1. Сутність бюджетування на підприємстві.

Термін "бюджетування" почав використовуватись у сучас­ному мовленні порівняно недавно — із становленням незалеж­ності України та формуванням у державі курсу на побудову рин­кової економіки. У літературних джерелах трактування терміну "бюджетуван­ня" є надзвичайно різноманітним, часто суперечливим та од­нобоким (характеризує лише функціональний зміст категорії). З огляду на це пропонується бюджетування тлумачити з сис­темних позицій, а саме: бюджетування — це управлінська тех­нологія, яка передбачає формування бюджетів¹ для обраних об'єктів та їх використання з метою забезпечення оптимальної структури та співвідношення доходів та витрат, надходжень та видатків, активів та пасивів організації чи її ланок для досяг­нення встановлених цілей з урахуванням впливу середовища функціонування. Необхідно наголосити на тому, що бюджету­вання в жодному випадку не замінює систему управління, а лише формує новий підхід до управління з позиції збалансова­ності надходжень та видатків, доходів та витрат, активів та па­сивів організації загалом чи її ланок.

Якісна реалізація бюджетування в межах підприємства можлива лише за умови функціонування відлагодженої бюд­жетної системи. Бюджетна система (система бюджетування) — це сукупність взаємопов'язаних та взаємодіючих елементів, що задіяні у процесі формування та реалізації бюджетів. Структур­ними елементами бюджетних систем є: процес бюджетування, ресурси (трудові, матеріальні, інформаційні, фінансові тощо), що використовуються при реалізації даного процесу, бюджети, технічне та програмне забезпечення, методика бюджетування. Основною ціллю впровадження бюджетних систем є орга­нізаціях є підвищення фінансової результативності, удоско­налення управління грошовими потоками, активами та паси­вами з метою пошуку найоптимальнішого варіанта діяльності підприємства чи його окремих структурних підрозділів, реалі­зації конкретного проекту чи здійснення визначених видів діяльності.

Отже, бюджетування створює для підприємства низку пе­реваг, а саме:

1. Осмислення діяльності підприємства в цілому, окремих структурних підрозділів чи етапів виробничо-господарського циклу з позиції доходів та витрат, надходжень та видатків, що їх супроводжують, результативності та ефективності. 2. Забезпечення цільового використання та економії ре­сурсів організації, запобігання безгосподарському використан­ню обмежених ресурсів (у т.ч. грошових ресурсів). 3. Створення мотиваційних механізмів, які закладаються у самих бюджетах і пов'язані з результативністю їх виконання.

4. Створення можливостей для передбачення майбутніх проблем у діяльності організації чи її структурних підрозділів у зв'язку зі змінами у внутрішньому чи зовнішньому середови­щах функціонування. 5. Виявлення оптимального шляху розвитку підприємства на засадах здійснення багатоваріантного аналізу. 6. Вивчення менеджерами та працівниками роботи своїх структурних підрозділів і зв'язків з іншими підрозділами та зо­середження уваги на можливостях економії витрат й збільшенні доходів. 7. Зміцнення фінансової дисципліни на підприємстві. 8. Створення можливостей для вибору найбільш перспек­тивних сфер інвестування. 9. Покращання фінансової результативності підприємства за рахунок удосконалення управління ресурсами. 10. Досягнення відповідного рівня платоспроможності за рахунок удосконалення управління грошовими потоками. 11. Підвищення інвестиційної привабливості підприємства за рахунок підвищення якості системи менеджменту. 12. Підвищення рівня координування на підприємстві. 13. Підвищення якості управлінських рішень на засадах зро­стання рівня інформаційного забезпечення завдяки впрова­дженню бюджетних систем.

2. Принципи та етапи бюджетного планування.

Бюджетне планування - це вид управлінської діяльності, який пов'язаний з розробленням в організації бюджетів різних видів та для різних об'єктів, формуванням моделі їх консоліду­вання для отримання зведених бюджетів організації. Необхідно за­значити, що бюджетне планування покликане сформувати на альтернативних засадах оптимальні кількісні механізми реалі­зації обраних заходів щодо виконання планових показників підприємства з метою досягнення цілей та реалізації стратегії організації.

Бюджетне планування необхідно здійснювати на засадах певних принципів, тобто основних вихідних положень щодо змісту, структури, побудови та функціонального призначен­ня бюджетів.

Принципи побудови бюджетів:

Системність (єдність).

Збалансованість.

Інтегрування.

Оптимальні сть.

Економічність.

Гнучкість.

Взаємоузгодження.

Неперервність формування та корегування

бюджетів.

Точність.

Конфіденційність.

Уніфікованість бюджетних форм та процедур.

Альтернативність.

Повнота.

Реальність, обгрунтованість, достовірність та

об'єктивність бюджетів.

Декомпозиція.

Бюджетне планування реалізовується через певні послідовні етапи: Перший етап процесу бюджетного планування поля­гає в інформаційному забезпеченні розроблення бюджетів та передбачає цілеспрямований добір відповідної інформації з різних джерел. Другий етап бюджетного планування полягає у встановленні цілей і визначенні завдань. Третій етап бюджетного планування полягає у виборі методів бюджетного планування. Четвертий етап бюджетного планування полягає у визна­ченні видів, складу та структури бюджетів підприємства. П'ятим етапом бюджетного планування є забезпечення консолідування бюджетних показників. Завершальний шостий етап бюджетного планування поля­гає у формуванні зведених бюджетів організації.

3. Бюджетне організування.

Бюджетне організування - вид управлінської діяльності, по­в'язаний з формуванням та упорядкуванням організаційної структури управління відповідно до цілей бюджетування й роз­робленням організаційних механізмів реалізації та використан­ня бюджетів.

Бюджетне організування передбачає [3; 83; 118; 139]:

— встановлення груп працівників та їх керівників, що будуть задіяні та відповідальні за розроблення, реалізацію, оцінювання та аналіз бюджетів в організації (у межах діючої організаційної структури управління або в межах сформованої бюджетної орга­нізаційної структури управління), розподіл між ними функцій, по­садових повноважень, сфер компетенції щодо бюджетування;

— визначення порядку взаємодії та взаємозв'язку між різни­ми підрозділами, задіяними у процесі бюджетування;

- встановлення координуючого органу (певний діючий підрозділ в організації, наприклад, фінансово-економічний чи планово-економічний відділ, або спеціально створений пос­тійний бюджетний комітет, чи/та посадова особа), за яким зак­ріплюватимуться функції кінцевого затвердження бюджетів, вирішення міжбюджетних конфліктних інтересів, консоліду­вання бюджетних показників;

- розроблення схеми документообігу в межах бюджетної системи.

Суттєвим моментом на даному етапі є виділення центрів відповідальності. Центри відповідальності (ЦВ) — це струк­турні підрозділи підприємства, певні групи працівників у межах структурних підрозділів, сукупність підрозділів підприємства, які здійснюють чи забезпечують здійснення конкретних видів діяльності та несуть відповідальність за результативність своєї ділянки роботи у фінансовому аспекті, сприяючи цільовому та контрольованому використанню ре­сурсів організації.

Впроваджуючи бюджетні системи, на підприємствах до­цільно створювати бюджетний комітет - спеціальну постійно діючу формальну групу, яка здійснює загальну координацію при реалізації бюджетування, приймає кінцеві рішення в бюджетній сфері, виходячи з інтересів усієї організації, формує, контро­лює та аналізує реалізацію зведених бюджетів організації, роз­робляє бюджетну політику, затверджує бюджети та зміни до них, визначає ліміти окремих бюджетних показників, обґрунтовує відповідні рекомендації щодо удосконалення системи бюдже­тування на підприємстві, формує рекомендації щодо мотиву-

вання окремих працівників підприємства за результатами ви­конання бюджетів.

4. Генеральний бюджет та його складові.

Бюджет, що охоплює загальну діяльність підприємства — ге­неральний (загальний) бюджет. Ціль генерального бюджету — підсумувати кошториси й плани різних підрозділів підприємства (частки — бюджети).

Генеральний бюджет складається із двох частин — операцій­ного й фінансового бюджетів.

Залежно від цілей порівняння й аналізу показників діяльно­сті підприємства бюджети поділяються на статичні (тверді) і гнучкі.

Статичний бюджет — бюджет організації, розрахований на конкретний рівень ділової активності. Доходи й витрати плану­ються виходячи з одного рівня реалізації. Всі бюджети, що вхо- дять у генеральний бюджет, статичні. При порівнянні статичного бюджету з фактично досягнутими результатами не враховується реальний рівень діяльності організації, тобто всі фактичні ре­зультати зрівнюються із прогнозованими поза залежністю від до­сягнутого обсягу реалізації.

Гнучкий бюджет — бюджет, що складається не для конкрет­ного рівня ділової активності, а для певного його діапазону, тоб­то передбачається кілька альтернативних варіантів обсягу реалі­зації. Для кожного можливого рівня реалізації тут визначена відповідна сума витрат. Гнучкий бюджет ураховує зміну витрат залежно від зміни рівня реалізації, вона являє собою динамічну базу для порівняння досягнутих результатів із запланованими по­казниками.

В основі складання гнучкого бюджету лежить поділ витрат на змінні й постійні. Якщо в статичному бюджеті витрати плану­ються, то в гнучкому бюджеті вони розраховуються. В ідеально­му випадку гнучкий бюджет складається після аналізу впливу змін обсягу реалізації на кожен вид витрат.

Для змінних витрат визначають норму розраховуючи на оди­ницю продукції, тобто розраховують розмір питомих змінних ви­трат. На основі цих норм у гнучкому бюджеті визначають зага­льну суму змінних витрат залежно від рівня реалізації.

Постійні витрати не залежать від обсягів виробництва й реалі­зації, їхня сума залишається незмінною як для статичного, так і для гнучкого бюджетів.

На відміну від фінансової звітності, форми бюджетів нестан- дартизовані. їх структура залежить від об'єкта планування, роз­міру організації й ступеня кваліфікації розроблювачів.

В економічній літературі бюджети класифікують за кількома ознаками (рис. 8.2)

Функціональні бюджети являють собою окремі складові зведеного бюджету, які стосуються відповідальності окремого менеджера.

Зведений бюджет — це узагальнюючий план роботи підпри­ємства, який відображає майбутні операції всіх його підрозділів протягом бюджетного періоду. Його формат залежить від розмі­ру підприємства та характеру його діяльності. Зведений бю­джет — це деталізований план на майбутнє. Звичайно процес йо­го формування здійснюється протягом шести місяців до початку бюджетного року.

Операційні бюджети являють собою сукупність бюджетів, які відображають доходи та витрати підприємства.

Фінансові бюджети — це сукупність бюджетів, які містять інформацію про заплановані грошові потоки та фінансовий стан підприємства.

5. Бюджетне мотивування.

Бюджетне мотивування — вид управлінської діяльності, по­в'язаний із стимулюванням працівників щодо якісного вико­нання властивих функцій за реалізації бюджетування, а також планування, контролювання та регулювання бюджетних показ­ників з урахуванням визначених цілей підприємства та уста­новлених критеріїв.

Бюджетне мотивування доцільно розглядати з двох позицій.

1) 3 одного боку, витрати на матеріальне стимулювання вже закладаються у бюджетах організації у розрізі витрат на основ­ну та додаткову заробітну плату, інших заохочувальних виплат, які чітко прив'язані до конкретних діапазонів ділової активності підприємства та формують впевненість у працівників щодо от­римання відповідної винагороди за витрачені зусилля і вико­нання запланованого обсягу робіт.

2) 3 іншого боку, сформовані у результаті бюджетного пла­нування бюджети організації створюють реальні можливості щодо стимулювання працівників (особливо це стосується кері­вників відповідних центрів відповідальності) за успішне виконання бюджетних показників та дестимулювання — за їх не­виконання. Отже, система матеріального бюджетного мотивування передбачає:

1) Визначення обгрунтованих розмірів основної та додат­кової заробітної плати, а також інших заохочувальних та ком­пенсаційних виплат у бюджетах організації, що прив'язані до конкретних діапазонів ділової активності підприємства та за­безпечують оптимальний рівень винагороди за виконання за-

планованого обсягу робіт та досягнення планових показників виробничо-господарської діяльності.

2) Формування системи заохочення за виконання бюджет­них показників. Що стосується морального бюджетного мотивування, то за успішне виконання бюджетів відповідних керівників можна рекомендувати на просування за службовою ієрархією, залуча­ти до роботи у бюджетному комітеті, оголошувати подяку, зга­дувати про їхні успіхи у засобах масової інформації тощо.

6. Переваги впровадження бюджетування на підприємстві.

Отже, бюджетування створює для підприємства низку пе­реваг, а саме:

1. Осмислення діяльності підприємства в цілому, окремих структурних підрозділів чи етапів виробничо-господарського циклу з позиції доходів та витрат, надходжень та видатків, що їх супроводжують, результативності та ефективності. 2. Забезпечення цільового використання та економії ре­сурсів організації, запобігання безгосподарському використан­ню обмежених ресурсів (у т.ч. грошових ресурсів). 3. Створення мотиваційних механізмів, які закладаються у самих бюджетах і пов'язані з результативністю їх виконання.

4. Створення можливостей для передбачення майбутніх проблем у діяльності організації чи її структурних підрозділів у зв'язку зі змінами у внутрішньому чи зовнішньому середови­щах функціонування. 5. Виявлення оптимального шляху розвитку підприємства на засадах здійснення багатоваріантного аналізу. 6. Вивчення менеджерами та працівниками роботи своїх структурних підрозділів і зв'язків з іншими підрозділами та зо­середження уваги на можливостях економії витрат й збільшенні доходів. 7. Зміцнення фінансової дисципліни на підприємстві. 8. Створення можливостей для вибору найбільш перспек­тивних сфер інвестування. 9. Покращання фінансової результативності підприємства за рахунок удосконалення управління ресурсами. 10. Досягнення відповідного рівня платоспроможності за рахунок удосконалення управління грошовими потоками. 11. Підвищення інвестиційної привабливості підприємства за рахунок підвищення якості системи менеджменту. 12. Підвищення рівня координування на підприємстві. 13. Підвищення якості управлінських рішень на засадах зро­стання рівня інформаційного забезпечення завдяки впрова­дженню бюджетних систем.

7. Місце бюджетування у системі управління підприємством.

Бюджетування це інтегрована в сис­тему управління технологія, за допомогою якої досягається які­сне управління формуванням і використанням ресурсів орга­нізації для досягнення визначених цілей. Щодо послідовності реалізації бюджетування на підприємствах як управлінської технології, то з цього питання у літературі та на практиці є та­кож багато розбіжностей.

в Україні бюджетування реалізовується через такі послідовні етапи [23, с. 345; 53, с. 42]:

1) Ознайомлення відповідальних за бюджет осіб з основни­ми напрямами політики підприємства;

2) Визначення основних обмежувальних факторів;

3) Обгрунтування та підготовка бюджету реалізації;

4) Попереднє складання бюджетів;

5) Обговорення бюджетів із вищим керівництвом;

6) Координування та аналіз обговорених бюджетів;

7) Затвердження бюджетів.

Вищенаведені варіанти послідовностей реалізації бюджету­вання більше нагадують здійснення бюджетного планування та, частково, бюджетного контролювання і регулювання, але не відображають сутності бюджетування як управлінської техно­логії, не висвітлюють питання, пов'язані з організаційними та моти- ваційними аспектами цього процесу. Узагальнення літе­ратурних джерел [23; 51; 53; 63; 67; 77; 136] і результати прове­дених досліджень дозволяють запропонувати реалізовувати бюджетування як управлінську технологію через такі послідовні етапи, які іманентно випливають з технології менеджменту (рис. 1.2): бюджетне планування, бюджетне організування, бюджет­не мотивування, бюджетне контролювання та бюджетне регу­лювання.

Бюджетування як управлінська технологія безпосередньо реалізовується на першому етапі процесу менеджменту та фор­мує базу для виконання всіх наступних етапів. Таким чином, бюджетування охоплює розроблення бю­джетів різних видів на підприємстві, побудову в організаційній структурі управління органів, що займатимуться бюджетуван-ням, формування положень щодо стимулювання розробників і виконавців бюджетів, перевірку та оцінювання результатив­ності функціонування бюджетної системи на підприємстві, усу­нення недоліків та відхилень, що виявлені у процесі бюджет­ного контролювання, на основі забезпечення необхідних регу­лювальних заходів.

Необхідно зазначити, що основними методами менеджмен­ту, сформувати які покликані управлінці у результаті реалізації бюджетування, є бюджети, всі ж інші методи менеджменту ство­рюють умови для ефективної реалізації та виконання бюджетів.

8. Нормативні засади розроблення бюджетів.

Нормативний метод бюджетного планування грунтується на засадах обчислення планових бюджетних показників відпо­відно до основних норм використання ресурсів, структури та розподілу капіталу, організування виробництва тощо. Він вважається найпростішим і достатньо точним, але потребує сис­теми якісного нормативного забезпечення як на підприємстві, так і ззовні. Нормативи є регламентованими розра­хунковими величинами витрат праці, режимів роботи облад­нання, чисельності тощо, на засадах яких визначаються техні­чно-обгрунтовані (науково-обгрунтовані) норми. Доцільно зазначити, що норми можуть формуватися за до­помогою використання різних методів (див. рис. 2.8). Виділяють два основних методи розроблення норм: аналітичний та сумар­ний. Аналітичний метод полягає у тому, що норми встановлю­ються на засадах багатостороннього вивчення та критичного аналізу існуючої послідовності і прийомів виконання нормо­ваної роботи, організації праці на робочому місці, використання

обладнання за складовими елементами конкретної операції чи роботи. Залежно від того, як відбуватиметься нормування в ме­жах аналітичного методу виділяють аналітично-дослідницький (базується на проведенні експериментальних досліджень на місцях на засадах хронометражу, фотографії робочого часу, замірів тощо) та аналітично-розрахунковий методи (базується на використанні нормативів режимів роботи обладнання, часу, часу на обслуговування, чисельності тощо). За сумарним методом норми встановлюються загалом на всю роботу чи операцію без поділу їх на складові елементи та без дослідження умов виконання. За терміном дії виділяють норми (див. рис. 2.8) умовно-постійні (діють в таких умовах праці, які були враховані при їх розробленні), тимчасові (як правило, встановлюються на пері­од освоєння нового виробництва), сезонні (використовуються в галузях із сезонним характером праці), разові (установлюють­ся на окремі рідкісні роботи тощо).

За обов'язковістю застосування виділяють директивні нор­ми (є обов'язковими для застосування) та індикативні (мають рекомендаційний характер).За ступенем агрегування розробляються норми диференцій­овані (на окремі елементи операції: переходи, трудові прийо­ми, дії чи рухи), укрупнені (на комплекси елементів операції чи на всю операцію (роботу) в цілому), комплексні (на кінце­вий укрупнений вимірник), типові (на типовий технологічний процес чи типову деталь) та єдині (на технологічно однорідні роботи для різних галузей, а при різних умовах роботи викори­стовуються корегувальні коефіцієнти) [54; 61; 97; 123].

Важливе значення для цілей бюджетного планування має класифікація норм за рівнем формування. Основною проблемою при визначенні та встановленні внут-рішньоорганізаційних норм у системі бюджетного планування є забезпечення їх взаємозв'язку з наддержавними, державни­ми, регіональними та галузевими нормами, що зумовлюється необхідністю дотримання принципу системності, який перед­бачає також відслідковування взаємозалежності та взаємозв'я­зків між внутрішньоорганізаційними нормами і виявлення наслідків зміни окремих з них.

Метод бюджетного планування на засадах застосування норм і нормативів активно використовувався при плануванні на радянських підприємствах, оскільки він є відносно простим і доступним.

9. Врахування ризиків при розроблені бюджетів.

Розроблення бюджетів організації повинно здійснюватися з урахуванням системи ризиків, що зумовлюються низкою чин­ників: фактором часу, відсутністю повної інформації, непрог-нозованими випадковими подіями, недостатньою кваліфіка­цією розробників бюджетів тощо. Врахування ризиків у процесі бюджетного планування до­цільно здійснювати у такій послідовності:

1. Виявлення всіх потенційних ризиків та їх ідентифікація з метою формування інформаційної бази для подальшого оціню­вання впливу ризиків.

2. Оцінювання впливу потенційних ризиків на бюджетні по­казники. 3. Вибір оптимального варіанта бюджету із урахуванням впливу потенційних ризиків. 4. Підбір та застосування методів управління ризиками. Виділяють такі методи управління ризиками при формуванні бюджетів:

— уникнення, попередження, запобігання виникненню ри­зиків (відмова від роботи з неперевіреними контрагентами, пошук гарантів, відмова від ризикованих проектів тощо);

— прийняття ризику (усвідомлене розроблення бюджетів з урахуванням потенційних ризиків на засадах формування сис­теми ресурсних резервів щодо компенсації втрат при їх виник­ненні);

— оптимізація (зниження) ступеня ризику, яка може здійс­нюватися різними способами: шляхом розподілу ризиків (зас­тосування ф'ючерсів, опціонів, лізингу тощо), локалізації (фор­мування відокремлених бізнес-центрів для реалізації найбільш ризикових проектів), страхування, диверсифікації (видів діяль­ності, збуту та постачання, інвестицій тощо), лімітування (вста­новлення мінімально допустимих норм, лімітів використання ресурсів підприємства) тощо.

10. Бюджетна система та її елементи.

Бюджетна система - це взаємопов’язаний комплекс політичних, юридичних, соціальних й економічних відносин, що забезпечує функціонування усіх його ланок з виконання завдань, визначених бюджетною політикою держави. Якісна реалізація бюджетування в межах підприємства можлива лише за умови функціонування відлагодженої бюд­жетної системи. Бюджетна система (система бюджетування) — це сукупність взаємопов'язаних та взаємодіючих елементів, що задіяні у процесі формування та реалізації бюджетів. Структур­ними елементами бюджетних систем є: процес бюджетування, ресурси (трудові, матеріальні, інформаційні, фінансові тощо), що використовуються при реалізації даного процесу, бюджети, технічне та програмне забезпечення, методика бюджетування. Тобто поняття "система бюджетування" є ширшим від понят­тя "бюджетування".

11. Автоматизація бюджетування на підприємстві.

При впровадженні та застосуванні на підприємствах бю­джетування зазвичай виникає запитання, коли необхідно здійснювати його автоматизацію. Оптимальним варіантом при цьому є здійснення системної автоматизації бюджетування на підприємстві вже після відпрацювання методики, методології бюджетування, вибору форм основних, допоміжних та спеціальних бюджетів, кошторисів, розроблення моделі консоліду­вання бюджетних показників, відпрацювання каналів опера­тивної передачі фінансової інформації та здійснення декількох циклів розроблення, аналізу та корегування бюджетів. Типовий проект автоматизації бюджетування на підприємстві охоплює такі етапи:

. 1) Аналіз вимог стосовно автоматизації бюджетування та вивчення пропозицій на ринку.

2) Проектування бюджетної системи та створення необхід­ної технічної архітектури.

3) Вибір, встановлення, налагодження та тестування про­грамної продукції.

4) Навчання користувачів.

5) Впровадження в експлуатацію, підтримка та супровід проекту.

Розглянемо кожний із етапів ретельніше.

Аналіз вимог стосовно автоматизації бюджетування передба­чає підбір такої автоматизованої бюджетної системи, яка б відповідала галузі діяльності, особливостям побудови органі­заційної структури управління, дозволяла б швидко акумулю­вати необхідні дані відповідно до управлінських цілей та забез­печувала б високий рівень їх достовірності.

Проектування бюджетної системи та створення необхідної технічної архітектури передбачає вибір параметрів та характе­ристику майбутньої автоматизованої бюджетної системи, а та­кож визначення складу технічних засобів (комп'ютерів, сер­верів, передавальних пристроїв, операційних систем тощо), необхідних для функціонування бюджетної системи.

Етап вибору, встановлення, налагодження та тестування про­грамної продукції є найбільш складним та відповідальним, ос­кільки він часто визначає ефективність автоматизації бюдже­тування. Після вибору програмної продукції, її встановлення, нала­годження та тестування, а інколи і паралельно відбувається на­вчання користувачів роботі з новою програмою. Впровадження в експлуатацію проекту автоматизації Бюджетування є найбільш складним та трудомістким етапом, оскіль­ки зумовлює зростання навантаження на працівників, часто викликає опір з їх боку, супроводжується чисельними помил­ками та незадоволенням керівництва тощо. Підтримка та суп­ровід проекту передбачає необхідне доопрацювання програм­ного продукту, його підтримання у належному вигляді, обслу­говування, переналагодження, консультування тощо.

1 .12. Загальні положення щодо здійснення бюджетного контролювання на підприємстві.

Бюджетне контролювання — це вид управлінської діяльності, пов'язаний із перевіркою та оцінюванням результативності фун­кціонування бюджетної системи на підприємстві відповідно до встановлених критеріїв і стандартів, та, зокрема, оцінюванням бюджетів організації. Доцільно зазначити, що бюджетне конт­ролювання охоплює широкий спектр питань, пов'язаних зі здійсненням перевірки досягнення бюджетних показників, оцінюванням кінцевих результатів виконання бюджетів, вияв­ленням факторів та причин, що зумовили невиконання бю­джетних показників, виявленням недоліків у діяльності центрів відповідальності та функціонуванні бюджетних систем загалом, визначенням ефективності бюджетних витрат і раціональності розподілу ресурсів організації, виявленням неузгодженостей у процедурі консолідування бюджетних показників, визначен­ням ефективності бюджетного мотивування тощо. За етапами контролю бюджетних процесів бюджетний конт­роль поділяється на попередній (здійснюється оцінювання об­грунтованості та ефективності бюджетних процесів перед по­чатком їх реалізації, також контролюються усі вхідні ресурси для забезпечення реалізації бюджетних процесів); поточний (за­стосовується у процесі реалізації бюджетних процесів стосов­но усіх факторів, суб'єктів, процедур, взаємозв'язків тощо); за­вершальний (передбачає перевірку кінцевих результатів, отри­маних внаслідок реалізації бюджетних процесів).

За рівнем охоплення бюджетний контроль доцільно поділя­ти на суцільний (передбачає послідовну перевірку всієї сукуп­ності підконтрольних об'єктів: ресурси, роботи, центри відпо­відальності, документація тощо) та вибірковий (здійснюється лише відносно окремих об'єктів з усієї сукупності).

За періодичністю проведення виділяють перманентний кон­троль (постійний) та періодичний (здійснюється у кінці робо­чого тижня, декади, місяця, кварталу). За ознакою рівня централізації бюджетування виділяють центра­лізований контроль (здійснюється спеціальною контролюючою службою підприємства (наприклад, бюджетним комітетом чи відділом, фінансовим відділом), характеризується використанням суворих правил, інструкцій, жорстких нормативів і закритістю інфор­мації) та децентралізований контроль (здійснюється на місцях на різних рівнях та ланках управління, характеризується прозорістю інформації та активною взаємодією між суб'єктами контролю).

За формами здійснення умовно виділяють бюджетний конт­роль кількісний та якісний, які між собою тісно взаємопов'я­зані, оскільки будь-який підконтрольний об'єкт оцінюється з кількісної і якісної сторін.

Об'єктами бю­джетного контролю виступають окремі складові та результати бюджетних процесів (бюджетного планування, організуван­ня, мотивування): працівники, ресурси, стадії здійснення, взаємозв'язки.

Предметами бюджетного контролю виступа­ють характеристики бюджетних процесів та їх складових (кваліфікація розробників та виконавців бюджетів, функції та повноваження працівників центрів відповідальності, якість інформаційного забезпечення бюджетних Процесів, результативність системи мотивування за виконання бю­джетних показників тощо) та, зокрема, характеристики бю­джетів (бюджетні показники ресурсної частини та частини потреб, цільові (лімітні) бюджетні показники, узгодженість між показниками взаємозалежних бюджетів тощо). До суб'єктів бюджетного контролю належать посадові особи (пе­реважно менеджери інституційного, управлінського та тех­нічного рівнів управління) та формальні групи підприємства (командні групи, центри відповідальності, комітети), які здійснюватимуть контролювальні процедури. Інструментарій бюджетного контролю складається з прин­ципів бюджетного контролю (основних вихідних положень щодо здійснення бюджетного контролю на підприємстві) (рис. 4.3), методів бюджетного контролю (способів та прийомів здійснення бюджетного контролю в організації ) та процедур бюджетного контролю (порядку і послідовності здійснення бюджетного контролю відносно визначених об'єктів та предметів).

13.Бюджет як економічна категорія.

На сучасному етапі термін "бюджет" доцільно розглядати з комплексних позицій, а саме: бюджет — це розпис потреб і ресурсів у кількісній формі (доходів та витрат, надходжень і видатків, активів та пасивів), що формується на засадах бага­товаріантного аналізу для обраного об'єкта з метою пошуку оптимального шляху досягнення встановлених цілей органі­зації. За тривалістю бюджетного періоду, тобто періоду, на який бюджет формується та підлягає виконанню, виділяють бюдже­ти: денний (переважно для бюджету руху грошових коштів з метою забезпечення оперативного управління грошовими по­токами), тижневий (на 7 календарних днів чи 5-6 робочих днів); декадний (на 10 календарних днів), місячний, квартальний, річний тощо. Поділ бюджетів на бюджети прямих витрат та накладних тісно пов'язаний з особливостями перенесення даних витрат на собівартість продукції. До бюджетів прямих витрат належать бюджети прямих витрат на оплату праці, на матеріали тощо. Бюджети накладних витрат включають бюджети виробничих накладних витрат, адміністративних витрат, витрат на збут тощо. За цільовим призначенням бюджети поділяють на опе­раційні та фінансові. За видами витрат доцільно виділяти бюджети поточних і капітальних витрат. За способом урахування витрат виділяють поелементний бюджет, постатейний і комбінований. Формування бюджетів повинно здійснюватися з урахуван­ням стабільності середовища функціонування в організації. Поділ бюджетів на бюджети змінних і постійних витрат тісно пов'язаний із системою обліку на підприємстві. За чинною нормативно-правовою базою (ПСБО №4) вся діяльність організації поділяється на операційну, фінансову та інвестиційну, відповідно можна формувати бюджети в організації за даними сферами діяльності. За рівнем узагальнення виділяють часткові бюджети та зве­дені. За рівнем важливості виділяють основні, допоміжні та спе­ціальні бюджети.

14. Загальні положення щодо здійснення бюджетного регулювання на

підприємстві.

Бюджетне регулювання — вид управлінської діяльності, по­в'язаний з усуненням недоліків, відхилень, неточностей, неуз-годженостей, що виявлені у процесі бюджетного контролюван­ня, та здійсненням необхідних коректив на попередніх етапах бюджетування. для забезпечення бюджетного регулюван­ня рекомендується використовувати систему управління за відхиленнями, відповідно до якої здійснюється управлінське реагування на відхилення фактичних характеристих бюджет­ної системи від планових при перевищенні певного ліміту (різні автори вказують такі його значення: 4-8%), який встановлюєть­ся підприємством самостійно, та якщо відхилення і недоліки визнані суттєвими. При цьому доцільно зауважити, що відхи­лення можуть бути як позитивними, так і негативними, але ре­гулювання реалізовуватиметься як у першому, так і у другому випадку. Бюджетне регулювання може стосуватись будь-якого із попередніх етапів бюджетування: бюджетного планування, організування, мотивування та контролювання. Інформацій­не забезпечення бюджетного регулювання здійснюється пере­важно на етапі бюджетного контролювання.

Процес контролювання та регулювання бюджетів здійснюється на будь-якому підприємстві у такій послідовності:

1.Попереднє контролювання та регулювання. Передбачає оцінювання бюджетних показників на етапі формування пла­нових бюджетів (бюджетному плануванні) і у разі виявлення певних невідповідностей здійснення регулювання планових бюджетів.

2.Поточне контролювання та регулювання. Передбачає оцінювання поточного виконання планових бюджетів протя­гом бюджетного періоду, а у разі непрогнозованої зміни умов функціонування чи суттєвих невідповідностей у планових та поточних фактичних бюджетних показниках здійснення регу­лювання планових бюджетів на залишковий бюджетний пері­од та регулювання на етапах бюджетного організування і моти­вування.

3. Завершальне контролювання та регулювання. Передба­чає оцінювання фактичних бюджетних показників у порівнянні з плановими актуалізованими бюджетними показниками, ви­явлення суттєвих недоліків, відхилень і забезпечення регулювання на етапах бюджетного планування, організування і мо­тивування.

15. Класифікація методів бюджетного планування. Методи бюджет­ного планування — це прийоми розроблення планових бюджетів організації. Метод синхрон­ного (симультаційного) бюджетного планування полягає в одно­часному розробленні та координуванні бюджетів на різних рівнях та різного спрямування. Якщо підприємство характеризується великими розмірами, високим рівнем диверсифікації діяльності, різноманітністю функ­ціональних сфер, то при розробленні бюджетів доцільно викори­стовувати метод послідовного (сукцесійного) бюджетного плану­вання, який полягає у логічному послідовному розробленні роз­пису доходів та витрат, надходжень та видатків, активів та пасивів обраних об'єктів з метою формування зведених бюджетів органі­зації. Залежно від рівня централізації управління на підприємствах бюджетне планування може здійснюватися централізованим, де­централізованим та комбінованим методами. Метод централізо­ваного бюджетного планування ("згори-вниз") передбачає роз­роблення бюджетів підрозділів нижчого рівня, виходячи з основ­них бюджетів організації. Фактично, менеджерів нижчого рівня інформують про розподіл ресурсів організації відповідно до уп­равлінських рішень менеджерів вищого рівня [26; 63; 67; 80].

Метод децентралізованого бюджетного планування ("знизу-вгору", так званий метод бюджетних замовлень) передбачає по­слідовну інтеграцію бюджетів підрозділів нижчого рівня в бю­джети підрозділів вищого рівня і кінцево — у зведені загальноор-ганізаційні бюджети. Метод "зустрічного" бюджетного планування ("комбінова­ний") покликаний ліквідувати недоліки двох попередніх ме­тодів і передбачає передання зверху вниз орієнтовних бюджетів, їх опрацювання визначеними підприємством центрами відпо­відальності, підрозділами та передання у зворотному порядку для формування зведених бюджетів. Метод гнучкого бюджетного плануван­ня має на меті одночасне розроблення декількох варіантів бюджету для різних діапазонів ділової активності, які можуть бути досяг­нуті у межах релевантного періоду внаслідок впливу низки фак­торів (зміни рівня інфляції, курсу валюти, податкових ставок, об­сягів попиту тощо) та враховують песимістичні й оптимістичні прогнози. Метод неперервного (плинного) бюджетного планування пе­редбачає формування у незмінному часовому періоді нового бю­джету, виходячи з того, як виконано попередні етапи. Метод бюджетного планування з нульової бази (у літературі ще називають "нуль-базис", бюджетне плану­вання з "нуля" чи з "нульової точки", англ. 2ВВ — хего-Ьазеа Ьис1§еіїп§) - це метод, за якого значення бюджетних показників обґрунтовуються на основі ретельного аналізу та проведених роз­рахунків відповідно до установлених на наступний бюджетний період цілей без урахування показників попереднього бюджетно­го періоду. За методами бюджетного планування на базі попередніх бюджетів (від досягнутого) фактичні бюджетні показники по­переднього періоду розглядаються як база для розрахунку пла­нових бюджетних показників.

Вивчення літературних джерел та проведені дослідження дозволяють виокремити такі методи бюджетного планування від досягнутого:

1) Метод нарощування. Передбачає розрахунок бюджетних показників на підставі звітних показників попереднього бю­джетного періоду з урахуванням перспектив діяльності підприє­мства у майбутньому бюджетному періоді. 2) Пріоритетний метод. Передбачає формування бюджетних показників на основі даних попереднього бюджетного періоду з обгрунтуванням пріоритетних напрямів скорочення чи збільшен­ня відповідних бюджетних сум. 3) Факторний метод. Передбачає корегування базових (звітних) бюджетних показників з урахуванням впливу фак­торів внутрішнього (структура, технологія, працівники, цілі, ресурси, завдання) та зовнішнього середовищ (постачальни­ки, споживачі, конкуренти, стан економіки, міжнародні об­ставини тощо).

4) Коефіцієнтний (індексний, барометричний) метод. Ба­зується на застосуванні системи коефіцієнтів, що дають змогу звітний бюджет перетворити у плановий шляхом здійснення відповідних коректив, що відображають прогнозовані зміни у плановий бюджетний період та забезпечують досягнення не­обхідного рівня реалістичності бюджету. Існує досить велике різноманіття методів розрахунку пла­нових бюджетних показників при формуванні бюджетів орга­нізації, а саме: нормативний, динаміко-статистичний, еконо-міко-математичного моделювання, оптимізаційно-варіант-ний тощо. Нормативний метод бюджетного планування грунтується на засадах обчислення планових бюджетних показників відпо­відно до основних норм використання ресурсів, структури та розподілу капіталу, організування виробництва тощо. Аналітичний метод полягає у тому, що норми встановлю­ються на засадах багатостороннього вивчення та критичного аналізу існуючої послідовності і прийомів виконання нормо­ваної роботи, організації праці на робочому місці, використання

обладнання за складовими елементами конкретної операції чи роботи.

16. Принципи та мета бюджетування.

У теорії і практиці економічної науки можна зустріти різні підходи до формулювання принципів бюджетування та планування. На нашу думку, до основних з них слід віднести такі:

принцип повноти: всі операції підприємства, що призводять до надходжень чи виплат грошових коштів, а також впливають на його фінансові результати, повинні бути відображені в бюджеті;

принцип координації означає, що бюджети окремих центрів прибутковості, затрат, структурних підрозділів тощо повинні складатися з урахуванням можливості їх зведення в єдиний консолідований бюджет; окрім цього, слід узгоджувати стратегічні цілі з показниками довгострокових планів і короткострокових бюджетів;

принцип централізації передбачає, що бюджетування є важ­ливим інструментом фінансового управління підприємством, яке повинно здійснюватися з єдиного центру, а отже, всі грошові надходження (в т. ч. позичкові ресурси) повинні служити для покриття всіх вихідних грошових потоків;

принцип спеціалізації бюджетів вимагає, щоб грошові надходження та виплати відображалися відповідно до їх видів і джерел виникнення, завдяки чому можна проконтролювати рух грошових коштів у розрізі окремих центрів прибутковості та відповідальності;

принцип періодичності бюджетування означає, що бюджети повинні ділитися на окремі періоди, тривалість яких визначається специфікою організації фінансової діяльності підприємства (щоденні бюджети, щодекадні, тижневі, на місяць, квартал тощо);

принцип прозорості передбачає, що бюджети повинні складатися таким чином, щоб усі задіяні в їх виконанні особи чітко уявляли завдання, які перед ними ставляться, та мали стимули до їх виконання;

принцип точності: всі операції та результуючі з них грошові надходження і виплати повинні базуватися на реальних прогнозах;

принцип декомпозиції полягає в тому, що кожний бюджет нижчого рівня є деталізацією бюджету більш високого рівня, тобто бюджети цехів є «вкладеними» у зведений бюджет виробництва, часткові бюджети в розрізі статей затрат конкретизують бюджет виробництва тощо.

Основною ціллю впровадження бюджетних систем є орга­нізаціях є підвищення фінансової результативності, удоско­налення управління грошовими потоками, активами та паси­вами з метою пошуку найоптимальнішого варіанта діяльності підприємства чи його окремих структурних підрозділів, реалі­зації конкретного проекту чи здійснення визначених видів діяльності.

Якщо показники фінансового стану організації демонстру­ють несприятливу ситуацію, то бюджетування в таких умовах є одним із способів подолання існуючих проблем у сфері ліквідності, платоспроможності, ділової активності, рентабельності тощо. Як зазначає І.Плікус, бюджетування, на відміну від традиційних способів управління, ефективніше впливає на формування фінансових ресурсів, рух коштів і фінансово-господарські ре­зультати внаслідок оперативнішого отримання інформації, яка є значною аналітичною цінністю для прийняття управлінських рішень.

17. Історія виникнення бюджетування .

Як зазначає М.Романовський, у післяжовтневий період, коли націоналізо­вану промисловість було переведено на кошторисне фінансу­вання, основним фінансовим документом став кошторис над­ходжень та видатків — аналог сучасного бюджету доходів і вит­рат підприємства. У кінці 1920-х — початку 1930-х рр. підприємства почали розробляти техпромфінплани (техтранс-фінплани на транспорті), основною складовою яких був фінан­совий план у формі балансу доходів і витрат. У процесі розвит­ку фінансового планування змінювалася методика розроблен­ня та форма фінансового плану. До 1958 р. його формування здійснювалося з використанням принципу "брутто", відповід­но до якого у доходній частині відображалась уся виручка від реалізації, а у витратній - собівартість. З 1958 р. баланс доходів і витрат підприємства почали формувати уже за принципом "нетто", де удоходній частині відображались "чисті" доходи: при­бутки, амортизаційні відрахування тощо. У 1965 р. підприємства формально отримали право розроб­ляти фінансовий план, оскільки методику формування фінан­сових планів в усіх галузях установлювало Міністерство фінансів СРСР, яке щорічно доводило до галузевих міністерств вказівки, а галузеві міністерства, у свою чергу, у директивному порядку доводили до підприємств контрольні цифри. Основними вка­зівниками виникнення необхідності впровадження системи бюджетування на підприємстві є складність отримання досто­вірної інформації для прийняття обгрунтованих управлінських рішень, відсутність чіткої системи відповідальності за резуль­тати діяльності організації, відсутність механізму планування і контролювання досягнення конкретних цілей, постійна нестача або надлишок грошових коштів та інших ресурсів. В Україні прак­тика бюджетування набуває все більшої популярності, хоча відсутнє будь-яке формальне правове оформлення цієї технології. На державних підприємствах поточне фінансове планування відроджене відповідно до Закону України від 21.09.2000 р. "Про внесення змін до статті 20 Закону України "Про підприємства в Україні», яким передбачено, що державне підприємство (крім казенного) самостійно складає річний фінансовий план, який затверджується до 1 липня року, що передує плановому, органом, уповноваженим управляти певним державним майном. У 1999 р. бюджетування було впроваджено новими власни­ками на ВАТ"Жидачівський целюлозно-паперовий комбінат". З жовтня 2001 р. бюджетування було запроваджено на ВАТ "Укрнафта". Після цього всі витрати підприємства здійснюють­ся з урахуванням позицій бюджетів, а бюджет підприємства є наслідком чи основою для формування бюджетів структурних підрозділів.

18.Структурування та консолідування бюджетів підприємства.

Основними бюджетами, які доціль­но формувати на підприємствах будь-яких видів діяльності та форм власності, є: бюджет доходів та витрат, бюджет руху гро­шових коштів та бюджет активів і пасивів. Невід'ємною час­тиною бюджету доходів та витрат є обсяг, структура, склад і класифікація витрат. У літературі розрізняють три підходи до визначення витрат: бухгалтерський, податковий та економічний. Поняття бухгал­терських витрат включає вираження спожитих засобів у гро­шових одиницях, при цьому підставою для визнання і класифі­кації витрат є задокументований факт їх здійснення.

Податковий підхід до визначення витрат пов'язаний із за­твердженням Закону України "Про оподаткування прибутку підприємств" від 12.06.97 р. зі змінами та доповненнями, відпо­відно до якого виникло поняття "валові витрати виробництва та обігу", яке тлумачиться як сума будь-яких витрат платника податку у грошовій, матеріальній або нематеріальній формах, здійснюваних як компенсація вартості товарів (робіт, послуг), які придбаваються (виготовляються) таким платником подат­ку для їх подальшого використання у власній господарській діяльності. З економічної точки зору, як слушно процитовано В.Яніком трактування М.Добія, "поняття витрат пов'язано з економіч­ним поняттям вартості, і вони характеризують необхідне обгрун­товане споживання факторів виробництва для досягнення ба­жаного ефекту". Для цілей здійснення обліку витрат на підприємстві їх гру­пують відповідно до Положення (стандарту) бухгалтерського обліку (ПСБО) 16 "Витрати" за економічними елементами на: матеріальні витрати, витрати на оплату праці, відрахування на соціальні заходи, амортизацію, інші витрати. Доцільно зауважити, що формування бюджетів в організації повинно базуватися на обраних підходах щодо визначення вит­рат залежно від цілей бюджетування. Побудова основних бюджетів на підприємстві потребує відповідної системи інформаційного забезпечення та форму­вання вхідної документації. Насамперед здійснюється розроб­лення плану реалізації (продажу, збуту), який може формуватися за контрактами, видами продукції, цільовими ринками, отри­маними внаслідок проведеної сегментації за географічним принципом, демографічною ознакою, соціально-економічни­ми характеристиками тощо. При формуванні бюджету маркетингових комунікацій не­обхідно визначити джерела фінансування маркетингових за­ходів, оскільки в Україні відповідно до Закону України "Про оподаткування прибутку підприємств" витрати на організа­цію прийомів, презентацій і свят, придбання і розповсюджен­ня подарунків, включаючи безоплатну передачу продукції з рекламними цілями, відносяться до складу валових витрат у обсязі не більше двох відсотків від оподаткованого прибутку за попередній звітний рік. Формування кошторису прямих витрат на матеріали здійснюється з метою визначення потреб у матеріалах, на­півфабрикатах, комплектуванні та інших виробах, необхідних для виробництва готової продукції, вартість яких відноситься на собівартість і змінюється прямопропорційно обсягам ви­робництва.

Розроблення кошторису загальновиробничих витрат здійснюється на основі виробничої програми, укладених угод та відповідних розрахунків. Після формування кошторисів прямих витрат на оплату праці, матеріали та загальновиробничих витрат створюється можливість для визначення планової виробничої собівартості виготовленої продукції (Св) з урахуванням незавершеного ви­робництва. Форму­вання основних бюджетів здійснюється у такій послідовності:

1. Формування бюджету доходів та витрат. 2. Формування бюджету руху грошових. 3. Формування бюджету активів і пасивів.

19. Контролювання та регулювання бюджетів на засадах еластичності

витрат .

На етапах формування, виконання бюджетів та післяреалі-заційному виникає необхідність проаналізувати планові та фак­тичні бюджетні показники та сформувати інформаційну базу для регулювання діяльності організації. Вивчення динаміки витрат ство­рює можливості для їх оцінювання, встановлення кількісного взаємозв'язку між витратами та факторами, що впливають на їх формування, і, відповідно, - побудови функції витрат. У спро­щеному вигляді функцію витрат можна описати за формулою

v = a + bx,

де v - повні витрати, гр. од.;

а — загальні постійні витрати, гр. од.;

b — змінні витрати на одиницю продукції, гр. од. / од. вим.;

х — значення фактора витрат (обсяги виробництва, реалі­зації, машино-години роботи обладнання тощо), од. вим.

Для визначення функції витрат можуть застосовуватися різні методи, а саме:

1. Технологічний аналіз — системний аналіз функції діяль­ності з метою визначення технологічного взаємозв'язку між витратами ресурсів та результатом діяльності. . 2.Метод аналізу рахунків передбачає визначення функції витрат шляхом розподілу їх на змінні та постійні на підставі вивчення даних рахунків бухгалтерського обліку у ретроспек-тиві.

3. Метод вищої — нижчої точки передбачає визначення функції витрат на підставі припущення, що змінні витрати є різницею між загальними витратами за найвищого та найниж­чого рівнів діяльності. 4. Метод візуального пристосування - це графічний підхід до визначення функції витрат, згідно з яким аналітик візуально проводить пряму лінію, беручи до уваги множину всіх точок витрат. 5. Регресійний аналіз передбачає побудову кореляційно-рег-ресійної моделі, що відображає залежність змінної величини від однієї чи сукупності незалежних змінних. 6. Спрощений статистичний аналіз, запропонований акаде­міком М.Чумаченко, передбачає розподіл показників на дві групи, виходячи зі зростання значення х, та розрахунок пост­ійних витрат. В економічній теорії та практиці досить часто виникає не­обхідність обчислення відносного приросту (зростання) залеж­ної змінної (наприклад, обсягу виробництва) стосовно віднос­ного приросту (зростання) незалежної змінної (наприклад, об­сягу витрат), що доцільно здійснювати на засадах показників еластичності. Як відомо, коефіцієнт еластичності (лат. elasticus — гнучкий, пружний) характеризує міру чутливості зміни однієї економічної величини відносно іншої. Цей показник характеризує темп приросту конкретного бюджетного показ­ника при зміні визначального показника на 1 % і фактично де­монструє гнучкість бюджетних показників стосовно визначального показника.

Критерієм ефективності накладних витрат є випереджу­вальне зростання обсягів реалізації у порівнянні з темпами ро­сту цих витрат. Контролювання та регулювання бюджетних показників витрат на засадах еластичності наве­дено на прикладі бюджету доходів і витрат, оскільки повні витрати за цим документом відображають реальне споживан­ня ресурсів при здійсненні виробничо-господарської діяль­ності для забезпечення бажаного рівня результативності (об­сягу виробництва, реалізації). Видатки у бюджеті руху гро­шових коштів уже безпосередньо відображають грошові потоки, пов'язані з оплатою споживання ресурсів, при цьо­му оплата не відображає ефективність споживання та вико­ристання придбаних ресурсів.

20. Основні функції бюджету та його класифікація.

За тривалістю бюджетного періоду, тобто періоду, на який бюджет формується та підлягає виконанню, виділяють бюдже­ти: денний (переважно для бюджету руху грошових коштів з метою забезпечення оперативного управління грошовими по­токами), тижневий (на 7 календарних днів чи 5-6 робочих днів); декадний (на 10 календарних днів), місячний, квартальний, річний тощо. Поділ бюджетів на бюджети прямих витрат та накладних тісно пов'язаний з особливостями перенесення даних витрат на собівартість продукції. До бюджетів прямих витрат належать бюджети прямих витрат на оплату праці, на матеріали тощо. Бюджети накладних витрат включають бюджети виробничих накладних витрат, адміністративних витрат, витрат на збут тощо. За цільовим призначенням бюджети поділяють на опе­раційні та фінансові. Операційні бюджети служать базою для розроблення фінансових, мають більш локальний характер і тісно пов'язані з виробничо-господарською операційною діяльністю. За видами витрат доцільно виділяти бюджети поточних і капітальних витрат. Бюджет поточних витрат — це розпис по­точних витрат, які здійснюються безперервно та у процесі ви­робництва відновлюються та джерел, за рахунок яких вони фінансуватимуться. Бюджет капітальних витрат розробляється на етапі нового будівництва, реконструкції і модернізації основних фондів, придбання обладнання та нематеріальних активів. За способом урахування витрат виділяють поелементний бюджет, постатейний і комбінований. Поелементний бюджет — це розпис доходів та витрат певного об'єкта бюджетуван­ня, в якому структура витрат формується за економічними еле­ментами. Постатейний бюджет — це роз­пис надходжень і витрат певного об'єкта бюджетування, у якому структура витрат формується за комплексними статтями. Комбіновані бюджети передбачають ви­користання групування витрат як за економічно однорідними елементами, так і за комплексними статтями.

За рівнем узагальнення виділяють часткові бюджети та зве­дені. Часткові бюджети, як правило, стосуються діяльності кон­кретних підрозділів, реалізації операцій (процесів), проектів, програм тощо. Показники часткових бюджетів надалі підляга--—._ ють консолідації у зведені бюджети. За рівнем важливості виділяють основні, допоміжні та спе­ціальні бюджети.

Як провідна ланка фінансової системи бюджет виконує розподільну і контрольну функції.

За допомогою розподільної функції бюджету досягається планомірний міжгалузевий і міжрегіональний розподіл фінансових ресурсів держави та їх розподіл між виробничою і невиробничою сфера ми суспільства. Особливість міжгалузевого розподілу   зумовлюється тим, що платежі до бюджету здійснюють   суб'єкти господарювання усіх галузей діяльності, а з бюджету спрямовуються кошти лише галузям (підприємствам), визнаним пріоритетними.

Контрольна функція бюджету характеризується тим, що з її допомогою досягається рівномірність у тенденціях розвитку усіх регіонів та економічних районів країни.

21. Бюджетування як інструмент контролінгу.

З метою ефективного управління діяльністю підприємств і організацій, на що саме направлений контролінг, важливе значення за рубежем надається бюджетуванню. Бюджети, що дуже важливо для контролінгу, сприяють координації, тобто вловлюванню і балансуванню всіх факторів виробництва в розрізі цехів і функціональних відділів для досягнення організацією накресленої мети. Це здійснюється шляхом:

1) наявності добре складеного плану, оскільки виконавцям необхідно погоджувати взаємовідносини між окремими операціями і компанією в цілому;

2) розширення мислення окремих керівників, що допомагає ліквідувати підсвідомі здатності працівників, які управляють збутом чи виробництвом;

3) вияву слабких ланок в організаційній структурі, проблем комунікацій, закріплення відповідальності виконавців.

Управління, а також підготовка до прийняття управлінських рішень не повинні бути жорсткими. Зміна умов веде до зміни планів. Необхідно поважати бюджети, проте не до такої міри, щоб це перешкоджало менеджеру прийняти чи контролеру рекомендувати прийняття розсудливого рішення. Начальник цеху або відділу повинен дотримуватися бюджету. Проте ситуація може розвинутися таким чином, що в інтересах фірми слід, наприклад, провести ремонт, або здійснити додаткові затрати на рекламу. Менеджер або контролер повинні знати, що у них є можливість запросити дозволу у керівника на додаткові затрати або бюджет, і самі вони повинні бути досить гнучкими для прийняття оптимального рішення у виконанні тієї чи іншої роботи.

Контролінг опирається на систему бюджетів, що дозволяє керівнику заздалегідь оцінити ефективність управлінських рішень, оптимальним чином розподілити ресурси між підрозділами, намітити шляхи розвитку підприємств і уникнути кризової ситуації.

Одним із найважливіших завдань системи оперативного контролінгу на підприємстві є розробка, аналіз і контроль бюджетів.

22. Контролювання та регулювання бюджетів на засадах структурування

витрат .

Структура витрат у бюджеті доходів і витрат обумовлюється технологічними особливостями виробництва, пріоритетністю пев­них сфер розвитку підприємства, кількістю та кваліфікацією пра­цівників, рівнем забезпечення основних фондів. Доцільно зазна­чити, що цільові показники діяльності підприємства (виручка від реалізації, прибуток, рентабельність реалізації та виробництва) залежать не лише від обсягу витрат, але також і від їхньої структу­ри. Для визначення структури витрат підприємства доцільно роз­рахувати рівні бюджетного забезпечення витрат відповідно до наве­деної їх класифікації для цілей бюджетування:

1. Рівень бюджетного забезпечення мотивації працівників (Км) демонструє частку мотиваційних витрат у загальному обсязі витрат підприємства (В), що здійснюються за певний період. Розраховується за формулою:

(4.9)

де М — обсяг витрат на мотивацію працівників, гр. од.

2. Рівень бюджетного забезпечення соціального розвитку (Кс) демонструє частку витрат на соціальний розвиток у загально­му обсязі витрат, що були здійснені протягом аналізованого періоду. Розраховується за формулою:

(4.13)

де С — обсяг витрат на соціальний розвиток, гр.од.

3. Рівень бюджетного забезпечення інноваційного розвитку (Кі) демонструє частку витрат на інновації у загальному обсязі вит­рат підприємства, що здійснюються за певний період. Розра­ховується за формул"⁷"^-

(4.14)

де П — обсяг витрат на інновації, гр.од.

4. Рівень бюджетного забезпечення маркетингових досліджень та комунікацій (Кмдк) демонструє частку витрат на маркетингову діяльність у загальному обсязі витрат підприємства, що здійсню­ються за певний період. Цей показник відображає рівень ринко-воорієнтованості підприємства, його активність щодо формуван­ня попиту та стимулювання збуту. Розраховується за формулою:

(4.15)

де Н — обсяг витрат на маркетингові дослідження та кому­нікації, гр. од. 5. Рівень бюджетного забезпечення амортизаційних відраху­вань (Ка) демонструє частку амортизації основних фондів та нематеріальних активів у загальному обсязі витрат підприєм­ства та розраховується за формулою:

(4.18)

де А — обсяг амортизаційних відрахувань, гр. од.

6. Рівень бюджетного забезпечення фіскальних витрат (Кф) демонструє частку податків та обов'язкових платежів у загальній структурі витрат підприємства. Розраховується за формулою:

(4.19)

де Ф — обсяг витрат на податки і обов'язкові платежі, що сплачуються підприємством у аналізованому періоді, гр. од.

7. Рівень бюджетного забезпечення інших витрат на забезпе­чення поточної виробничо-господарської діяльності (Крд) демон­струє частку витрат на закупівлю матеріальних ресурсів для ос­новної діяльності та загальногосподарських потреб, оплату послуг сторонніх організацій тощо у загальному обсязі витрат підприємства. Розраховується за формулою:

(4.20)

де Г - обсяг інших витрат на забезпечення поточної вироб­ничо-господарської діяльності, гр.од.

Вище-наведені рівні бюджетного забезпечення набувають значень у межах від Одо 1. При цьому вони називаються показниками бю­джетного забезпечення певних видів витрат, оскільки всі витра­ти, які здійснені протягом аналізованого періоду, є забезпечени­ми з різних джерел. Кореляційно-регресійнамодель відповідно до наявного масиву даних набуватиме вигляду:

де у - чистий прибуток, чиста виручка від реалізації підприємства за аналізований період тощо, гр.од Кмз — рівень бюджетного забезпечення матеріальних вит­рат на здійснення операційної діяльності;

Коп — рівень бюджетного забезпечення витрат на оплату праці працівників при здійсненні операційної діяльності;

Ксз — рівень бюджетного забезпечення відрахувань на соціальні заходи;

Ка - рівень бюджетного забезпечення амортизаційних відрахувань;

Кін - рівень бюджетного забезпечення інших операцій­них витрат;

а₀, а_[} ..., а₄, а, - коефіцієнти регресії, що відповідають вимогам найменшої суми квадратів відхилень фактичних зна­чень у від вирахуваних за моделлю.

23. Проблеми впровадження бюджетних систем на підприємстві.

Впровадження та застосування на підприємствах бюджетних систем супроводжується низкою проблем, які доцільно об’єднати у такі групи: технічні, організаційні, економічні, соціальні, часові, інформаційні.

Економічні: Відсутність чітко визначених цілей впровадження системи бюджетування;

-         зростання ресурсних потреб у зв’язку із підготовкою до впровадження бюджетних систем;

-         невідпрацьована система планово-фактичного аналізу бюджетних показників;

-         проблема вибору методів розроблення бюджетів;

-         проблема узгодження між економічними, бухгалтерськими та податковими підходами визнання доходів та витрат тощо.

Технічні: Відсутність автоматизованих систем для здійснення бюджетних процедур;

-         очікування надмірного ефекту від впровадження технічних засобів з метою спрощення функціонування бюджетних систем;

-         проблема адаптації іноземних програмних та технічних засобів до умов функціонування вітчизняних підприємств тощо.

Організаційні: Збільшення канцелярської роботи;

-         неправильне та невідповідне проектування бюджетної структури управління організацією (виділення центрів відповідальності та формування моделі їх взаємодії);

-         існування загрози перетворитись у “бюджетування заради самого процесу”;

-         надлишкова деталізація статей бюджету;

-         виникнення необхідності у формуванні додаткових облікових регістрів для цілей бюджетування;

-         незрозумілість чи нелогічність процедури консолідування бюджетів підрозділів з метою формування зведених бюджетів;

-         неправильна реалізація розробленої методології в бюджетній системі тощо.

Соціальні: Збільшення навантаження на працівників, задіяних у процесі бюджетування, що викликатиме їхнє незадоволення;

-         пасивність працівників компанії при впровадженні бюджетних систем та нерозуміння ними сутності і значення бюджетування для організації;

-         недостатня кваліфікація працівників для роботи з бюджетними системами;

-         невідпрацьованість мотиваційних механізмів за досягнення бюджетних показників;

-         існування опору щодо впровадження бюджетування з боку працівників організації тощо.

Часові: Значні витрати часу на підготовку до впровадження бюджетних систем та на безпосередню реалізацію процесу бюджетування;

-         існування часового лагу між впровадженням бюджетування та отриманням результатів;

-         значні витрати часу на здійснення ітерацій (узгоджень) у процесі бюджетування тощо.

Інформаційні: Недосконалість системи інформаційного забезпечення процесу бюджетування в організації;

-         відсутність нормативної та методологічної бази на підприємствах, призначеної для бюджетування;

-         роздрібненість джерел первинної інформації;

-         відсутність системи обробки інформації тощо.

24. Технічні проблеми впровадження бюджетних систем на підприємстві.

Технічні: Відсутність автоматизованих систем для здійснення бюджетних процедур;

-         очікування надмірного ефекту від впровадження технічних засобів з метою спрощення функціонування бюджетних систем;

-         проблема адаптації іноземних програмних та технічних засобів до умов функціонування вітчизняних підприємств тощо.

25. Економічні проблеми впровадження та застосування бюджетних систем

на підприємстві.

Економічні: Відсутність чітко визначених цілей впровадження системи бюджетування;

-         зростання ресурсних потреб у зв’язку із підготовкою до впровадження бюджетних систем;

-         невідпрацьована система планово-фактичного аналізу бюджетних показників;

-         проблема вибору методів розроблення бюджетів;

-         проблема узгодження між економічними, бухгалтерськими та податковими підходами визнання доходів та витрат тощо.

26. Організаційні проблеми впровадження та застосування бюджетних

систем на підприємстві.

Організаційні: Збільшення канцелярської роботи;

-         неправильне та невідповідне проектування бюджетної структури управління організацією (виділення центрів відповідальності та формування моделі їх взаємодії);

-         існування загрози перетворитись у “бюджетування заради самого процесу”;

-         надлишкова деталізація статей бюджету;

-         виникнення необхідності у формуванні додаткових облікових регістрів для цілей бюджетування;

-         незрозумілість чи нелогічність процедури консолідування бюджетів підрозділів з метою формування зведених бюджетів;

-         неправильна реалізація розробленої методології в бюджетній системі тощо.

27. Соціальні проблеми впровадження та застосування бюджетних

систем на підприємстві.

Соціальні: Збільшення навантаження на працівників, задіяних у процесі бюджетування, що викликатиме їхнє незадоволення;

-         пасивність працівників компанії при впровадженні бюджетних систем та нерозуміння ними сутності і значення бюджетування для організації;

-         недостатня кваліфікація працівників для роботи з бюджетними системами;

-         невідпрацьованість мотиваційних механізмів за досягнення бюджетних показників;

-         існування опору щодо впровадження бюджетування з боку працівників організації тощо.

28. Часові проблеми впровадження та застосування бюджетних

систем на підприємстві.

Часові: Значні витрати часу на підготовку до впровадження бюджетних систем та на безпосередню реалізацію процесу бюджетування;

-         існування часового лагу між впровадженням бюджетування та отриманням результатів;

-         значні витрати часу на здійснення ітерацій (узгоджень) у процесі бюджетування тощо.

Інформаційні: Недосконалість системи інформаційного забезпечення процесу бюджетування в організації;

-         відсутність нормативної та методологічної бази на підприємствах, призначеної для бюджетування;

-         роздрібненість джерел первинної інформації;

-         відсутність системи обробки інформації тощо.

29. Класифікація бюджетів підприємства.

Система бюджетів підприємства, як вже зазначалося, складається зі зведеного (він має також назви генерального або головного) бюджету та часткових (функціональних ) бюджетів, інтегрованих у зведений бюджет. Зведений (генеральний) бюджет - це комплексний план діяльності підприємства, показники якого поєднують планові показники маркетингової, виробничої, інвестиційної і фінансової діяльності. Він складається з комплексу часткових бюджетів: операційного, інвестиційного і фінансового.Операційні бюджети включають часткові бюджети продажів, запасів виробництва, прямих змінних витрат (матеріалів, витрат праця та ін.), загальновиробничих витрат, комерційних витрат та управлінських витрат. Операційні і допоміжні бюджети потрібні насамперед для узгодження натуральних показників планування (кг, шт.) з вартісними, для більш точнішого складання основних бюджетів, визначення найбільш важливих пропорцій, обмежень і припущень. Якщо набір основних бюджетів є обов'язковим, то склад операційних і допоміжних бюджетів може визначатися керівниками підприємства, виходячи з характеру цілій підприємства, а також рівня кваліфікації працівників фінансових і планово-економічних служб, ступеня методичної, організаційної і технічної готовності підприємства до запровадження бюджетування. Інвестиційний бюджет призначений для узагальнення даних про інвестиційні проекти з метою оптимізації інвестиційних витрат і їх обліку у фінансовому бюджеті. Фінансові (основні) бюджети включають бюджет доходів і витрат, бюджет руху грошових коштів, бюджет з балансового листа. Усі три основні бюджети необхідні обов'язково, тому що призначені для керування фінансами підприємства, оцінки фінансового стану бізнесу для виконання всіх управлінських завдань. Допоміжні бюджети не є обов'язковими, їх призначенням є поглиблення планування динаміки активів та визначення системи обмежень конкретного бізнесу. Головними з допоміжних бюджетів є бюджет капітальних (первісних) витрат та кредитний план. Спеціальні (додаткові) бюджети деталізують окремі статті основних бюджетів, зокрема це план податків, бюджети розподілу прибутку, бюджети окремих проектів і програм. Спеціальні бюджети необхідні для точнішого визначення цільових показників і нормативів фінансового планування, обліку особливостей місцевого (регіонального) оподатковування. Набір спеціальних бюджетів, як і операційних визначається самостійно керівниками підприємства залежно від специфіки господарської діяльності. Залежно від цілей порівняння та аналізу показників діяльності підприємства бюджети поділяються на статичні (тверді) та гнучкі і за певних умов система бюджетування підприємства може використовувати за різними напрямками обидва види бюджетів. Статичний бюджет розрахований на конкретний рівень ділової активності і не перераховується у плановому періоду при змінах обсягу збуту. Доходи і витрати плануються, виходячи з одного планового рівня реалізації тому всі фактичні результати порівнюються з прогнозованими незолежно від досягнутого обсягу реалізації. Гнучкий бюджет складається не для конкретного рівня ділової активності, а для певного його діапазону, тобто передбачається кілька альтернативних варіантів обсягу реалізації. Для кожного можливого рівня реалізації тут визначена відповідна сума витрат. Гнучкий бюджет враховує зміни витрат залежно від зміни рівня реалізації і становить динамічну базу для порівняння досягнутих результатів із запланованими показниками. В основі складання гнучкого бюджету лежить поділ витрат на змінні та постійні. В ідеальному випадку гнучкий бюджет складається після аналізу впливу змін обсягу реалізації на кожен вид витрат.

30. Характеристика основних споживачів бюджетної інформації підприємств.

На відміну від фінансової звітності, форм.и, види бюджетів та терміни їх формування і звітування не регламентуються законодавчо, а визначаються організацією залежно від наявних потреб та умов діяльності. Проведені дослідження за проблемою дозволяють стверджувати, що основними користувачами бюджетної інформації організацій є власники, керівники усіх рівнів управління, фахівці та стратегічні партнери (інвестори і кредитори) тощо

Власники(Акціонери;

-         учасники товариств;

-         приватні підприємці тощо.) Формування уявлення про реальні економічні результати діяльності організації;

-         виявлення можливостей щодо економії витрат та нарощення фінансових резервів;

-         контролювання за цільовим використанням ресурсів організації, запобігання зловживань;

-         перерозподіл вільних коштів у найбільш прибуткові проекти;

-         запобігання касовим розривам;

-         контролювання діяльності організації на предмет відповідності установленим цілям та місії тощо.

Фінансово-кредитні організації (- Банки;

- кредитні спілки;

- кредитні товариства;

- кредитні магазини тощо.) - Оцінювання фінансового стану підприємства, його платоспроможності, ліквідності, ділової активності тощо;

- ознайомлення із фінансовими результатами діяльності підприємства;

- контролювання за цільовістю використання кредитних ресурсів тощо.

Інвестори (Фізичні особи;

- юридичні особи.) - Оцінювання інвестиційної привабливості підприємства;

- визначення показників оборотності, ліквідності, платоспроможності та інших показників фінансового стану;

- розрахунок прибутку на вкладений капітал;

- вивчення потенційних можливостей підприємства тощо.

31. Етапи реалізації бюджетування.

1.Бюджетне планування(Процес формування бюджетів на обмежений період (рік, квартал, місяць) з метою визначення на засадах багатоваріантного аналізу у кількісній формі обсягу потреб і ресурсів (доходів і витрат, надходжень і видатків, активів і пасивів), оптимізації їх структури та кореспонденції з метою досягнення установлених цілей організації із врахуванням наявності певних обмежень та впливу чинників середовища функціонування.)Забезпечує формування орієнтирів діяльності підприємства у сферах фінасової результативності, платоспроможності, ліквідності, ділової активності, визначає перспективи розвитку та потенційні проблеми. 2. Бюджетне організування(Процес формування та упорядкування організаційної структури управління відповідно до цілей бюджетування й розроблення

організаційних механізмів реалізації та використання бюджетів) Формує механізми відповідальності за витрати, доходи,видатки та надходження підприємства, визначає обсяги повноважень та функцій працівників при реалізації бюджетування, визначає координуючий орган, за яким закріплено функції кінцевого розподілу ресурсів організації та вирішення бюджетних конфліктів. 3. Бюджетне мотивування (Процес стимулювання працівників при розробленні та виконанні бюджетів організації з метою досягнення визначених організаційних цілей) Формує мотиваційні механізми до активізації та якісної реалізації бюджетних процесів на підприємстві. 4. Бюджетне контролювання(Процес перевірки та оцінювання результативності функціонування бюджетної системи на підприємстві відповідно до встановлених критеріїв і стандартів, та, зокрема, оцінюванням бюджетів організації) Забезпечує систематичний моніторинг реалізації бюджетних процесів на всіх стадіях та етапах. 5. Бюджетне регулювання(Усунення недоліків, відхилень, неточностей, неузгодженостей, що виявлені у процесі бюджетного контролювання, та здійснення необхідних коректив на попередніх етапах бюджетування) Дозволяє забезпечити реагування на непередбачувані зміни, пов'язані із прорахунками у плануванні чи невизначеністю діяльності організації.

32. Етапи бюджетного планування на підприємстві.

Бюджетне планування реалізовується через певні послідовні етапи: Перший етап процесу бюджетного планування поля­гає в інформаційному забезпеченні розроблення бюджетів та передбачає цілеспрямований добір відповідної інформації з різних джерел. При цьому відбувається підбір інформації про місію, цілі, стратегію, політику організації; цільові планові па­раметри, яких прагне досягнути організація у бюджетному пе­ріоді; умови функціонування організації, очікувані зміни; кад­ровий потенціал, виробничі потужності, технічне забезпечен­ня; наявність обмежувальних факторів тощо. Другий етап бюджетного планування полягає у встановленні цілей і визначенні завдань. Основними цілями бюджетного планування є:

— підвищення фінансової результативності діяльності;

— забезпечення збалансування надходження грошових коштів в організацію та їх використання;

- визначення обсягів залучення додаткових фінансових ресурсів та вибір на альтернативних засадах оптимальних дже­рел фінансування;

- чітке виокремлення, структуризація та встановлення лімітів витрат в організації відповідно до встановлених органі­заційних цілей;

- мінімізація втрат та оптимізація ресурсних потоків, ви­ражених у кількісній формі;

- вивільнення фінансових ресурсів для реалізації найбільш прибуткових проектів;

- пошук найбільш перспективних сфер для інвестування шляхом виокремлення високорентабельних, низькорентабель­них та нерентабельних бізнес-напрямів;

- оптимізація структури капіталу;

- забезпечення необхідного рівня платоспроможності, ліквідності тощо. Третій етап бюджетного планування полягає у виборі методів бюджетного планування. Методи бюджетного планування — це способи та прийоми формування бюджетів в організації [80]. Класифікація, характеристика та рекомендації щодо вибору конкретних методів бюджетного планування ретельно розгля-дються у підрозділі 2.2.

Четвертий етап бюджетного планування полягає у визна­ченні видів, складу та структури бюджетів підприємства. На четвертому етапі здійснюється розрахунок та визначен­ня всіх бюджетних показників за обраними бюджетами. П'ятим етапом бюджетного планування є забезпечення консолідування бюджетних показників. Передбачає форму­вання моделі консолідування (узгодження, зведення) показ­ників проміжних бюджетів, кошторисів, планів-графіків тощо, установлення взаємозв'язків між ними, виконання відповідних розрахунків з метою розроблення зведених бю­джетів організації. Завершальний шостий етап бюджетного планування поля­гає у формуванні зведених бюджетів організації. На сьогодні на підприємствах зведеними бюджетами, як правило, є ос­новні бюджети (бюджет доходів та витрат, бюджет руху гро­шових коштів та бюджет активів і пасивів).

33. Принципи бюджетного планування.

1.1. Принцип системності(Передбачає розгляд об'єктів бюджетного планування як системи, яка складається зі структурних взаємопов'язаних та взаємодіючих елементів. Нехтування хоча б одним із елементів чи певних взаємозв'язків може призвести до необ'єктивності та неадекватності сформованих бюджетів.) 1.2. Принцип збалансованості(Передбачає забезпечення відповідності та рівності між частинами потреб та ресурсів (витратами та доходами, видатками та надходженнями, активами та пасивами) бюджетів організації.) 1.3. Принцип інтегрування(Передбачає орієнтування під час формування бюджетів підрозділів організації на основні консолідовані бюджети, що забезпечує можливість відображення в них загальної мети і стратегії підприємства.) 1.4. Принцип оптимальності(Означає, що весь комплекс рішень, передбачених бюджетами, повинен бути найкращим для досягнення встановлених цілей.) 1.5. Принцип економічності(Пов'язаний із організацією процесу бюджетного планування з мінімальними витратами, тобто забезпечення між результатами бюджетного планування та витратами ресурсів на його здійснення раціонального співвідношення. Для цього необхідно розробляти раціональні бюджетні форми, вилучати дублюючу та неістотну за певних умов інформацію, ефективно організовувати процес бюджетного планування.) 1.6. Принцип гнучкості(Полягає в оперативному реагуванні процесу бюджетного планування та бюджетів на вплив зовнішнього і внутрішнього середовища функціонування. При цьому передбачається формування бюджетів для різних діапазонів ділової активності.) 1.7. Принцип взаємоузгодження(Передбачає взаємозв язок бюджетів різних часових горизонтів та об'єктів бюджетного планування.) 1.8. Принцип неперервності формування і корегування бюджетів(Передбачає, що процес бюджетного планування здійснюється систематично в межах визначеного бюджетного циклу. При цьому розроблені бюджети корегуються в межах бюджетного періоду відповідно до змін середовища функціонування.) 1.9. Принцип точності(Передбачає, що бюджети організації повинні якомога точніше кількісно відображати майбутні операції діяльності підприємства, базуватись на реальних прогнозах та конкретизуватися тією мірою, якою дозволяють умови функціонування.) 1.10. Принцип конфіденційності(Полягає у тому, що вся бюджетна інформація призначається лише для власників управлінців, кредиторів та інвесторів і не підлягає відкритому опублікуванню та розголошенню, тобто є закритою для всіх інших зовнішніх користувачів і розцінюється як комерційна таємниця.) 1.11. Принцип уніфікованості бюджетних форм та процедур(Передбачає створення в організації системи уніфікованих бюджетних форм для різних підрозділів та сфер організації з метою забезпечення формування зведених бюджетів, а також уніфікованих процедур консолідації бюджетних показників.) 1.12. Принцип альтернативності(Випливає з можливості розвитку об'єктів бюджетного планування у різних напрямах, за різних взаємозв'язків та структурних співвідношень відповідно до різноманітних сценаріїв розвитку середовища функціонування. При цьому ключовою проблемою є вибір найбільш імовірного варіанта розвитку та діяльності об'єктів бюджетного планування.) 1.13. Принцип повноти(Полягає у тому, що розроблення бюджету повинно охоплювати всі сторони діяльності та всі підрозділи підприємства. Тобто всі операції підприємства, що призводять до доходів чи витрат, надходжень чи виплат грошових коштів, зміни складу та структури активів і пасивів, повинні бути відображені в бюджеті.) 1.14. Принцип реальності, обгрунтованості, достовірності та адекватності бюджетів(Полягає у тому, що при формуванні бюджетів повинен всебічно враховуватися вплив сукупності чинників середовища функціонування, бюджетне планування повинно здійснюватися на засадах результатів прогнозування розвитку об'єктів шляхом застосування сучасних прогностичних методів та на засадах якісного інформаційного забезпечення.) 1.15. Принцип де композиції(Полягає у тому, що кожний бюджет нижчого рівня є деталізацією бюджетів вищого рівня, тобто бюджети підрозділів підприємства формують зведений бюджет організації.).

34. Класифікація методів ієрархічного бюджетного планування.

Ієрархічне планування здійснюється трьома методами: «зверху—вниз» (top-down), «знизу- вверх» (bottom-up) і комбіновано (top-down-bottom-up). Ці три методи передбачають послідовне погодження загального плану підприємства і планів його підрозділів різного ієрархічного рівня управління. За методу «зверху-вниз» розроблення планів підрозділів нижчого рівня здійснюється виходячи із планів підрозділів вищого рівня. Тут основою для планів підрозділів є загальний план підприємства. Метод «знизу-вверх» послідовно інтегрує плани підрозділів нижчого рівня в плани підрозділів вищого рівня й остаточно - у загальний план підприємства. Комбінований метод, який ще називають зустрічним плануванням, передбачає передання зверху вниз планових орієнтирів (рамочний план) виходячи із стратегічних завдань підприємства на плановий період, на основі яких розробляються плани підрозділів у зворотному порядку. На завершальному етапі складається загальний план підприємства.

Метод «зверху-вниз» дає змогу досить чітко координувати і збалансовувати розроблення планів підрозділів у вертикальному і горизонтальному аспектах з орієнтацією на загальну мету і стратегію підприємства. Але в цьому разі не сповна можуть враховуватись реальні умови діяльності підрозділів, недостатньо залучаються працівники підрозділів до розроблення планів, понижена їх мотивація в реалізації резервів ефективності та переданні об'єктивної інформації. Цей метод найбільшою мірою відповідає умовам технологічної виробничої структури підприємства з підрозділами внутрішньої кооперації, особливо на невеликих підприємствах.

Метод «знизу-вверх» позбавлений недоліків централізованого планування. У розробленні планів активну участь беруть усі підрозділи, у планах більшою мірою враховуються можливості підрозділів, вони точніші, вищі мотиви до їх реалізації. Проте такий порядок розроблення планів ускладнює їх вертикальну і горизонтальну координацію, поєднання частинних устремлінь

підрозділів із загальною метою підприємства. Оптимальна сфера застосування цього методу — підприємства з предметно спеціалізованими підрозділами, що виробляють продукцію на ринок (центри прибутку).

У комбінованому методі намагаються поєднати (комбінувати позитивні сторони централізованого і децентралізованого планування та уникнути недоліків цих методів.

Комбіноване планування може мати кілька варіантів залежно від рівня повноважень підрозділів. Але початковим етапом завжди є рамочний план підприємства з визначенням орієнтовних завдань на плановий період. Процес планування вважається закінченим, коли на основі інтегруючих планів підрозділів (знизу-вверх) сформовано деталізований план підприємства, який відповідає

установленим вимогам. В іншому випадку цикл планування повторюється. Комбіноване планування має переваги централізованого і децентралізованого методів, але організаційно є досить складним. Складений таким чином план підприємства не завжди повною мірою відповідає меті, поставленій вищим керівництвом. Сфера застосування може бути досить широкою залежно від рівня організації планової роботи.

35. Переваги та недоліки методів бюджетного планування.

1. За порядком розроблення бюджетів:

1.1. Метод синхронного бюджетного планування Переваги-Забезпечення розроблення оптимальних організаційних бюджетів і досягнення максимального ефекту;

- формування умов для врахування потреб усіх ланок організації;

- усунення протиріч та конфліктів між підрозділами з приводу розподілу обмежених організаційних ресурсів ще на етапі розроблення бюджетів; - забезпечення прозорості процесу бюджетного планування тощо.

Недоліки- Високий рівень трудомісткості;

- значні витрати часу на координування та узгодження бюджетів різних рівнів та ланок;

- велика кількість ітерацій при розробленні бюджетів; збільшення навантаження на працівників, зростання обсягів робіт. - вимагає застосування

спеціалізованого програмного забезпечення. 1.2.Метод послідовного

бюджетного планування

Пеоеваги Логічність і послідовність

розроблення бюджетів для

обраних об'єктів;

оперативність процедури

планування з чітким

виокремленням

взаємозалежності бюджетів;

здійснення формування

первинного бюджету з

урахуванням "вузького місця" на підприємстві.Недоліки- Реальність і повнота

організаційних бюджетів

залежить від якості розроблених

проміжних чи первинних

бюджетів;

- непрозорість процедури

бюджетного планування;

- низький рівень узгодження

потреб різних ланок організації

тощо. 2. За рівнем централізації біс

джетного планування: 2.1. Метод

централізованого

бюджетного планування.Переваги- Врахування

загальноорганізаційних цілей і

потреб;

- забезпечення чіткої координації

розроблення бюджетів;

- якісне збалансування

розроблення бюджетів за

Вертикаллю та горизонталлю;

- оперативність здійснення процедури бюджетного планування.Недоліки Недостатнє врахування умов

існування підрозділів, їхніх

ресурсних потреб і можливостей;

низький рівень використання

переваг партисипативності при

розробленні бюджетів;

- не завжди справедливий розподіл

організаційних ресурсів;

- непрозорість інформації та ін. 2.2. Метод децентралізованого бюджетного плануванняПереваги Врахування переваг партисипативності при розробленні бюджетів;

- врахування реальних можливостей і потенціалу підрозділів організації;

- задіяння мотиваційних механізмів;

- забезпечення прозорості бюджетної інформації тощо.Недоліки- Прагнення підрозділів враховувати лише власні потреби, не узгоджуючи їх із загальноорганізаційними цілями;

- загроза формування працівниками підрозділів бюджетів, що не відповідають реальним умовам, а створюють бюджетні буфери; відсутність узгодження бюджетів між підрозділами організації на різних рівнях. 2.3. Метод зустрічного бюджетного планування Недоліки Високий рівень трудомісткості;

- значні затрати часу на узгодження організаційних потреб і потреб підрозділів;

- загроза виникнення конфліктних ситуацій при недосягненні компромісу тощо. 3. За рівнем пристосування 3.1. Метод стабільного бюджетного планування

3.2. Метод гнучкого бюджетного плануванняПеревагиПростий у застосуванні, відносно не трудомісткий;

- не передбачає жодних регулювальних процедур протягом бюджетного періоду.

- Забезпечує високий рівень адаптації бюджетів завдяки врахуванню декількох діапазонів ділової активності на засадах оптимістичних і песимістичних прогнозів; - сприяє формуванню

реалістичних та адекватних середовищу функціонування

бюджетів; - забезпечує багатоваріантність та альтернативність.Недоліки За суттєвих змін у середовищі функціонування бюджети стають нереалістичними та неадекватними; прив'язується лише до одного діапазону ділової активності. Високий рівень трудомісткості

робіт;

- необхідність застосування спеціалізованого програмного забезпечення;

- потребує високої квалфікації розробників бюджетів. 3.3. Метод неперервного

бюджетного плануванняПереваги Забезпечує високий рівень

адаптації бюджетів завдяки їх

систематичній актуалізації та

зміщенню бюджетного періоду;

- сприяє формуванню

реалістичних та адекватних

середовищу функціонування

бюджетів;

- формує умови для

неперервного аналізу та

перегляду бюджетних

показників.Недоліки Високий рівень трудомісткості;

значні витрати часу на

формування, аналіз та

корегування бюджетних

показників;

- вимагає створення

спеціалізованого підрозділу в

межах підприємства, що займався

би бюджетуванням;

потребує використання

спеціалізованого програмного

забезпечення. 4. За вхідною базою бюджеті; 4.1. Метод бюджетного

планування з нульової

бази Преваги- Забезпечує розрахунок планових

бюджетних показників на основі

ретельного аналізу відповідно до

установлених на наступний

бюджетний період цілей без

урахування показників

попереднього періоду; сприяє високій точності розроблених бюджетів; дозволяє раціоналізувати процеси розподілу обмежених організаційних ресурсів.Недоліки Потребує якісного

інформаційного забезпечення

бюджетного планування;

- вимагає значних витрат часу та

ресурсів;

- потребує високої кваліфікації

розробників бюджетів. 4.2. Методи бюджетного

планування від досягнутогоПереваги- Простота у застосуванні;

- не вимагають високої кваліфікації розробників бюджетів та спеціалізованого

програмного забезпечення;

- низький рівень трудомісткості;

- невисокі ресурсні витрати тощо.Недоліки Невисока точність розроблених бюджетів;

- базування на результатах попереднього бюджетного періоду та неповне врахування

особливостей планового

бюджетного періоду, - загроза формування

нереалістичних і ринково-неадекватних бюджетів. 5 За способом розрахунку п 5.1. Нормативний метод Переваги Простота розрахунків бюджетних показників;

- не потребує високої кваліфікації

працівників;

- забезпечує високу точ ність

бюджетів за ринково-адекватної

системи норм.

Недоліки- Потребує якісного

нормативного забезпечення;

- вимагає систематичного

узгодження та перегляду норм,

що застосовуються на

підприємстві;

характеризується невисоким рівнем гнучкості. 5.2. Динаміко-

статистичний метод. Преваги- Не потребує розвиненої системи

інформаційного забезпечення;

- не потребує високої кваліфікації

розробників бюджетів.Недоліки- Потребує застосування

спеціалізованого програмного

забезпечення;

- ігнорує майбутні умови діяльності, що часто не відповідають умовам функціонування у попередніх періодах;

- якщо не існує тенденцій, то формуються неточні бюджети. 5.3. Метод економіко-

математичного

моделювання. Переваги Дозволяє кількісно оцінити

залежності між бюджетними

показниками та чинниками

впливу на них;

- простота у прогнозуванні

бюджетних показників за

наявності надійних

функціональних чи кореляційних

залежностей.Недоліки Потребує якісної системи обліку

та аналізу бюджетних

показників попередніх

бюджетних періодів;

- вимагає застосування

спеціалізованого програмного

забезпечення;

- потребує високої кваліфікації

розробників бюджетів. 5.4. Оптимізаційно-

варіантнии методПереваги Створює можливості для

оптимізацїі бюджетних

показників за цільовим

критерієм Недоліки Вимагає застосування

спеціалізованого програмного

забезпечення;

- потребує високої кваліфікації розробників бюджетів. 6. За порядком розроблення бюджетів: 6.1. Метод поопераційного бюджетного плануванняПереваги- Дозволяє точно визначати

собівартість виготовленої продукції; формує прозору інформаційну базу щодо ефективності виконання бізнес-операцій на підприємстві. Недоліки Вимагає чіткого поділу всієї діяльності підприємства на окремі завершені бізнес-операції; потребує формування управлінських облікових реєстрів за бізнес-операціями. 6.2. Метод бюджетного планування за центрами відповідальностіПереваги Створює умови для забезпечення ефективного контролю ресурсів організації; забезпечує прозорість контролювання та регулювання витрат і доходів, видатків та надходжень організації та її структурних ланок.Недоліки Вимагає удосконалення організаційної структури управління за критеріями рівня відповідальності за витрати та доходи, видатки і надходження підприємства. 6.3. Метод бюджетного планування за видами бізнесуПереваги Дозволяє виокремити високорентабельні, низькорентабельні та нерентабельні види бізнесу і прийняти обгрунтоване управлінське рішення про розвиток чи згортання окремих бізнес-напрямів;

- формує передумови для прийняття рішень у сфері перехресного фінансування видів бізнесу.Недоліки Потребує системи якісного інформаційного забезпечення та застосування управлінських облікових реєстрів за видами бізнесу;

- характеризується високим рівнем трудомісткості;

- потребує формування адекватної системи розподілу накладних витрат. 6.4. Проектно- та програмно-цільовий метод бюджетного плануванняПереваги Забезпечує економічне

обфунтування конкретних проектів та програм без прив'язки до організації загалом; створює умови для прийняття обгрунтованих управлінських рішень у сфері розподілу обмежених інвестиційних ресурсів.Недоліки Потребує якісного інформаційного забезпечення, високого рівня кваліфікації працівників та спеціалізованого програмного забезпечення. 6.5. Змішаний (матричний) метод бюджетного планування Переваги Дозволяє розробити високоточні бюджети;

- створює умови для формування управлінських облікових реєстрів одночасно за різними об'єктами, що підвищує точність планування, контролювання та регулювання витрат, видатків, доходів та надходжень;

- мінімізує бюджетні буфери;

- створює абсолютно прозору з фінансової точки зору організацію.Недоліки- Складний у застосуванні;

- потребує високої кваліфікації розробників бюджетів та спеціалізованого профамного забезпечення;

існує зафоза неврахування всіх зв'язків між обраними об'єктами бюджетного планування тощо.

36. Класифікація норм для цілей бюджетного планування.

Виділяють два основних методи розроблення норм: аналітичний та сумар­ний. Аналітичний метод полягає у тому, що норми встановлю­ються на засадах багатостороннього вивчення та критичного аналізу існуючої послідовності і прийомів виконання нормо­ваної роботи, організації праці на робочому місці, використання обладнання за складовими елементами конкретної операції чи роботи. Залежно від того, як відбуватиметься нормування в ме­жах аналітичного методу виділяють аналітично-дослідницький (базується на проведенні експериментальних досліджень на місцях на засадах хронометражу, фотографії робочого часу, замірів тощо) та аналітично-розрахунковий методи (базується на використанні нормативів режимів роботи обладнання, часу, часу на обслуговування, чисельності тощо). За сумарним методом норми встановлюються загалом на всю роботу чи операцію без поділу їх на складові елементи та без дослідження умов виконання. При цьому базою встановлення є попереднє виконання робіт чи операцій. Залежно від особли­востей визначення норм у межах сумарного методу виділяють досвідний метод (базується на досвіді особи, яка встановлює норми), статистичний (базується на даних оперативної вироб­ничої статистики за минулі періоди) та порівняльний метод (грунтується на встановленні норми на виконання конкретної роботи на засадах порівняння параметрів з іншою нормованою роботою). За терміном дії виділяють норми (див. рис. 2.8) умовно-постійні (діють в таких умовах праці, які були враховані при їх розробленні), тимчасові (як правило, встановлюються на пері­од освоєння нового виробництва), сезонні (використовуються в галузях із сезонним характером праці), разові (установлюють­ся на окремі рідкісні роботи тощо).

За обов'язковістю застосування виділяють директивні нор­ми (є обов'язковими для застосування) та індикативні (мають рекомендаційний характер). За ступенем агрегування розробляються норми диференцій­овані (на окремі елементи операції: переходи, трудові прийо­ми, дії чи рухи), укрупнені (на комплекси елементів операції чи на всю операцію (роботу) в цілому), комплексні (на кінце­вий укрупнений вимірник), типові (на типовий технологічний процес чи типову деталь) та єдині (на технологічно однорідні роботи для різних галузей, а при різних умовах роботи викори­стовуються корегувальні коефіцієнти). Важливе значення для цілей бюджетного планування має класифікація норм за рівнем формування. В умовах командно-адміністративної економіки норми незалежно від рівня їх форму­вання мали переважно директивний характер, тобто були обов'яз­ковими до виконання. На сучасному етапі відбулися деякі зміни, а саме: наддержавні, загальнодержавні та регіональні норми все ще залишаються директивними, а галузеві — індикативними та директивними, внутрішньоорганізаційні норми — розробляють­ся на підприємствах індивідуально з урахуванням специфіки діяль­ності, динамічності середовища функціонування, цілей бюджет­ного планування тощо та можуть мати як директивний, так і інди­кативний характер.

37. Класифікація внутрішньоорганізаційних норм за змістовою ознакою.

1. Норми праці:

Норми часу;

Норми виробітку;

Норми обслуговування;

Норми часу на обслуговування;

Норми чисельності;

Норми керованості.

2. Норми витрат сировини та матеріалів

Норми витрат сировини й основних матеріалів за окремими видами виробів;

Норми витрат допоміжних матеріалів для технологічних цілей;

Норми витрат матеріалів на ремонтно-експлуатаційні потреби;

Норми витрат палива,

електроенергії, стисненого повітря та інших видів енергії на технологічні цілі;

Норми витрат палива,

електроенергії та інших видів енергії для комунально-господарських потреб; Норми витрат купівельних напівфабрикатів і комплектування зі сторонни;

Норми витрат інструменту;

Норми відходів, браку та втрат.

3. Норми використання засобів праці

Норми використання середньорічної потужності;

Норми встановлення обладнання;

Норми виробництва продукції на одиниці обладнання, часової продуктивності агрегатів, апаратів, режимів їх роботи у плановому періоді;

Норми змінності роботи обладнання;

Норми трудомісткості на ремонт одиниці обладнання (одиниці ремонтної складності).

4.Норми організування виробництва

. Норми тривалості виробничих циклів

виготовлення продукції.

Норми незавершенного виробництва.

Норми виробничих запасів сировини, матеріалів,

палива.

5. Норми фінансової стійкості підприємства

Норми ліквідності;

Норми фінансового левериджу;

Норми інтенсивності використання капіталу (рентабельності, фондо-, енерго-, матеріаломістко­сті тощо);

Норми ділової активності

(коефіцієнти оборотності, періоди обороту);

Норми платоспромож­ності;

Норми розподілу чистого прибутку на споживання, накопичення і резервні фонди.

38. Призначення внутрішньоорганізаційних норм при розробленні бюджетів підприємства.

1. Норми праці

1.1. Норми витрат часу за видами виробів і робіт (технологічна трудомісткість)( Відділ головного технолога, відділ нормування та оплати праці) Для розрахунку чисельності основних робітників, їх фонду заробітної плати, відповідно і для формування кошторису прямих витрат на оплату праці, бюджету доходів і витрат та податкового бюджету (у розрізі відрахувань та утримань на соціальні заходи); для визначення необхідності у виробничих потужностях підприємства, формування бюджету виробничих потужностей.

1.2. Норми обслуговування обладнання і робочих місць (Відділ головного технолога, відділ нормування та оплати праці) Для визначення чисельності допоміжних робітників, їх фонду оплати праці, що формує дані для формування кошторису загальновиробничих витрат, бюджету доходів і витрат та податкового бюджету (у розрізі відрахувань та утримань на соціальні заходи).

1.3. Норми витрат часу за повною трудомісткістю продукції (Відділ

головного

технолога,

відділ

нормування

та оплати

праці) Для розрахунку чисельності всіх робітників, їх фонду заробітної плати, відповідно і для формування кошторисів прямих витрат на оплату праці та загальновиробничих витрат, бюджету доходів і витрат та податкового бюджету (у розрізі відрахувань та утримань на соціальні заходи); для визначення необхідності у виробничих потужностях підприємства, формування бюджету виробничих потужностей. 1.4. Норми

керованості

(співвідношення

чисельності

робітників,

управлінців,

керівників,

фахівців,

обслуговуючого

персоналу в

загальній

чисельності

працівників) (Відділ

нормування та оплати праці, відділ кадрів) Для планування середньої заробітної плати, фонду оплати праці всіх працівників, формування кошторисів прямих витрат на оплату праці, загальновиробничих та адміністративних витрат, бюджету доходів та витрат, податкового бюджету (у розрізі відрахувань та утримань на соціальні заходи).

1.5. Норми виробітку. (Планово-виробничий відділ, відділ нормування та оплати праці) Для розрахунку виробничої програми підприємства, кошторису прямих витрат на оплату праці, бюджету доходів та витрат, необхідності у виробничих потужностях, інвестиційного бюджету. 1.6. Коефіцієнти виконання норм(Відділ головного технолога, відділ

нормування та оплати праці, відділ кадрів) Для розрахунку кількості основних та допоміжних робітників, управлінців, оптимізації фонду оплати праці, визначення частки витрат на оплату праці у собівартості продукції, для формування оптимальних кошторисів прямих витрат на оплату праці, загальновиробничих та адміністративних витрат, бюджету доходів та витрат, податкового бюджету (у розрізі відрахувань та утримань на соціальні заходи).