаємозалежних бюджетів тощо). До суб'єктів бюджетного контролю належать посадові особи (пе­реважно менеджери інституційного, управлінського та тех­нічного рівнів управління) та формальні групи підприємства (командні групи, центри відповідальності, комітети), які здійснюватимуть контролювальні процедури. Кількість, склад і структура суб'єктів бюджетного контролю залежить від рівня централізації бюджетного управління, розмірів організації, рівня розвитку бюджетної системи на підприємстві, специфіки діяльності тощо.

Інструментарій бюджетного контролю складається з прин­ципів бюджетного контролю (основних вихідних положень щодо здійснення бюджетного контролю на підприємстві) (рис. 4.3), методів бюджетного контролю (способів та прийомів здійснення бюджетного контролю в організації (рис. 4.4)) та процедур бюджетного контролю (порядку і послідовності здійснення бюджетного контролю відносно визначених об'єктів та предметів).

48. Сутність принципів бюджетного контролю.

Принципи здійснення бюджетного контролю:

Оперативність

Комплексність

Всеосяжність

Регулярність

Дієвості

Об’єктивності

Системноті

Конкретності

Економічність

Цілеспрямованість

Принципи функціонального призначення бюджетного контролю;

Попередження порушень та зловживань;

Виявлення нецільового використання ресурсів організації; Виявлення причин, умов та чинників, що не дозволяють забезпечити відповідальність бюджетної системи встановленим стандартам та критеріям.

49. Класифікація методів бюджетного контролю.

До методів бюджетного контролю відносять: документальну і камеральну перевірки, економічний аналіз, ревізію, обстеження. Ревізія — найбільш розповсюджений метод бюджетного контролю; це система контрольних дій, які направлені на всебічну перевірку фінансово-господарської діяльності підприємств, установ, організацій, а також роботи фінансових органів щодо складання і виконання бюджету з метою встановлення законності проведених операцій, дотримання фінансової дисципліни, порядку і правил організації обліку, достовірності звітності. В економічній літературі існує кілька концепцій і ознак, за якими класифікуються ревізії. Можна виділити наступні з них:  - повнота охоплення діяльності об'єкта, що ревізується; 

- ступінь охоплення даних фінансово-господарських операцій; - залежно від їх організації; - залежно від джерела даних, які є базою. Класифікація ревізій на основі зазначених ознак схематично представлена на рис.1. Повна ревізія передбачає перевірку всіх сторін фінансово-господарської діяльності об'єкта контролю. Часткові — перевіряють тільки окремі види господарських операцій або окремі напрямки діяльності підприємства, установи, організації. Тематичні – це перевірка однотипних установ, організацій по окремих спеціальних питаннях. Комплексні ревізії дозволяють глибше вивчити широке коло питань, які характеризують усі ланки і сторони господарської діяльності підприємства, організації та установи. При суцільній ревізії перевіряють усі документи, які характеризують фінансово-господарську діяльність, починаючи від останньої ревізії. При вибірковій перевіряються лише деякі документи або всі документи, але за певний проміжок часу. Якщо у процесі вибіркової ревізії виявляються порушення фінансової дисципліни, то проводиться суцільна перевірка всіх документів, які відносяться до фінансової діяльності об'єктів, що ревізуються. Планові ревізії проводять у відповідності з планом контрольно-ревізійної роботи контролюючих органів. Позапланові — це ревізії, які проводять за спеціальними завданнями вищестоящих організацій або за вимогою органів суду і прокуратури. Додаткові ревізії проводять тоді, коли при проведенні першої ревізії не повністю встановлені факти порушень фінансово-господарської діяльності. Повторні ревізії проводять після планової, щоб перевірити, як підприємство чи установа усуває недоліки, відмічені в акті ревізії. Документальні ревізії полягають у тому, що всі господарські операції перевіряють по тих документах, які в бухобліку є основою для бухгалтерських записів. У процесі документальної ревізії перш за все перевіряються: • наявність і достовірність первинних документів; • правильність оформлення і своєчасність їх обліку; • законність видатків, відповідність їх планам, ефективність використання. Під час фактичної ревізії перевіряють фактичну наявність грошових коштів і матеріальних цінностей, вивчають фактичний пан об'єкта, який перевіряється, по їх наявності у натурі, їх відповідність даним бухобліку. Це — інвентаризація, експертна оцінка обсягів і якості виконаних робіт, обстеження і т. ін. Перевірка — це обстеження та вивчення окремих сторін фінансово-господарської діяльності підприємства, організації, установи або їх підрозділів.

50. Бюджетне контролювання та його основні завдання.

Інформацій­не забезпечення бюджетного регулювання здійснюється пере­важно на етапі бюджетного контролювання. Досліджуючи відхилення доцільно враховувати:

— абсолютний та відносний розмір відхилень;

— повторюваність відхилень;

— контрольованість відхилень (на зовнішні відхилення (зміни цін постачальниками, зміна валютних курсів тощо) підприємство, як правило, не може безпосередньо впливати);

— позитивність чи негативність відхилень;

— вартість і корисність дослідження.

Як вказувалося вище, найважливішими об'єктами контро­лювання та регулювання у бюджетуванні виступають бюджети

та їхні характеристики. Бюджетний контроль, який за своєю сутністю повинен охоплювати всі елементи бюджетних систем, на вітчизняних підприємствах переважно перетворюється у контроль бюджетів.

Основними завданнями контролювання бюджетів є:

— оцінювання виконання планових бюджетних показників;

— виявлення відхилень, недоліків та неточностей у бюджетах;

— виявлення факторів та причин, що зумовили виникнен­ня відхилень при реалізації планових бюджетів;

— виявлення неузгодженостей між бюджетними показни­ками різних бюджетів підприємства;

— визначення нераціонального, нецільового та неефектив­ного використання ресурсів підприємства;

— виявлення резервів при виконанні бюджетів;

— визначення ефективності бюджетних витрат і видатків;

— виявлення касових розривів;

— визначення фінансової стійкості підприємства на заса­дах звітних бюджетів.

51. Етапи здійснення контролювання.

Процес контролювання та регулювання бюджетів здійснюється на будь-якому підприємстві у такій послідовності:

1. Попереднє контролювання та регулювання. Передбачає оцінювання бюджетних показників на етапі формування пла­нових бюджетів (бюджетному плануванні) і у разі виявлення певних невідповідностей здійснення регулювання планових бюджетів.

2. Поточне контролювання та регулювання. Передбачає оцінювання поточного виконання планових бюджетів протя­гом бюджетного періоду, а у разі непрогнозованої зміни умов функціонування чи суттєвих невідповідностей у планових та поточних фактичних бюджетних показниках здійснення регу­лювання планових бюджетів на залишковий бюджетний пері­од та регулювання на етапах бюджетного організування і моти­вування.

3. Завершальне контролювання та регулювання. Передба­чає оцінювання фактичних бюджетних показників у порівнянні з плановими актуалізованими бюджетними показниками, ви­явлення суттєвих недоліків, відхилень і забезпечення регулювання на етапах бюджетного планування, організування і мо­тивування.

52. Розподіл загальної величини відхилень ( за умови збігу обсягу виробництва

та реалізації).

забезпечення ефективного конт­ролю виконання бюджетних показників фактичні показники слід співставляти з плановими, скорегованими з урахуванням фактичного обсягу діяльності. Тобто плановий бюджет пови­нен підлягати актуалізації на базі формування гнучкого бю­джету з урахуванням реального рівня ділової активності. Зас­тосування гнучкого бюджету дає змогу розподілити загальну ве­личину відхилення від гнучкого бюджету на відхилення внаслідок зміни рівня витрат (ефективності діяльності) та відхи­лення внаслідок зміни обсягу (результативності діяльності) . При цьому ефективність характеризує взаємозв'я­зок між витраченими ресурсами і досягнутими результатами, а результативність — міру досягнення поставленої мети . Коли обсяги збуту та вироб­ництва збігаються, на практиці такого збігу зазвичай не існує, що зумовлює необхідність для контролю відхилень використо­вувати гнучкі бюджети виробництва та реалізації, різницю між якими зумовлюватимуть зміни у величині запасів готової про­дукції.

53. Розподіл загальної величини відхилень ( за умови нерівності обсягу виробництва та реалізації).

Варто зауважити, що методика обчислення відхилень зале­жить від системи калькулювання витрат на підприємстві. За умов використання системи калькулювання змінних витрат розрахунок відхилень базується на показнику маржинального доходу (виручка від реалізації за вирахуванням змінних витрат), а за умови калькулювання повних витрат — на показнику при­бутку. Відповідно класифікація відхилень витрату системі каль­кулювання змінних витрат грунтується на розподілі їх на змінні та постійні, а в разі калькулювання повних витрат — на роз­поділі їх на виробничі та операційні. При цьому ретельний кон­троль відхилень бюджетних показників передбачає визначен­ня відхилень та їх чинників за усіма статтями витрат.

54. Класифікація методів для визначення функції витрат.

Для визначення функції витрат можуть застосовуватися різні методи, а саме:

1. Технологічний аналіз — системний аналіз функції діяль­ності з метою визначення технологічного взаємозв'язку між витратами ресурсів та результатом діяльності. Потребує ретель­ного вивчення всіх операцій, потреб ресурсів та оцінювання

адекватності їх використання, відповідно характеризується тру­домісткістю та значними витратами часу.

2. Метод аналізу рахунків передбачає визначення функції витрат шляхом розподілу їх на змінні та постійні на підставі вивчення даних рахунків бухгалтерського обліку у ретроспек-тиві. Недоліком є базування на досвіді минулих подій та невра-хування умов майбутньої діяльності. Певною мірою уникнути зазначеного недоліку можна за допомогою збільшення числа спостережень і використання математичних методів.

3. Метод вищої — нижчої точки передбачає визначення функції витрат на підставі припущення, що змінні витрати є різницею між загальними витратами за найвищого та найниж­чого рівнів діяльності. Оскільки за даним методом функція вит­рат фактично базується на двох точках (за найвищого та най­нижчого рівня діяльності), то існує загроза, що у проміжних випадках не спостерігатиметься тісний взаємозв'язок з вищою та нижчою точками, і функція витрат не відображатиме реаль­ної залежності між витратами та їхнім фактором.

4. Метод візуального пристосування - це графічний підхід до визначення функції витрат, згідно з яким аналітик візуально проводить пряму лінію, беручи до уваги множину всіх точок витрат. Тут велику роль відіграє досвід та професійність аналі­тика, оскільки метод характеризується високим рівнем суб'­єктивності.

5. Регресійний аналіз передбачає побудову кореляційно-рег-ресійної моделі, що відображає залежність змінної величини від однієї чи сукупності незалежних змінних.

6. Спрощений статистичний аналіз, запропонований акаде­міком М.Чумаченко, передбачає розподіл показників на дві групи, виходячи зі зростання значення х, та розрахунок пост­ійних витрат (а):

a = (m₀x_|-m₁x₀)/(x_]-x₀), (4.2)

де т₀, т₁ — середні значення витрат відповідно за 1 -ою та 2-ою групами, гр. од.;

х₀ х, — середні значення обсягів виробництва відповідно за 1-ою та 2-ою групами, гр. од.

На засадах обчислених постійних витрат розраховуються змінні витрати на одиницю та визначаються кінцеві параметри функції витрат.

55. Визначення коефіцієнта еластичності витрат.

В економічній теорії та практиці досить часто виникає не­обхідність обчислення відносного приросту (зростання) залеж­ної змінної (наприклад, обсягу виробництва) стосовно віднос­ного приросту (зростання) незалежної змінної (наприклад, об­сягу витрат), що доцільно здійснювати на засадах показників еластичності. Як відомо, коефіцієнт еластичності (лат. elasticus — гнучкий, пружний) характеризує міру чутливості зміни однієї економічної величини відносно іншої [30; 116]. Цей показник характеризує темп приросту конкретного бюджетного показ­ника при зміні визначального показника на 1 % і фактично де­монструє гнучкість бюджетних показників стосовно визна-

чального показника. З математичної точки зору коефіцієнт елас­тичності розглядається як відносна похідна. Ліміт співвідно­шення між відносним приростом функції у = f (х) і відносним приростом незалежної змінної, коли А х —> 0, називається ела­стичністю функції у = f (х) відносно змінної х. Еластичність функції у = f (x) у математиці позначається Е_х (у) та розрахо­вується за формулою [57, с. 371-377]:

Е_х (у) - (х/у) * (dy/dx) = (х/у) * у, (4.3)

де х - незалежна змінна; у — залежна змінна; у' - похідна функції у = f (х).

Еластичність відносно х є наближеним відсотковим при­ростом функції (збільшення чи зменшення), який відповідає приросту незалежної змінної на 1% [57]. Якщо підприємство виготовляє протягом бюджетного періоду х одиниць продукції і визначена функція повних витрат (v), то еластичність повних витрат складає (E_x(v)) :

Е_х(v) = Ev = (x/v) * (dv/dx) = (dv/dx): (v/x) = V *x/v,

де v — повні витрати на виробництво продукції базові, гр. од.; х — обсяг продукції, що виготовляється у базовому пері­оду, од. вим.;

v' - похідна функції повних витрат, гр. од. од.вим.

56. Етапи контролювання та регулювання витрат на засадах їх еластичності за обсягом виробництва.

57. Класифікація накладних витрат промислового підприємства.

Загальновиробничі:

Вираи на управління виробництвом;

Витрати на організацію та обслуговування виробництва;

Витрати на утримання та експлуатацію машин та устаткування.

Адміністративні:

Адміністративні витрати на управління підприємством;

Адміністративні витрати на обслуговування виробництва.

Витрати на збут:

Витрати на управління збутовою діяльністю підприємства;

Витрати на обслуговування збутової діяльності підприємства.

58. Рівні бюджетного забезпечення витрат.

1. Рівень бюджетного забезпечення мотивації працівників (Км) демонструє частку мотиваційних витрат у загальному обсязі витрат підприємства (В), що здійснюються за певний період. Розраховується за формулою:

(4.9)

де М — обсяг витрат на мотивацію працівників, гр. од.

2. Рівень бюджетного забезпечення соціального розвитку (Кс) демонструє частку витрат на соціальний розвиток у загально­му обсязі витрат, що були здійснені протягом аналізованого періоду. Цей показник відображає рівень піклування підприєм­ством про створення сприятливих умов праці, відпочинку, оздоровлення для своїх працівників. Розраховується за формулою:

(4.13)

де С — обсяг витрат на соціальний розвиток, гр.од.

3. Рівень бюджетного забезпечення інноваційного розвитку (Кі) демонструє частку витрат на інновації у загальному обсязі вит­рат підприємства, що здійснюються за певний період. Розра­ховується за формул"⁷"^-

(4.14)

де П — обсяг витрат на інновації, гр.од.

4. Рівень бюджетного забезпечення маркетингових досліджень та комунікацій (Кмдк) демонструє частку витрат на маркетингову діяльність у загальному обсязі витрат підприємства, що здійсню­ються за певний період. Цей показник відображає рівень ринко-воорієнтованості підприємства, його активність щодо формуван­ня попиту та стимулювання збуту. Розраховується за формулою:

(4.15)

де Н — обсяг витрат на маркетингові дослідження та кому­нікації, гр. од.

5. Рівень бюджетного забезпечення амортизаційних відраху­вань (Ка) демонструє частку амортизації основних фондів та нематеріальних активів у загальному обсязі витрат підприєм­ства та розраховується за формулою:

(4.18)

де А — обсяг амортизаційних відрахувань, гр. од.

6. Рівень бюджетного забезпечення фіскальних витрат (Кф) демонструє частку податків та обов'язкових платежів у загальній структурі витрат підприємства. Розраховується за формулою:

(4.19)

де Ф — обсяг витрат на податки і обов'язкові платежі, що сплачуються підприємством у аналізованому періоді, гр. од.

7. Рівень бюджетного забезпечення інших витрат на забезпе­чення поточної виробничо-господарської діяльності (Крд) демон­струє частку витрат на закупівлю матеріальних ресурсів для ос­новної діяльності та загальногосподарських потреб, оплату послуг сторонніх організацій тощо у загальному обсязі витрат підприємства. Розраховується за формулою:

(4.20)

де Г - обсяг інших витрат на забезпечення поточної вироб­ничо-господарської діяльності, гр.од.

59. Сутність та елементи бюджетної системи.

Бюджетну систему держави визначають як сукупність бюджетів усіх рівнів, які врегульовані правовими нормами, і формуються на єдиних принципах під впливом державного устрою та адміністративно-територіального поділу країни. Отже, згідно з Бюджетним кодексом бюджетна система України - це сукупність державного бюджету та місцевих бюджетів, побудована з урахуванням економічних відносин, державного і адміністративно-територіальних устроїв і врегульована нормами права. Бюджетна система (система бюджетування) — це сукупність взаємопов'язаних та взаємодіючих елементів, що задіяні у процесі формування та реалізації бюджетів. Структур­ними елементами бюджетних систем є: процес бюджетування, ресурси (трудові, матеріальні, інформаційні, фінансові тощо), що використовуються при реалізації даного процесу, бюджети, технічне та програмне забезпечення, методика бюджетування. Складовими елементами бюджетної системи є: " структура; " принципи побудови; " організація функціонування.

60. Місце бюджетування у процесі менеджменту на підприємстві.

Бюджетування як управлінська технологія безпосередньо реалізовується на першому етапі процесу менеджменту та фор­мує базу для виконання всіх наступних етапів. Таким чином, бюджетування охоплює розроблення бю­джетів різних видів на підприємстві, побудову в організаційній структурі управління органів, що займатимуться бюджетуван-ням, формування положень щодо стимулювання розробників і виконавців бюджетів, перевірку та оцінювання результатив­ності функціонування бюджетної системи на підприємстві, усу­нення недоліків та відхилень, що виявлені у процесі бюджет­ного контролювання, на основі забезпечення необхідних регу­лювальних заходів.

Власне, при реалізації бюджетування основним завданням керуючої систе­ми є продукування методів менеджменту як потенційних інструментів впливу на працівників організації. Сформовані на кожному з етапів реалізації бюджетування методи менеджмен­ту надалі слугують базою для прийняття обгрунтованих управлінських рішень з метою упорядкування діяльності орган­ізації, покращання ситуації з фінансовою результативністю, розрахунковою активністю та фінансовою стабільністю підприємства загалом. Необхідно зазначити, що основними методами менеджмен­ту, сформувати які покликані управлінці у результаті реалізації бюджетування, є бюджети, всі ж інші методи менеджменту ство­рюють умови для ефективної реалізації та виконання бюджетів. Усі методи менеджменту мають певний альтернативний харак­тер, потребують вибору оптимального варіанта та відповідного узаконення, тому не можуть здійснювати вплив на керовану си­стему поки не трансформуються в управлінські рішення. Лише після цього забезпечуватиметься безпосередній вплив керуючої системи на виконавців на засадах керівництва.

61. Етапи реалізації процесу менеджменту на підприємстві.

Процес менеджменту складається із чо­тирьох послідовних етапів:

1) Реалізація конкретних функцій менеджменту (управлін­ня фінансами, кадрами, постачанням, збутом, підрозділами тощо) через загальні функції менеджменту (планування, орга­нізування, мотивування, контролювання та регулювання).

2) Формування методів менеджменту як потенційних спо­собів впливу керуючої системи організації на керовану.

3) Формалізація методів менеджменту в управлінські рішен­ня на альтернативних засадах.

4) Забезпечення впливу керуючої системи організації на ке­ровану на засадах механізмів керівництва (влаци, лідерства тощо).

62. Етапи автоматизації бюджетування на підприємстві.

Типовий проект автоматизації бюджетування на підприємстві охоплює такі етапи :

. 1) Аналіз вимог стосовно автоматизації бюджетування та вивчення пропозицій на ринку.

2) Проектування бюджетної системи та створення необхід­ної технічної архітектури.

3) Вибір, встановлення, налагодження та тестування про­грамної продукції.

4) Навчання користувачів.

5) Впровадження в експлуатацію, підтримка та супровід проекту.

Розглянемо кожний із етапів ретельніше.

Аналіз вимог стосовно автоматизації бюджетування передба­чає підбір такої автоматизованої бюджетної системи, яка б відповідала галузі діяльності, особливостям побудови органі­заційної структури управління, дозволяла б швидко акумулю­вати необхідні дані відповідно до управлінських цілей та забез­печувала б високий рівень їх достовірності. Проектування бюджетної системи та створення необхідної технічної архітектури передбачає вибір параметрів та характе­ристику майбутньої автоматизованої бюджетної системи, а та­кож визначення складу технічних засобів (комп'ютерів, сер­верів, передавальних пристроїв, операційних систем тощо), необхідних для функціонування бюджетної системи.

Етап вибору, встановлення, налагодження та тестування про­грамної продукції є найбільш складним та відповідальним, ос­кільки він часто визначає ефективність автоматизації бюдже­тування. Доцільно зауважити, що для автоматизації бюджету­вання у великих корпораціях, холдингових компаніях часто використовують програмну продукцію, що належить до пев­ного класу інтегрованих систем управління (ІСУ). Після вибору програмної продукції, її встановлення, нала­годження та тестування, а інколи і паралельно відбувається на­вчання користувачів роботі з новою програмою. На даному етапі необхідно враховувати, що якісне та висококваліфіковане на­вчання є дорогим та вимагає відповідної попередньої підготов­ки працівників (наприклад, вивчення основ бухгалтерського обліку, фінансів та економіки підприємства). Впровадження в експлуатацію проекту автоматизації Яюлже-тування є найбільш складним та трудомістким етапом, оскіль­ки зумовлює зростання навантаження на працівників, часто викликає опір з їх боку, супроводжується чисельними помил­ками та незадоволенням керівництва тощо. Підтримка та суп­ровід проекту передбачає необхідне доопрацювання програм­ного продукту, його підтримання у належному вигляді, обслу­говування, переналагодження, консультування тощо.

63. Особливості вибору бюджетного періоду на підприємстві.

У межах бюджетного планування суттєвого значення на­буває вибір бюджетного періоду, тобто терміну, на який роз­робляють бюджети в організації. На практиці бюджетний період часто називають горизонтом бюджетного плануван­ня. У межах організації доцільно забезпечувати уніфіко-ваність бюджетного періоду, хоча розбивка бюджетів на підперіоди може здійснюватися по-різному з вибором об­грунтованих мінімальних бюджетних періодів. Виділення мінімального бюджетного періоду визначається видом бю­джету, стабільністю середовища функціонування та пов'яза­не з рівнем деталізації фінансової інформації. Зазвичай, бюджет­ним періодом є календарний чи фінансовий рік, квартал, місяць, декада, тиждень тощо. Є випадки, коли термін скла­дання бюджетів передбачено законодавством чи умовою кон­трактів (наприклад, для інвестиційних проектів).Також тривалість бюджетного періоду може безпосередньо залежати від тривалості виробничого циклу. Отже, вибір бюджетного періоду залежить від значного переліку чинників, а саме: об'єктів виробництва і реалізації, технології і циклу виробництва, асортименту продукції, се­зонності, оборотності запасів, наявності ресурсів (матеріаль­них, трудових і фінансових), рівня підприємницького ризи­ку і державного регулювання (податкових ставок, тарифів відрахувань у позабюджетні фонди, облікової ставки банкі­вського відсотку тощо).

64. Етапи автоматизації бюджетування на підприємстві.

Типовий проект автоматизації бюджетування на підприємстві охоплює такі етапи :

. 1) Аналіз вимог стосовно автоматизації бюджетування та вивчення пропозицій на ринку.

2) Проектування бюджетної системи та створення необхід­ної технічної архітектури.

3) Вибір, встановлення, налагодження та тестування про­грамної продукції.

4) Навчання користувачів.

5) Впровадження в експлуатацію, підтримка та супровід проекту.

Розглянемо кожний із етапів ретельніше.

Аналіз вимог стосовно автоматизації бюджетування передба­чає підбір такої автоматизованої бюджетної системи, яка б відповідала галузі діяльності, особливостям побудови органі­заційної структури управління, дозволяла б швидко акумулю­вати необхідні дані відповідно до управлінських цілей та забез­печувала б високий рівень їх достовірності. Проектування бюджетної системи та створення необхідної технічної архітектури передбачає вибір параметрів та характе­ристику майбутньої автоматизованої бюджетної системи, а та­кож визначення складу технічних засобів (комп'ютерів, сер­верів, передавальних пристроїв, операційних систем тощо), необхідних для функціонування бюджетної системи.

Етап вибору, встановлення, налагодження та тестування про­грамної продукції є найбільш складним та відповідальним, ос­кільки він часто визначає ефективність автоматизації бюдже­тування. Доцільно зауважити, що для автоматизації бюджету­вання у великих корпораціях, холдингових компаніях часто використовують програмну продукцію, що належить до пев­ного класу інтегрованих систем управління (ІСУ). Після вибору програмної продукції, її встановлення, нала­годження та тестування, а інколи і паралельно відбувається на­вчання користувачів роботі з новою програмою. На даному етапі необхідно враховувати, що якісне та висококваліфіковане на­вчання є дорогим та вимагає відповідної попередньої підготов­ки працівників (наприклад, вивчення основ бухгалтерського обліку, фінансів та економіки підприємства). Впровадження в експлуатацію проекту автоматизації Яюлже-тування є найбільш складним та трудомістким етапом, оскіль­ки зумовлює зростання навантаження на працівників, часто викликає опір з їх боку, супроводжується чисельними помил­ками та незадоволенням керівництва тощо. Підтримка та суп­ровід проекту передбачає необхідне доопрацювання програм­ного продукту, його підтримання у належному вигляді, обслу­говування, переналагодження, консультування тощо.

65. Основні класи інтегрованих управлінських систем.

для автоматизації бюджету­вання у великих корпораціях, холдингових компаніях часто використовують програмну продукцію, що належить до пев­ного класу інтегрованих систем управління (ІСУ). Фахівці згру­повують ІСУ у такі основні класи:

— МКР (МапиГасіигіщт Кециігететк Р1аппіп§): передбачає управління лише виробництвом;

— МКРII (МапигасШгіп§ Кезоигсе Ріаппіщ): включає бізнес-планування, планування попиту, реалізації, виробництва, по­треби у матеріальних ресурсах, виробничих потужностях, уп­равління замовленнями клієнтів, оцінку виконання тощо;

— ЕКР (Епіегргізе Кезоигсе Р1аппіп§): передбачає управління всіма різновидами ресурсів підприємства, включаючи моделю­вання, різноманітні аналітичні інструменти, оптимізацію прий­няття управлінських рішень (даний стандарт трансформував си­стему МКР II та поповнився такими функціональними модуля­ми, як прогнозування попиту, управління проектами, витратами, складами, опрацюванням технологічної інформації тощо);

— ЕКР II (Епіеіргізе Кезоигсе апа¹ Кеіаііоітзпір Р1аппіп§): ство­рює можливості для управління на противагу попереднім Сис­темам зовнішніми стосунками підприємства із постачальника­ми, замовниками, партнерами тощо;

- 8-МЕ8 (8їапс1агіі$ес1 МапигасШгіп§ Ехесиїіош Вукіегп): за­безпечує контролювання стану і розподілу ресурсів, диспетче­ризацію виробничих процесів, збір і обробку даних, управлін­ня виробничими процесами, планування і супровід виробниц­тва, управління якістю продукції, аналіз продуктивності, складання графіків робіт, формування системи документообі­гу, управління персоналом, управління виробничими фонда­ми тощо.

66. Вимоги до структури бюджетів на підприємстві.

Бюджетна структура підприємства визначається трьома основними факторами:

вимогами, що висуваються з боку керівництва підприємства,

специфікою господарської діяльності підприємства,

структурою управління підприємства (майбутньою фінансовою структурою).

Під вимогами з боку керівництва розуміються вимоги щодо складу, деталізації та періодичності процедури бюджетування. Бюджетна структура повинна відображати ті галузі господарської діяльності, контроль за якими є обов'язковим для регулярного менеджменту, тобто бути мінімально достатньою для успішного управління підприємством.

При цьому до бюджетної структурі пред'являються також вимоги деталізації та достовірності що міститься в ній інформації. Чим вище ці вимоги, тим більше повної повинна бути бюджетна структура, тобто охоплювати всі напрями господарської діяльності. Повністю достовірною інформацією володіє тільки комплексна модель бюджетної структури, а найбільш детальної і достовірної -- індивідуальна комплексна модель бюджетної структури (див. нижче).

Специфіка господарської діяльності підприємства передбачає індивідуальний підхід до розробці функціональних бюджетів. Не існує єдиної (базової) для всіх типів підприємств і напрямків господарської діяльності бюджетної структури. Традиційні бюджетні структури, як правило, складені на базі типових промислових або комерційних підприємств, і, наприклад, для фінансово-кредитних організацій, будівельних або житлово-комунальних підприємств вони не підходять.

67. Балансовий підхід та балансове узгодження.

в основі розроблення всіх бю­джетів лежить балансовий підхід (фр. balance - буквально ваги, рівновага), за допомогою якого відбувається планове узгоджен­ня потреб і ресурсів [5; 52; 138]:

(2.1)

де Рі — ресурси і-го виду, гр. од.; п — кількість різновидів ресурсів;

ЦІ — потреби j-ro виду, гр. од.; m — кількість різновидів потреб.

Отже, кожен баланс складається з двох взаємопов'язаних частин: перша узагальнює ресурси у розрізі джерел, друга ха­рактеризує їх використання за конкретними потребами. При цьому залежно від виду балансу ресурсна частина й частина, яка характеризує потреби, можуть мати назви: "доходи - вит­рати", "активи — пасиви", "надходження — видатки", "витра­ти — джерела фінансування" тощо [138, с. 46].

Наприклад, при формуванні бюджету руху грошових коштів балансове узгодження набуватиме вигляду [5; 130]:

(2.2)

де 3n та 3k — залишок грошових коштів відповідно на поча­ток та кінець бюджетного періоду, гр. од.;

Н — надходження грошових коштів протягом бюджетно­го періоду, гр. од.;

В — грошові виплати коштів протягом бюджетного пері­оду, гр. од.

Застосування балансового підходу створює умови не лише для узгодження між доходною та витратною, надходницькою та видатковою частинами бюджетів, активами та пасивами, але й сприяє забезпеченню взаємозв'язків між показниками бю­джетів обраних об'єктів тощо.

68. Класифікація методів бюджетного планування за порядком розроблення бюджетів.

Розроблення бюджетів на підприємствах, як видно з рис. 2.4, може здійснюватися синхронно чи послідовно. Метод синхрон­ного (симультаційного) бюджетного планування полягає в одно­часному розробленні та координуванні бюджетів на різних рівнях та різного спрямування. Застосування цього методу часто зумов­лює розроблення оптимальних бюджетів і досягнення максималь­ного ефекту, оскільки на всіх етапах формування бюджетів врахо­вуються та узгоджуються взаємозалежні питання виробничо-гос­подарської діяльності й усуваються протиріччя між підрозділами організації. За відсутності синхронного бюджетного планування існує загроза врахування керівниками інтересів лише власних підрозділів, які часто не відповідають загальноорганізаційним. За синхронного бюджетного планування у часовому ас­пекті бюджети розробляються одночасно на увесь бюджетний пе­ріод з подальшим розподілом за частковими періодами, при цьо­му охоплюються всі об'єкти бюджетного планування з урахуван­ням взаємозв'язків між ними [26; 63; 67; 80].

Якщо підприємство характеризується великими розмірами, високим рівнем диверсифікації діяльності, різноманітністю функ­ціональних сфер, то при розробленні бюджетів доцільно викори­стовувати метод послідовного (сукцесійного) бюджетного плану­вання, який полягає у логічному послідовному розробленні роз­пису доходів та витрат, надходжень та видатків, активів та пасивів обраних об'єктів з метою формування зведених бюджетів органі­зації. За послідовного бюджетного планування розроблення зве­дених бюджетів передбачає попереднє та послідовне розроблен­ня бюджетів центрів відповідальності, видів бізнесу, операцій тощо. Також за послідовного планування бюджети розробляються спочатку на часткові чи мінімальні періоди, а зго­дом на бюджетний період, при цьому планові бюджетні показ­ники попередніх періодів обов'язково враховуються при фор­муванні бюджетів на наступні періоди. Таке планування здійснюється крок за кроком, у логічній послідовності, і його ефективність залежить від якості розроблених бюджетів на кож­ному з етапів.

69. Класифікація методів бюджетного планування за вибором об’єктів бюджетного планування.

Метод поопераційного бюджетного планування;

Метод бюжетного планування за центрами відповідальності;

Метод бюджетного планування за видами бізнесу;

Проектно- та програмно цільовий метод бюджетного планування;

Змішаний(матричний) метод бюджетного планування.

70. Класифікація методів бюджетного планування за рівнем централізації бюджетного планування.

Залежно від рівня централізації управління на підприємствах бюджетне планування може здійснюватися централізованим, де­централізованим та комбінованим методами. Метод централізо­ваного бюджетного планування ("згори-вниз") передбачає роз­роблення бюджетів підрозділів нижчого рівня, виходячи з основ­них бюджетів організації. Фактично, менеджерів нижчого рівня інформують про розподіл ресурсів організації відповідно до уп­равлінських рішень менеджерів вищого рівня. Метод децентралізованого бюджетного планування ("знизу-вгору", так званий метод бюджетних замовлень) передбачає по­слідовну інтеграцію бюджетів підрозділів нижчого рівня в бю­джети підрозділів вищого рівня і кінцево — у зведені загальноор-ганізаційні бюджети. За цим методом існує загроза перетворення бюджетного планування на окремі, не пов'язані між собою про­цеси побудови бюджетів у підрозділах. Метод "зустрічного" бюджетного планування ("комбінова­ний") покликаний ліквідувати недоліки двох попередніх ме­тодів і передбачає передання зверху вниз орієнтовних бюджетів, їх опрацювання визначеними підприємством центрами відпо­відальності, підрозділами та передання у зворотному порядку для формування зведених бюджетів.

71.Бюджетування як сучасна система планування на підприємстві.

Бюджетне планування - це вид управлінської діяльності, який пов'язаний з розробленням в організації бюджетів різних видів та для різних об'єктів, формуванням моделі їх консоліду­вання для отримання зведених бюджетів організації. Тобто це процес формування бюджетів на обмежений період (рік, квар­тал, місяць) з метою визначення на засадах багатоваріантного аналізу в кількісній формі обсягу потреб і ресурсів (доходів і витрат, надходжень і видатків, активів і пасивів), оптимізації їх структури та кореспонденції з метою досягнення установлених цілей організації із врахуванням наявності певних обмежень та впливу чинників середовища функціонування. Необхідно за­значити, що бюджетне планування покликане сформувати на альтернативних засадах оптимальні кількісні механізми реалі­зації обраних заходів щодо виконання планових показників підприємства з метою досягнення цілей та реалізації стратегії організації.

Бюджетне планування є одним із етапів реалізації обраної стратегії діяльності підприємства, тобто одним із етапів тактич­ного планування. Тактичне планування на відміну від стратегі­чного розраховане на нетривалий період (до 1 року) та скла­дається з поточного та оперативного планування.

72.Перспективне фінансове планування (бюджетування) на підприємстві.

Багатоаспектність планування відображає різноманітність проблем, які розв'язуються у процесі управління економічним і соціальним розвитком суспільства. Будучи провідним елемен том системи управління, планування виконує роль інструмента реалізації політики держави, її окремих суб'єктів, а також влас ників підприємств.У зв'язку з наростанням динамізму економічних та соціаль них процесів, що відбуваються в суспільстві, швидкою зміною кон'юнктури на внутрішньому та зовнішньому ринках, необхідні стю забезпечення стабільного розвитку суспільства у довгостро ковій перспективі на макро- і мікрорівні соціально-економічної системи все більше зростає роль перспективного планування.Перспективне фінансове планування визначає найважливіші показники, пропорції й темпи розширеного відтворення, воно є головною формою реалізації цілей підприємства.Перспективне планування включає розробку фінансової стратегії підприємства і прогнозування фінансової діяльності. Розробка фінансової стратегії являє собою особливу галузь фінансового планування, оскільки вона є складовою частиною загальної стратегії економічного розвитку підприємства. Вона повинна узгоджуватися із цілями та напрямами, визначеними загальною стратегією. Однак фінансова стратегія сама справ ляє значний вплив на формування загальної стратегії економіч ного розвитку підприємства. Це відбувається через зміну ситу ації на фінансовому ринку, що викликає, як правило, коригуван ня фінансової та загальної стратегії розвитку підприємства. У цілому фінансова стратегія являє собою особливий вид прак тичної діяльності людей - фінансової роботи, яка полягає у роз робці стратегічних фінансових рішень (у формі прогнозів, про ектів, програм і планів), що передбачають висування таких цілей і стратегій фінансової діяльності підприємства, реалізація яких забезпечує їх ефективне функціонування у довгостроковій перс пективі, швидку адаптацію до мінливих умов зовнішнього сере довища. Стратегічному фінансовому плануванню притаманні такі характерні риси:спрямованість у середньострокову та далекострокову пер спективу (на період більше одного року);орієнтація на розв'язання ключових, визначальних для фінансової системи підприємства цілей, від досягнення яких за лежить його виживання;органічне ув'язування накреслених цілей з обсягом і структурою ресурсів, потрібних для їх досягнення;врахування впливу на планований об'єкт численних зовнішніх факторів, розробка заходів для успішного розв'язання завдань планованої фінансової системи;адаптивний характер, тобто здатність передбачати зміни зовнішнього і внутрішнього середовища фінансового плануван ня об'єкта і пристосувати до них процес його функціонування.

73.Поточне фінансове планування (бюджетування) на підприємстві.

Система поточного планування фінансової діяльності підприємства ґрунтується на розробленій фінансовій стратегії та фінансовій політиці за окремими аспектами фінансової діяльності. Цей вид фінансового планування характеризується розробкою конкретних видів фінансових планів. Вони дають можливість підприємству визначити на поточний період всі джерела фінансування його розвитку, сформувати структуру його доходів і витрат, забезпечити постійну платоспроможність, а також визначити структуру активів і капіталу фірми на кінець планованого періоду.

За результатами поточного фінансового планування розробляються три основні документи:

план руху грошових коштів;

план звіту про фінансові результати;

план бухгалтерського балансу.

Головною метою розробки цих документів є оцінка фінансового плану підприємства на кінець планованого періоду. Згідно із законодавчими вимогами до звітності за її періодизацією скла дають поточний фінансовий план на рік з розбивкою по кварталах. Дані, включені у поточні фінансові плани, характеризують такі параметри:

фінансову стратегію підприємства;

результати фінансового аналізу за попередній період;

плановані обсяги виробництва і реалізації продукції, а також інші економічні показники операційної діяльності підприємства;

систему розроблених на підприємстві норм і нормативів витрат окремих видів ресурсів;

чинну систему оподаткування;

чинну систему норм амортизаційних відрахувань;

середні ставки кредитного та депозитного процентів на фінансовому ринку тощо.

Річний прогноз розбивається на квартали, місяці, при цьому чим коротший період прогнозу, точніша і конкретніша інформація міститься в ньому. Прогноз обсягу реалізації допомагає визначити вплив обсягу виробництва, ціни реалізованої продукції на фінансові потоки фірми.

Використовуючи прогнозні дані щодо обсягу реалізації продукції, розраховують необхідну кількість матеріальних і трудових ресурсів, визначають складові витрат на виробництво. На підставі одержаних даних розробляють плановий звіт про фінансові результати, за допомогою якого визначається величина одержуваного прибутку у планованому періоді. [11]

Складаючи план звіту про фінансові результати, особливу увагу приділяють визначенню виручки від реалізації продукції. 3а основу, як правило, береться значення виручки від реалізації за попередній рік. Потім ця величина обчислюється у поточному році з урахуванням змін собівартості порівнюваної продукції, цін на реалізовану підприємством продукцію, цін на куповані мате ріали та комплектуючі, оцінки основних засобів і капіталовкладень, оплати праці працівників підприємства.

Далі визначають планову середньорічну суму амортизацій них відрахувань на підставі даних про середньорічну балансову вартість основних фондів і норм амортизаційних відрахувань.

План руху коштів розробляють з урахуванням їх припливу (надходження і платежі), відпливу (витрати і видатки) і розрахунку чистого грошового потоку (надлишок або дефіцит). Фактично він відображає рух грошових потоків за поточною, інвестиційною та фінансовою діяльністю.

План руху коштів складають на рік з розбивкою по кварталах і включають до нього надходження і видатки.

У видатковій частині відображаються витрати на виробництво реалізованої продукції, суми податкових платежів, погашення довгострокових позичок, сплата процентів за користування банківським кредитом. Така форма плану дозволяє перевірити реальність джерел надходження коштів та обґрунтованість видатків, синхронність їхнього виникнення, своєчасно визначити можливу величину потреби у позикових коштах.

Мета розробки балансового плану - визначення необхідного приросту окремих видів активів із забезпеченням їхньої внутрішньої збалансованості, а також формування оптимальної структури капіталу, яка гарантувала б достатню фінансову стійкість.

75.Оперативне фінансове планування (бюджетування) на підприємстві.

Оперативне планування доповнює поточне і використовується з метою контролю за надходженням поточної виручки на роз рахунковий рахунок і витрачанням наявних фінансових ресурсів. На підприємстві фінансове планування заходів має здійснюватися за рахунок зароблених ним коштів, а це вимагає ефективного контролю за формуванням і використанням фінансових ресурсів. Для здійснення оперативного планування фінансової діяльності розробляються комплекси короткострокових планових завдань щодо фінансового забезпечення основних напрямів господарської діяльності підприємства. [4]

Оперативне фінансове планування включає складання та використання платіжного календаря, касового плану і розрахунку потреби у короткостроковому кредиті.

Для складання платіжного календаря необхідно вирішувати такі завдання:

організувати облік погодження у часі грошових надходжень і майбутніх витрат підприємства;

сформувати інформаційну базу щодо руху грошових по токів;

вести щоденний облік змін в інформаційній базі;

аналізувати неплатежі (за сумами та джерелами виникнення), проводити конкретні заходи для їх подолання;

розрахувати потреби у короткостроковому кредиті та активно придбавати позикові кошти;

розрахувати (за сумами і строками) тимчасово вільні грошові кошти підприємства. [7]

Під час складання платіжного календаря треба слідкувати за ходом виробництва й реалізації, станом запасів, дебіторської заборгованості з метою запобігання невиконанню фінансового плану. Платіжний календар складають на квартал з розбивкою по місяцях та дрібніших періодах. У платіжному календарі має бути збалансовано надходження і витрачання коштів.

Для складання платіжного календаря необхідно мати таку інформаційну базу:

план реалізації продукції;

кошторис витрат на виробництво;

план капітальних вкладень;

виписки з рахунків підприємства і додатки до них;

договори;

внутрішні накази;

графік виплати зарплати;

рахунки-фактури;

встановлені строки платежів за фінансовими зобов'язаннями.

Ознакою погіршення фінансового стану підприємства служить перевищення планованих витрат над очікуваними надходженнями, що означає недостатність власних можливостей для покриття. У цих випадках необхідно вирішити такі завдання:

перенести частину витрат на наступний період;

прискорити відвантаження і реалізацію продукції;

вжити заходів для пошуку додаткових джерел фінансування.

Разом з платіжним календарем необхідно складати податковий календар, у якому вказувати, коли і які податки відповідно до законодавства має платити підприємство, що дозволяє уникнути прострочень і санкцій. Для деталізації картини можна розробляти платіжні календарі за окремими видами руху коштів.

76.Еволюція підходів до поняття «бюджет підприємства».

Бюджети є основним результатом реалізації бюджетуван­ня, який дає змогу вдосконалити управління в організації з позиції оптимізації доходів та витрат, надходжень і видатків, активів та пасивів. Термін "бюджет" досить неоднозначно та різносторонньо тлумачиться у вітчизняних та іноземних літе­ратурних джерелах, тому, зважаючи на значну різноплановість у його трактуванні, доцільно звернутися до витоків виникнен­ня терміна "бюджет". Своєрідне дослідження історії форму­вання цього терміна було проведено Ю.Пасічником, який зазначає, що слово "бюджет" походить від старонормандсь-кого "Ьои§еІІе" — шкіряний мішок, з нього надалі утворилось англійське слово Ьи<1§еї, яке пізніше у такому ж написанні перейшло у французьку мову. У Франції тривалий час цей термін не вживали, або якщо і вживали, то не акцентували уваги на його сутності. Слід зазначити, що походження цього терміна можна простежити і за своєрідною історичною про­цедурою: коли в Англії палата громад у XVI — XVII ст. затвер­джувала субсидії королю, перед початком засідання канцлер казначейства відкривав портфель, у якому були папери з відпо­відним законопроектом. Це мало назву "відкриття бюджету", а пізніше назву портфеля (шкіряної сумки) було перенесено на цей законопроект. З кінця XVII ст. законопроект, який включав план доходів і видатків та повинен був затверджува­тися парламентом, отримав назву "бюджет". У літературних джерелах на поч. XIX ст. чіткого визначення терміна "бюджет", попри існування цього явища на практиці, не було, при цьому його трактування, як правило, стосувалося державного рівня. Наприклад, у словнику Французької академії дається таке тлу­мачення: "Бюджет — слово, яке запозичене з англійської мови, використовується в адміністративному житті для позначення щорічної відомості передбачуваних витрат і сум або доходів, передбачених для покриття цих витрат". Словник Літтре та­кож визначає бюджет як "щорічно визначену відомість державних надходжень та витрат". Як зазначає Ю.Пасічник, у "Трактаті про фінансову науку" П.Леруа-Больє бюджет тлу­мачиться як "відомість, яка включає передбачення доходів та витрат протягом визначеного часу; таблиця, яка обчис­лює та порівнює надходження, шо мають надійти, з витрата­ми, які необхідно здійснити". Отже, протягом XIX ст. відбу­лось оформлення терміна "бюджет" у відносно зрозуміле поняття, яке має витратно-доходницьку, видатково-надход-ницьку характеристику. Згодом застосування цього слова по­ширилось і на мікрорівні: бюджет підприємства, сім'ї, осо­би тощо. На сучасному етапі термін "бюджет" доцільно розглядати з комплексних позицій, а саме: бюджет — це розпис потреб і ресурсів у кількісній формі (доходів та витрат, надходжень і видатків, активів та пасивів), що формується на засадах бага­товаріантного аналізу для обраного об'єкта з метою пошуку оптимального шляху досягнення встановлених цілей органі­зації. Надумку МДанилюката В.Лещія, попри свою вихідну функ­цію суто фінансових документів, бюджети використовуються на сучасному етапі як база для прийняття раціональних управ­лінських рішень, встановлення пріоритетів розвитку і відсте-ження прогресу в досягненні як фінансових, так і нефінансо­вих (маркетингових, виробничих, інноваційних, кадрових, інвестиційних тощо) цілей діяльності.

77. Елементи системи бюджетування.

При розгляді бюджетування як процесу необхідно виділити три основні його елементи:

1. Технологія бюджетування, в яку входить інструментарій фінансового планування

(види і формати бюджетів, система цільових показників і нормативів), порядок консолідації

бюджетів різних рівнів управління і функціонального призначення і т.п.;

2. Організація бюджетування, яка включає фінансову структуру компанії (склад

центрів обліку – структурних підрозділів або бізнесів підприємства, які є об’єктами

бюджетування), бюджетний регламент і механізми бюджетного контролю (процедури

формування бюджетів, їх представлення, узгодження та затвердження, порядок

послідуючого коректування, збору та обробки даних про виконання бюджетів), розподілення

функцій в апараті керівництва (між функціональними службами та структурними

підрозділами різного рівня) в процесі бюджетування, внутрішніх нормативних документів;

3. Автоматизація фінансових розрахунків, яка передбачає не тільки формування

фінансових прогнозів (включаючи сценарний аналіз, розрахунок різних варіантів

фінансового стан підприємства та його окремих видів бізнесу), але й постановку так званого безперервного управлінського обліку, в рамках якого в любий час можна отримати

оперативну інформацію про хід виконання раніше прийнятих (затверджених) бюджетів (про

рух грошових коштів, рівень витрат, структурі собівартості, нормі прибутку та ін.), а також

по окремим видам господарської діяльності підприємства або його структурним підрозділам

(по видам продукції, по окремим контрактам, по філіалам або дочірнім компаніям та ін.), а не

тільки для юридичної особи в цілому.

78. Відмінності бюджетування від планування.

Головною відмінністю бюджетування від планування є те, що для планування важливіше сам процес планування, ніж результат, на який цей процес спрямований. У процесі планування на підприємстві виробляються підходи та шляхи вирішення виникаючих проблем і завдань, оцінюються існуючі ризики. «Крім того, планування не враховує відмінності темпів зростання підприємства і циклічність на різних фазах його розвитку, не розділяє деякі аспекти управління, такі як короткостроковий і довгостроковий, спирається на фінансові показники».

Процес бюджетування спрямований насамперед на отримання результату, тобто досягнення стратегічних цілей підприємства. Визначення стратегічних цілей підприємства - початковий етап процесу бюджетування діяльності підприємства. Причому цілі повинні чітко сформульованими і реально досяжними.

Сутністю бюджетування є структурування доходів і витрат з чітко визначеними місцями їх виникнення і закріплення відповідальних осіб за їх рухом.

79.Характеристика відмінних рис поняття «бюджет підприємства».

До позитивних моментів бюджетування можна віднести:

- системність, комплексність;

- підвищення оперативності, забезпечення прозорості та достовірності інформації про діяльність торговельного підприємства та його підрозділів;

- можливість оперативного реагування й управління торговельним підприємством або об'єднанням майже в реальному режимі часу;

- можливість перспективного планування;

- моделювання ситуацій на торговельному підприємстві або об'єднанні;

- складання та виконання кількох варіантів бюджетів від негативного до оптимістичного;

- підвищення рівня керованості торговельного підприємства або об'єднання;

- підвищення фінансової дисципліни;

- підпорядкування інтересів окремих структурних підрозділів та бізнес-центрів інтересам торговельного підприємства в цілому та власникам його капіталу;

- забезпечення позитивної мотивації у колективі;

- сприяння процесам комунікацій;

- усвідомлення менеджерами низового рівня своєї ролі на підприємстві або об'єднанні;

- реалізує функцію аналізу бюджетів, завдяки чому своєчасно коригується система бюджетів;

- формує навички складання та виконання бюджетів;

- удосконалює процес розподілу ресурсів;

- інструментом порівняння досягнутих та бажаних результатів діяльності торговельного підприємства або об'єднання[14, c. 81-87].

Бюджетування особливо цікаве для новостворених підприємств чи їхніх об'єднань. Адже із самого початку діяльності підприємства за допомогою бюджетування можна уявляти перспективи розвитку підприємства, необхідні обсяги фінансових інвестицій та передбачити прогнозовані фінансові показники.

Ще одна важлива позитивна риса бюджетування в умовах ринкової економіки, що говорить на користь його запровадження на торговельних підприємствах України. За оцінками експертів, через те, що підприємства не формують бюджети вони втрачають за рік 20% своїх доходів.

Бюджетування є водночас і інструментом антикризового управління торговельним підприємством, оскільки за його допомогою мобілізується весь потенціал торговельного підприємства на подолання кризових явищ заради підвищення його конкурентних позицій. До негативних моментів бюджетування можна віднести:

- трудомісткість процесу;

- системні проблеми, що виникають при взаємодії з іншими функціональними підрозділами торговельного підприємства або об'єднання;

- введення помилкових даних у комп'ютерну управлінську мережу незмінно призводить до викривлення інформації за результатами бюджетування;

- бюджетування підвищує ризик несанкціонованого доступу до комп'ютерної мережі, відтак можливе порушення комерційної таємниці торговельного підприємства;

- в умовах України бюджети доводиться багаторазово змінювати та коригувати;

- наявність системи бюджетів не позбавляє при необхідності прийняття незапланованих управлінських рішень, які в бюджетуванні враховуються вже за результатами їхньої реалізації;

- тривалість введення у дію;

- дороговизна створення та обслуговування системи бюджетування;

- вичерпність інформації, використаної у процесі бюджетування.

80. Зміст механізму бюджетного управління підприємством.

Основний функціонал механізму Управління бюджетним процесом

Застосування приниципу подвійного запису при здійсненні бюджетування для забезпечення обов’язкової відповідності активів та пасивів і виходу на бюджетний баланс.

  Використання механізму сценаріїв для можливості формування та порівняння різноманітних бюджетів: оптимістичний, песимістичний; з різною періодичністю; з різними періодами.

  Можливість формування бюджету виходячи з фактичних даних за попередні періоди та на основі попередньо сформованих планів

  Застосування підходу ключових індикаторів для формування звітності керівництву.

81. Сутність бюджетування на вітчизняних підприємствах.

На жаль, для керівників вітчизняних підприємств процес бюджетування на рівні підприємства залишається не зовсім зрозумілим. Спостерігається повна відсутність взаємозв'язку цілей довгострокового і середньо - короткострокового періодів або часткове їх відображення у деяких бізнес-планах. За відсутності налагоджених процедур і визначеної послідовності операцій планування планово-економічні служби часто займаються лише збором інформації про величину витрат або доходів по продукції або підрозділах підприємства, після чого обробляють її і консолідують у загальний бюджет доходів і витрат (результат фінансової діяльності). При цьому складається ситуація, за якої внаслідок розрізнених, нескоординованих дій підрозділів підприємства при плануванні своєї діяльності не забезпечується достовірність та оперативність подачі інформації керівництву, своєчасне складання зведеного бюджету по підрозділах та видах діяльності, центрах відповідальності. Виходячи з цього, набуває значущості проблема бюджетного планування підприємств. Бюджетування - це процес колективний, який дає змогу погодити діяльність підрозділів усередині підприємства і підпорядкувати її загальній стратегічній меті. Завдання бюджетного планування полягає в обґрунтуванні та розширенні річного плану господарської діяльності підприємства з метою усунення непередбачуваних змін, які виникають в процесі його діяльності, визначенні координації дій між окремими його ланками для уникнення прийняття неузгоджених рішень, підвищенні ефективності управлінського контролю щодо виключення неефективних чинників, а також, оцінки вкладеної праці, дій та прийнятих рішень керівництвом підприємства. Бюджетування – це частина управлінського обліку й загальної технології управління, що забезпечує підприємствам можливість отримати переваги перед конкурентами через створення ефективної системи управління ресурсами.

82. Особливості бюджетування на основі виділення центрів обліку та відповідальності.

За найбільш поширеної схеми бюджетування, коли об'­єктами бюджетного планування виступають центри відповідальності, в межах бюджетного організування здійснюється формування бюджетної (фінансової) структури управління організацією на засадах чіткого визначення центрів відпові­дальності, розподілу функцій в апараті управління та між підрозділами в організації у здійсненні бюджетування, фор­мування системи внутрішніх нормативів та критеріїв для бюджетних систем, розроблення бюджетних регламентів. Суттєвим моментом на даному етапі є виділення центрів відповідальності. Центри відповідальності (ЦВ) — це струк­турні підрозділи підприємства, певні групи працівників у межах структурних підрозділів, сукупність підрозділів підприємства, які здійснюють чи забезпечують здійснення конкретних видів діяльності та несуть відповідальність за результативність своєї ділянки роботи у фінансовому аспекті, сприяючи цільовому та контрольованому використанню ре­сурсів організації.

Вибір способу поділу підприємства на центри відповідаль­ності визначається специфікою конкретної організації з ура­хуванням низки вимог:

— у кожному ЦВ повинні бути показники для визначення обсягів діяльності та база для розподілу витрат;

— кожен ЦВ повинен очолюватися відповідальною особою;

— рівень деталізації бюджетів ЦВ повинен бути достатнім для аналізу їх діяльності, але не надлишковим, для запобіган­ня необгрунтованому зростанню трудомісткості робіт з бю­джетами;

— ЦВ повинен відповідати тільки за прямі витрати, що ним безпосередньо контролюються та регулюються тощо.

83. Бюджетування як основа впровадження контролінгу на підприємстві.

щодо ролі бюджетування у запровадженні й підвищенні дієвості контролінгу на підприємствах реального сектора економіки, важливою видається проблема застосування таких ознак бюджетування, як короткотерміновості; високого рівня концентрації; внутрішньої спрямованості; тісної інтеграції з контролем та аналізом відхилень для забезпечення мети фінансового менеджменту — оптимізації фінансових результатів за гарантованої ліквідності й платоспроможності підприємства.

Процес бюджетування в Україні є відносно новою технологією планування, обліку й контролю за грошовими потоками та фінансовими результатами підприємства. Бюджетування передбачає створення окремих цілісних саморегулюючих систем, кожна з яких відповідає за певний напрямок використання ресурсів і отримання прибутку. Іншими словами, бюджет визнається фінансовим планом та економічним регулятором відносин між структурними підрозділами підприємства та підприємством і зовнішнім середовищем.

Основною вимогою бюджетування є індивідуальний підхід до кожного підприємства. На практиці кожне підприємство самостійно визначає ті центри витрат і прибутковості, які, на їхню думку, у плановому періоді матимуть найбільший вплив на його фінансове забезпечення. Тому кількість бюджетів та окреслення в них кола основних показників залежно від під-приємства бувають різними, як і потреба та відповідно масштаби бюджетування на кожному підприємстві [11].

Бюджетування як інструмент бізнесу надає можливість поєднувати фінансовий і маркетинговий плани підприємства, ефективно контролювати практичну реалізацію проекту, вчасно реагувати на проблеми, котрі виникають. Застосування інструменту бюджетування тим ефективніше, чим коротші терміни його застосування. Тобто воно є одночасно оперативним планом, гарантує повний контроль за внутрішніми грошовими потоками, дозволяє проаналізувати очікувані результати порівняно з фактичними результатами діяльності, пояснити і дослідити будь-які відхилення [2; 10]. Власне контролінг, маючи властивості обліку, інформаційного забезпечення, контролю та координації, займає особливе місце в управлінні підприємством. Він інтегрує та координує всі ці інструменти, не підмінюючи собою управління підприємством, він лише підносить його на якісно новий рівень. Тому вважається, що контролінг є саморегулівною системою методів та інструментів, спрямованою не тільки на забезпечення керівництва підприємства достовірною інформацією про результати його діяльності, а й на удосконалення планування, координації діяльності усіх його підрозділів, контролю за відхиленнями фактичних результатів від планових та забезпечення дієвості системи раннього прогнозування банкрутства. Передусім це стосується фінансового контролінгу, який тісно пов'язаний як з раннім попередженням зміни фінансового стану підприємства, так і з організацією бюджетування на підприємстві.

84. Сутність цільової функції бюджетування.

Цікавим є момент визначення цільової функції процесу бюджетуван-

ня. Фахівці вважають, що нею можуть бути кінцеві фінансові результати ді-

яльності підприємства, а саме, відносний (чистий прибуток / власні кошти),

та абсолютний (величина чистого прибутку за бюджетний період). Це твер-

дження є спірним, оскільки визначальним моментом у діяльності під-

приємства є його операційна, виробнича діяльність, а фінансова діяльність

носить підпорядкований характер. І незважаючи на те, що окремі види фінан-

сової діяльності можуть на окремих етапах бюджетного періоду давати біль-

ший прибуток, головним стратегічним завданням підприємства є розвиток і

диверсифікація саме операційної, виробничої діяльності. Ця обставина може

передбачати, що в деяких періодах не буде відбуватися максимізація кінце-

вих фінансових результатів, а діяльність підприємства і цільова функція бюджетування тому має бути спрямована на забезпечення ефективного викорис-

тання фінансових ресурсів у виробничому процесі і подальше її зростання.

Тобто, прибуток на вітчизняних підприємствах потрібно отримувати не будь-

якою ціною, а з мінімальними коштами, вкладеними в основні засоби та обі-

гові кошти, з мінімальною чисельністю виробничо-промислового персоналу

та з мінімальними поточними витратами в кожній гривні прибутку.

При цьому складається ситуація, за якої внаслідок розрізнених, неско-

ординованих дій підрозділів підприємства при плануванні своєї діяльності не

забезпечується достовірність та оперативність подачі інформації керівниц-

тву, своєчасне складання зведеного бюджету по підрозділах та видах діяль-

ності, центрах відповідальності. Виходячи з цього, набуває значущості проб-

лема бюджетного планування підприємств.

85.Характеристика та класифікація методів управління бюджетними ризиками.

Слід зазначити, що для здійснення процедур управління бюджет-

ними ризиками установи можуть використовувати аналітичні і прак-

тичні методи. Аналітичні методи слугують інструментом поперед-

жувального впливу на ризики, вони охоплюють:

• впровадження системи прогнозування ризиків;

• впровадження превентивних механізмів попередження ризиків;

• визначення пріоритетності ризиків;

• проведення постійного моніторингу ризиків.

Практичні методи призначені для зменшення негативних нас-

лідків, що виникають у процесі здійснення операцій, пов’язаних із

ризиками. Ці методи передбачають: розробку механізмів оперативного

усунення можливих негативних наслідків і створення системи стра-

хування ризиків. Безпосередньо до методів управління ризиками

відносять: метод уникнення ризиків або відмови від них; метод

прийняття ризику на себе; метод передбачення збитків; метод змен-

шення розміру збитків; метод передачі ризиків .

У бюджетній сфері застосування методу попередження ризику

залежить від економічної ситуації, стану державних фінансів та ефек-

тивності їх використання. Сьогодні в умовах несприятливої еконо-

мічної ситуації, зростання темпів інфляції, зменшення обсягів фінансу-

вання, активне використання методу попередження або відмови від

ризиків, у тому числі ризику неефективного використання бюджетних

коштів, реалізується в бюджетному процесі через процедуру призупинення подальшого фінансування неефективних бюджетних програм,

встановлення жорсткого порядку зменшення видатків бюджету, заборону на оплату бюджетних зобов’язань розпорядників коштів бюджету

без обліку їх в органах казначейства тощо.

Метод прийняття ризику на себе передбачає покриття збитків при

наявності бюджетного недофінансування за рахунок власних фінан-

сових можливостей розпорядників бюджетних коштів.

Метод передбачення збитків має застосовуватися на всіх етапах

здійснення бюджетного процесу: організації, планування та форму-

вання бюджетних коштів, виконання бюджету. Передбаченню збитків

передує впровадження антиризикової програми, яка має враховувати

специфіку діяльності головного розпорядника коштів бюджету.

У бюджетному процесі метод передбачення збитків реалізується через

встановлення бюджетних призначень головним розпорядником коштів

бюджету; чітку регламентацію процедури розміщення замовлень для

державних потреб; розподіл бюджетних асигнувань на конкретні

бюджетні зобов’язання; контроль виконання грошових зобов’язань,

видатків бюджету тощо.

Метод зменшення розміру збитків являє собою систему контро-

лю за ефективним і цільовим витрачанням бюджетних коштів, здійс-

ненням фінансово-господарської діяльності, розробкою заходів з еко-

номії ресурсів тощо.

Метод передачі ризиків полягає в передачі відповідальності

за деякими ризиками, він, зазвичай, зводиться до страхування ризиків.

86. Сутність централізованого та децентралізованого бюджетного контролю.

За ознакою рівня централізації бюджетування виділяють центра­лізований контроль (здійснюється спеціальною контролюючою службою підприємства (наприклад, бюджетним комітетом чи відділом, фінансовим відділом), характеризується використанням суворих правил, інструкцій, жорстких нормативів і закритістю інфор­мації) та децентралізований контроль (здійснюється на місцях на різних рівнях та ланках управління, характеризується прозорістю інформації та активною взаємодією між суб'єктами контролю).

87. Об’єкт, предмет та суб’єкт бюджетного контролю.

Об'єктами бю­джетного контролю виступають окремі складові та результати бюджетних процесів (бюджетного планування, організуван­ня, мотивування): працівники, ресурси, стадії здійснення, взаємозв'язки. Окремо у даному випадку доцільно виділити у ролі об'єктів бюджети організації, оскільки вони є основ­ними методами менеджменту, що продукуються у результаті бюджетування. Предметами бюджетного контролю виступа­ють характеристики бюджетних процесів та їх складових (кваліфікація розробників та виконавців бюджетів, функції та повноваження працівників центрів відповідальності, якість інформаційного забезпечення бюджетних Процесів, результативність системи мотивування за виконання бю­джетних показників тощо) та, зокрема, характеристики бю­джетів (бюджетні показники ресурсної частини та частини потреб, цільові (лімітні) бюджетні показники, узгодженість між показниками взаємозалежних бюджетів тощо). До суб'єктів бюджетного контролю належать посадові особи (пе­реважно менеджери інституційного, управлінського та тех­нічного рівнів управління) та формальні групи підприємства (командні групи, центри відповідальності, комітети), які здійснюватимуть контролювальні процедури. Кількість, склад і структура суб'єктів бюджетного контролю залежить від рівня централізації бюджетного управління, розмірів організації, рівня розвитку бюджетної системи на підприємстві, специфіки діяльності тощо.

88. Суть кількісного та якісного бюджетного контролю.

За формами здійснення умовно виділяють бюджетний конт­роль кількісний та якісний, які між собою тісно взаємопов'я­зані, оскільки будь-який підконтрольний об'єкт оцінюється з кількісної і якісної сторін.

89. Зміст та структура бюджетного контролю.

Бюджетний контроль є складовою фінансового контролю, де об'єктивною основою виступає контрольна функція фінансів. Бюджетний контроль — це сукупність заходів, які проводять державні органи пов'язані з перевіркою законності, доцільності і ефективності утворення, розподілу і використання грошових фондів держави і місцевих органів самоврядування. Основні завдання бюджетного контролю: - дотримання процедури складання, розгляду і затвердження бюджету, а також його виконання; - дотримання бюджетного і податкового законодавства; - контроль за правильністю формування дохідної частини бюджету; - перевірка ефективності і цільового використання бюджетних коштів і коштів позабюджетних фондів; - контроль за правильністю ведення бухгалтерського обліку і звітності; - виявлення резервів збільшення дохідної бази бюджету держави; - контроль за реалізацією механізму міжбюджетних відносин. Система бюджетного контролю складається із наступних елементів: - суб'єкт контролю; - об'єкт контролю; - предмет контролю; - методи контролю; - процес контролю; - узагальнення та реалізація результатів контролю. Перераховані елементи системи контролю складають в сукупності механізм бюджетного контролю. Безпосереднім предметом бюджетного контролю виступають всі стадії бюджетного процесу. Об’єкт бюджетного контролю — це грошові, розподільчі процеси при формуванні і використанні грошових фондів держави і місцевих органів самоврядування. Формально об'єктом бюджетного контролю є конкретні показники.  Залежно від суб'єкта (хто здійснює) бюджетний контроль поділяють на: - державний бюджетний контроль, який здійснюють органи державної влади; - відомчий контроль, який проводять контрольно-ревізійні управління міністерств і відомств; - внутрішньогосподарський контроль здійснюється фінансовими службами підприємств, організацій і установ; - незалежний контроль, який проводять спеціалізовані аудиторські фірми і служби. Бюджетний контроль залежно від часу проведення розподіляється на попередній, поточний і наступний.  Попередній бюджетний контроль здійснюється під час складання, розгляду і затвердження бюджетів різних рівнів, кошторисів доходів і видатків бюджетних установ, розрахунків для одержання бюджетних трансфертів, розробки і прийняття бюджетного і податкового законодавства. Він носить попереджувальний характер. Поточний бюджетний контроль проводиться в ході виконання бюджету, кошторисів доходів і видатків протягом бюджетного року. Поточний бюджетний контроль здійснюється на основі первинних документів оперативного і бюджетно-бухгалтерського обліку і звітності. Наступний контроль проводиться після закінчення бюджетного року або певного звітного періоду. При даному контролі на основі звітних бухгалтерських документів виявляють причини відхилень даних від планових, повноту і своєчасність надходження передбачених бюджетом коштів, цільове використання коштів та ін. Наступний бюджетний контроль тісно пов'язаний із попереднім. Контроль за використанням бюджетних асигнувань — одна із складових бюджетного контролю. Основне завдання такого контролю: досягти цільового, раціонального і ефективного використання бюджетних коштів. Зазначений контроль здійснюють як органи державної влади та управління, так і спеціальні служби фінансового контролю. 

90.Класифікація видів відхилень фактичних бюджетних показників від планових.

У процесі господарської діяльності завжди виникають відхи-лення фактичних показників від запланованих (бюджетних). Для їх своєчасного виявлення і відповідного реагування на них необ-хідний систематичний контроль за виконанням бюджетів, тобто бюджетний контроль, завдання якого - привернути увагу менед-жера до тих відхилень від бюджету, які вимагають його опера-тивного реагування. Це можуть бути або ж значні відхилення, або відхилення, що систематично повторюються. Усуненню та-ких відхилень сприяє управління за відхиленнями, при якому ме-неджер концентрує увагу лише на суттєвих відхиленнях від бюд-жету і, до певної міри, не звертає уваги на відхилення в межах допустимих коливань.

Залежно від причин виникнення відхилення поділяють:

· на відхилення внаслідок планування (помилки та прорахунки при складанні бюджетів);

· відхилення внаслідок діяльності.

Бюджетний контроль і управління за відхиленнями здійсню-ють на підставі звіту про виконання бюджету, який складає бухгалтер-аналітик і подає менеджеру, який відповідає за прийнят-тя рішень з даного питання.

Звіт про виконання бюджету -- це порівняння фактичних і запланованих показників, розрахунок відхилень та вивчення їх причин. Такий звіт готується регулярно (щомісяця) і містить дані про бюджетні витрати за звітний період і з початку року та відхи-лення від бюджету з поясненням їх причин, а інколи -- вжитих заходів для попередження подібних відхилень у майбутньому.

Отже, звіт про виконання бюджету забезпечує зворотний зв'язок між фактичною діяльністю і бюджетуванням. Але він за-безпечує можливість дійового контролю лише за умови корект-ного зіставлення фактичних і бюджетних показників. При аналізі відхилень виходять з того, що зведений бюджет є статичним, тобто постійним, оскільки він складений лише для певного кон-кретного рівня майбутньої діяльності. Якщо ж обсяг діяльності змінюється (можливо, не з вини виконавців), то відхилення від статичного бюджету втрачають контрольне значення, адже їх показники будуть оманливими. Тому для аналізу такий бюджет необхідно скоригувати на фактичний обсяг діяльності.

Бюджет, який враховує можливі варіанти зміни обсягу діяль-ності в межах релевантного діапазону, називають гнучким, або динамічним бюджетом. Такий бюджет необхідний, в першу чергу для аналізу тих витрат, які включають постійну і змінну складові (виробничі накладні, витрати на збут, адміністративні). Він скла-дається виходячи із залежності:

Загальна сума витрат = Постійні витрати + (Фактичний обсяг виробництва * Змінні бюджетні витрати на одиницю діяльності).

Такий бюджет може бути розрахований на декілька рівнів діяльності в межах релевантного діапазону.

Використання гнучкого бюджету (а він може складатися як до початку бюджетного періоду, так і в процесі діяльності або ж при підбиванні підсумків) дає можливість порівняти фактичні дані як із статичним, так і з гнучким бюджетом і визначити два види відхилень: за рахунок обсягу діяльності і за рахунок ефек-тивності. Відхилення за рахунок обсягу діяльності характеризу-ють результативність роботи, а відхилення фактичних даних від гнучкого бюджету -- ефективність роботи підприємства.

Для поглибленого аналізу відхилень необхідно їх визначити за кожною статтею бюджету і пояснити причини відхилень.

Так, відхилення прибутку за рахунок зміни окремих фак-торів за допомогою гнучкого бюджету розраховують аналогічно факторному аналізу методом обчислення різниць:

1)загальне відхилення = фактична сума прибутку -- бюд-жетна (планова, нормативна) сума прибутку;

2)відхилення за рахунок зміни обсягу реалізації = прибу-ток, визначений гнучким бюджетом -- прибуток початкового (ста-рого) бюджету;

3)відхилення за рахунок зміни середньої ціни реалізації = фактичний обсяг продаж (виручка) -- фактичний обсяг реалізації за плановими цінами = фактичний обсяг реалізації -- скоригований обсяг реалізації;

4)відхилення за рахунок економії (перевитрати) матеріалівна одиницю продукції -- (фактичні витрати матеріалів -- норма-тивні витрати на фактичний обсяг виробництва) * нормативна ціна одиниці матеріалів = (фактичні витрати матеріалів на оди-ницю продукції -- нормативні витрати на одиницю продукції) * фактичний обсяг виробництва * нормативну (бюджетну) ціну одиниці матеріалів;

5)відхилення за рахунок зміни цін на матеріали = фактичні витрати на матеріали -- (фактична кількість витрачених матеріа-лів * планова ціна одиниці матеріалів) = (фактична ціна -- плано-ва ціна) * фактичну кількість витрачених матеріалів;

6) відхилення за рахунок зміни ефективності прямих витрат праці, яка характеризує рівень продуктивності праці або трудо-місткості продукції = (фактичні витрати праці -- нормативні вит-рати праці на фактичний обсяг продукції) * нормативний рівень оплати праці = (фактичні витрати праці на одиницю продукції -- нормативні витрати праці на одиницю продукції) * фактичну кількість проданої продукції * нормативну ставку оплати за оди-ницю праці (годину, день тощо);

7) відхилення за рахунок зміни ставок (рівня) оплати праці = фактичні витрати на оплату праці - (фактичні прямі витрати праці * нормативну ставку оплати одиниці праці) = (фактична ставка оплати одиниці праці -- нормативна ставка оплати оди-ниці праці) * фактичні затрати прямої праці у кількісних вимір-никах;

8) відхилення за рахунок відхилення постійних накладних витрат = фактична сума постійних накладних витрат -- планова (нормативна) сума таких витрат.

Методика аналізу відхилень залежить від системи кальку-лювання витрат, яку застосовує підприємство при складанні внут-рішньої звітності: на основі повної собівартості чи на основі змінних витрат. Але і в одному, і в другому випадку необхідно виділяти змінні витрати і аналізувати їх окремо від постійних. У тих же випадках, коли при аналізі відхилень прибутку має місце незбігання обсягу виробництва з обсягом реалізації продукції, для аналізу відхилень треба складати два гнучкі бюджети: на фактичний обсяг виробництва (для аналізу відхилення витрат) і на фактичний обсяг реалізації (для аналізу відхилення прибутку). Відхилення між цими бюджетами зумовлено змінами у велі чині запасів готової продукції.