3.1 Затраты, используемые для целей контроля и регулирования

Регулируемые – те затраты, на величину которых руководитель данного подразделения может оказывать непосредственное влияние и несет ответственность за их величину.

Нерегулируемые – те затраты, на величину которых руководитель данного подразделения повлиять не может

Контролируемые – это нерегулируемые затраты данного подразделения, которые представляют интерес для вышестоящего руководства.

Чем выше ступень управления, тем большим набором регулируемых затрат владеет руководитель.

Начальник механического цеха затраты, связанные с ремонтом и отоплением цеха, не регулирует, но они являются контролируемыми для него.

Для директора предприятия не все затраты являются регулируемыми. Например, затраты связанные с уплатой налогов по определенным ставкам; потери связанные с инфляцией и т.д.

Центр ответственности – подразделение предприятия, за работу которого руководитель несет полную ответственность.

Центры ответственности подразделяются

• по своему функциональному назначению на:

1. центры ответственности основного производства;

2. центры ответственности вспомогательного производства;

3. центры ответственности администрации (заводоуправления);

   • по экономическому содержанию на:

1. центры затрат;

2. центры прибыли;

3. центры инвестирования.

Центры затрат – те подразделения, в которых результаты работы трудно измерить количественно. Поэтому для таких подразделений разрабатывают сметы или бюджеты расходов. Руководители должны отчитываться о выполнении бюджетов (смет). Например, бухгалтерия, отдел кадров и т.д.

Процесс разработки бюджетов подразделений с последующим контролем их выполнения называют бюджетированием.

Центры ответственности могут состоять из нескольких центров затрат.

Центр прибыли – подразделение предприятия, по которому можно оценить количественно величину результата и величину затрат. Например, отдел маркетинга, сборочный цех.

Центр инвестирования – те подразделения, в которых осваиваются новые технологии или новые продукты.

Простые рекомендации по определению объема полномочий руководителя центра ответственности:

1. Если руководитель данного подразделения может регулировать объем и цену используемых ресурсов, то он несет ответственность за все затраты подразделения.

2. Если руководитель подразделения может регулировать объем используемых ресурсов, но не может повлиять на их цену, то он отвечает только за отклонения, которые возникают в процессе использования этого ресурса.

3. Если руководитель не может повлиять ни на объем используемых ресурсов, ни на их цену, то все затраты данного подразделения являются контролируемыми.

По центрам ответственности основного производства обычно составляют гибкие сметы затрат, в которых все затраты с одной стороны делятся на переменные и постоянные, а с другой на регулируемые и контролируемые.

Формула гибкой сметы:

S = a × N + b, где

a – переменные затраты на единицу продукции;

N – объем производства;

b – постоянные затраты.

Пример гибкой сметы для механического цеха. Нормативный уровень производства 9000 ед./мес.

тыс. руб./мес.

Затраты	Объемы производства, ед./мес.				Вид затрат
	8500	9000	9500
Регулируемые: сырье и материалы (20 руб./ед.) заработная плата основных рабочих (30 руб./ед.) силовая энергия	170 255 80	180 270 82	190 285 84	переменные переменные условно-постоянные
Контролируемые: прочие ОПР (заработная плата аппарата управления цехом, затраты на ремонт оборудования, освещение, отопление, здания цеха)	200	200	200	постоянные
Итого:	705	732	759

В отчетах о выполнении сметы указывают отклонения от запланированных расходов с объяснением причин. Если отклонений нет, то просто пишут «нет отклонений» без чисел.

Различают два вида отклонений:

• стандартные – те отклонения, по которым разработаны определенные процедуры. Например, для начальников цехов – привлечение работников на сверхурочную работу, использование страховых запасов, внесение изменений в технологическую документацию.

• нестандартные – те отклонения, по которым нет стандартных процедур, соответствующая информация направляется для обработки и принятия решения узким специалистам. Например, при освоении новой рыночной ниши.