3.4.2. Риски при принятии решения в рисковой ситуации

Риск в той или иной мере влияет на методологию разработки любого управленческого решения. Исключите из него ожидание возможных потерь и пропадет острота восприятия ситуации принятия решения, станут неожи­данными и от этого еще более тяжелыми возможные потери. Риски возникают в ситуациях, условия наступления которых при принятии решений связаны с:

альтернативностью, которая предполагает необходимость выбора из неско­льких возможных вариантов решения. Если нет выбора, то рисковая ситуация не возникает;

неопределенностью будущей ситуации, которая представляет собой отсут­ствие однозначности или незнание истинного значения влияющего на результат решения параметра. Риск возникает, если ход реальных событий отличается от ожидаемого, что обуславливает как выигрыш, так и потери.

Неопределенность информации имеет две составляющие: «природную» A1 и «метрологическую» А₂.

Источниками «природной» неопределенности при принятии решений яв­ляются: нестабильность экономической и/или политической ситуации, неоп­ределенность перспектив ее изменения, неопределенность действий партне­ров по бизнесу, большое число других обстоятельств (погодные условия, спрос на товары, надежность процессов производства и т. д.), учесть которые не представляется возможным, а их совокупное действие приводит к непред­сказуемым результатам.

65

Глава 3

Примеры.

1. Стохастический характер времени, места и силы опасных природных яв­лений, которые могут привести к стихийным бедствиям, оказать негативное влияние на функционирование и развитие СЭС.

2. Невозможность предвидения в определенной мере результата деятельно­сти, так как в сходных условиях, вследствие совместного влияния большого числа случайных факторов, результат одного и того же события может быть различным.

3. Наличие противоборствующих тенденций, столкновение противоречи­вых интересов — войны; межнациональные конфликты; конкуренция; разные позиции в инновационном процессе разработчиков (инициативы), проекти­ровщиков (содействия), пользователей (бездействия), изготовителей (проти­водействия).

4. Вероятностный характер научно-технического прогресса, когда известно направление, а последствия научных открытий известны лишь в широких пре­делах. При этом затраты на НТП растянуты во времени.

5. Размер материальных, финансовых и трудовых ресурсов на момент реа­лизации принятого решения.

6. Нестабильность деловой окружающей среды, которая неизмеримо воз­росла в процессе экономической глобализации с увеличением числа субъектов деятельности, произошедшем благодаря современным информационным тех­нологиям и большей открытости.

Источники метрологической неопределенности — неполнота, неточность информации об объекте принятия решения, например, осведомленность о во­енном потенциале противостоящего государства; о наличии и величине спро­са на товары и услуги, на капитал; о финансовой устойчивости и платежеспо­собности клиентов, партнеров, конкурентов; о ценах, курсах, тарифах, диви­дендах; о возможностях и надежности оборудования; о позиции, образе дейст­вий и возможных решениях конкурентов и др. Такая информация на практике является разнородной, неточной, неполной и искаженной. Чем ниже качество информации, используемой при принятии решений, тем выше риск потерь от ошибочных решений.

П рименительно к предпринимательской деятельности самые ответствен­ные рисковые ситуации наступают, как правило, в двух случаях: когда пред­приниматель принимает решение о реализации какой-то бизнес-идеи и когда подписывает связанные с этим финансовые обязательства. Всегда помните: риск любит, чтобы его прогнозировали и им управляли.

u_д

u

Рис. 3.9. Иллюстрация влияния неопределенности на выбор решения

Иллюстрация влияния неопреде­ленности на результат принимаемого решения и появление при этом оши­бочных решений приведена на рис. 3.9.

66

Структура и факторы риска

Пусть u — некоторый критериальный параметр, u_д — его допустимое значе­ние, а условие принятия решения на реализацию некоторого проекта имеет вид:

проекта целесообразно проекта нецелесообразно

по наблюдаемому (измеренному с по-

X

.

f1, и> и_д — осуществление [0, и < и_д — осуществление

Тогда если решение принимается грешностью) значению параметра

U_U3M — и + Л,

ошибки 1-го и 2-го рода:

ошибки 1-го рода

то возможны ошибочные решения —

(принятия

- а = P(% = 1U_U3M > и_д, и < и_д) — вероятность необоснованного решения),

Р = P(х = 0 Uизм < и_д,и> и_д) — вероятность ошибки 2-го рода (непринятия решения, которое было бы обоснованным).

Вероятности ошибок первого и второго рода могут быть определены мето­дом статистических испытаний [57].

Схема образования основных составляющих риска при принятии решения в условиях неопределенности приведена на рис. 3.10. Решение на осуществле­ние проекта принимается по результату прогноза: будет выигрыш (7?) или про­игрыш (77) от реализации проекта. При принятии решения на реализацию проекта делаются затраты С. Результатом реализации проекта является опять же выигрыш (В) либо проигрыш (77).

Результат

Ситуации

Ошибка 1-го рода

В—П

Прогноз (ожидания)

В—В П—П

Правильные решения

J L

Ошибка 2-го рода

П—В

Результаты решений

Потери С —

затраты на

реализацию

проекта

Ожидаемый результат

_{v= в- с}

0

Упущенная выгода

_{v= в- с}

Вероятности решений

Вероятность

ошибки 1-го рода а

0

0

Вероятность

ошибки 2-го рода (3

Рис. 3.10. Показатели риска при принятии решений в условиях неопределенности

Возможные ситуации при принятии решения:

В—П: в расчете на ожидаемый выигрыш организация осуществила необхо­димые действия (произвела затраты), но проект провалился («хотели как луч­ше — получилось, как всегда»);

67