8.3. Управление персоналом

При формировании структуры управления необходимо помнить о решающей роли человеческого фактора на всех стадиях деятельности. Индивидуальные и групповые интересы, опыт и традиции, квалификационные и социально-психологические характеристики руководителей и специалистов следует учитывать уже на ранних стадиях подготовки структуры проекта. Работа предприятия успешна лишь в том случае, когда интересы производства, способности и интересы работника согласованы.

Тщательный подбор персонала, идеально отлаженная система делопроизводства, качественная политика управления персоналом, компетентное и своевременное руководство позволяют повысить эффективность деятельности предприятия.

Менеджмент начинается с определения в строгом соответствии с производственными планами потребности в человеческих ресурсах, т.е. составляется штатное расписание.

Затем, исходя из обязанностей каждой штатной единицы, определяются требования к работнику, который будет занимать данную должность. Оформляются эти требования в виде должностных инструкций.

В украинском законодательстве отсутствует прямое указание на обязательное наличие на предприятии должностных инструкций, но по свидетельству работодателей, она упрощает работу с кадрами.

Инструкция дает ответы на два вопроса: «Что делать?» для работника и «Кто виноват, если полученный результат не совпал с задуманным?» для работодателя. Кроме этого, она минимизирует потери от текучести кадров – новый человек быстрее входит в курс дела и четко представляет себе, что от него требуется; упрощает подбор кадров, так как фактически содержит список требований к кандидатам.

Обычно должностная инструкция содержит следующие разделы:

• общие положения (определение места сотрудника в общей схеме управления);

• функциональные обязанности (описание конкретных операций, возложенных на сотрудника);

• требования к сотруднику (образование, опыт);

• полномочия (описываются пределы, в рамках которых сотрудник может самостоятельно принимать решения);

• критерии оценки и ответственность (критерии должны быть взаимоувязаны с целями должности).

После определения количественного и качественного состава персонала переходят к подбору кадров.

В бизнес – плане необходимо назвать людей, которые займут ключевые должности с их краткими резюме.

Укомплектование штата даже самыми высококвалифицированными работниками еще не гарантирует эффективной работы. Необходимо добиться того, чтобы каждый сотрудник считал общее дело своим. Основные факторы «стабилизации» коллектива 12.

• Первый фактор – дисциплина. Здесь речь идет не о том, чтобы беспрекословно выполнять распоряжения руководства, - это само собой разумеется, а о том, когда каждый знает и исполняет свои обязанности, знает меру поощрения за успехи и меру наказания за проступки.

• Второй фактор – материальное обеспечение. Под обеспечением понимается создание таких условий работы, при которых производительность труда исполнителя является максимальной. В это входит и обеспечение техникой и материалами, и условия труда, и уровень оплаты труда.

• Третий фактор – единство командования. Это означает, что исполнитель получает команды от одного начальника. Руководитель тоже должен быть один, и план по достижению общей цели путем отдельных операций тоже должен быть один.

• Четвертый фактор – обеспечение порядка. Каждому – свое место и каждый – на своем месте. «Здоровая» бюрократизация и уверенность подчиненных, что они – под неусыпным контролем начальства.

• Пятый фактор – четкая иерархия и минимум начальников на каждом уровне.

• Шестой фактор – стабильность состава.

Кроме подбора кадров управление персоналом охватывает следующие вопросы:

определение системы организации персоналом;

решение вопросов оплаты труда 2,4;

предоставление социальных гарантий 3,5,6;

определение графика работы. 3.

Наиболее распространены две системы организации управления персоналом: американская и японская. Американская основана на индивидуальном принятии решений и индивидуальной ответственности, специализации, найме работника на определенное время. Индивидуальное принятие решений объясняется тем, что в основном высшее руководство чаще всего является собственником компании, держателем основного пакета акций, что , согласно их законодательству, дает им право участвовать в управлении компанией.

Названный подход к управлению персоналом пропагандировал американский менеджер Ли Якокка, который уже более двадцати лет является одним из самых известных представителей делового мира США. Основные постулаты его деятельности:

1) ежеквартально менеджер любого уровня должен письменно наметить себе объем работы, а по окончании периода доложить своему начальнику по вопросам: «Каковы задачи Вы себе ставили на ближайшие три месяца? Каковы Ваши планы, приоритеты, надежды? Что Вы намерены предпринять для их осуществления?». В случае регулярного невыполнения поставленных задач, менеджеру могут предложить работу более низкого уровня;

2) самые важные решения в корпорации принимаются не коллегиально, а отдельными лицами: «Я всегда придерживался политики соблюдения принципов демократизма вплоть до момента принятия окончательного решения»;

3) никакая должность в «наследство» не дается.

Японскому подходу к управлению персоналом характерны: коллективное принятие решений и коллективная ответственность, неспециализированная деятельность, пожизненный найм.

Коллективное принятие решений объясняется тем, что в Японии владение контрольным пакетом акций не дает права автоматически принимать участие в управлении компанией. Директоров не назначают для того, чтобы они представляли владельцев акциями. Их выбирают за их особые способности. Отделение собственности от управления компанией сами японские экономисты считают одной из характеристик успешно функционирующих компаний.

Еще одной чертой, характеризующей успешно действующие компании, является особое отношение компании к своим рабочим. Оно характеризуется пожизненным наймом, повышением по службе, повышением заработной платы в соответствии с выслугой лет. Работники пользуются уважением как участники организации. К ним относятся не как к взаимозаменяемым элементам производства, а как к членам одной семьи. Подобная позиция компании улучшает моральны качества работников, пробуждает в них желание работать усердно, принимать участие в разных начинаниях компании, включая движение за участие в кружках повышения качества. Истоки такой философии уходят далеко в прошлое, к Конфуцию, который жил 22-21 век тому назад. Он выработал мораль, которая основывалась на взаимном уважении. Он говорил, что мудрый правитель должен подавать пример справедливого обращения с подданными, прибегая к силе как к последнему средству. В свою очередь, подданные должны уважать правителя и подчиняться ему 13.

Выбор систем управления персоналом диктуется целым рядом факторов, в числе которых национальные особенности и традиции.

Четвертый в мире производитель автомобилей -«Ниссан»- в девяностых годах прошлого столетия выделил развертывание производства своих автомобилей в США в числе своих приоритетов на будущее. Японские менеджеры, как и у себя на родине, гарантировали принятым на работу американцам пожизненный найм. Но, чтобы быть принятым на работу, необходимо пройти строгий экзамен, который оказывается под силу только одному из десяти американцев. Дальше – несколько дней предварительных тренингов, во время которых японские специалисты проверяют отношение каждого кандидата к своей будущей работе, его готовность и желание постичь новую, японскую систему организации труда, новую культуру отношений в коллективе. В результате руководству «Ниссан» пришлось затратить 54 млн. долл. на переподготовку рабочей силы на заводе в г. Смирна, где на то время из 3200 занятых только 13 японцы. Кроме этого, из государственной казны было добавлено 9 млн. долл. на повышение квалификации 400 американским рабочим повысить квалификацию в Японии.

В Японии рабочие подразделяются лишь на два разряда: квалифицированных и неквалифицированных. В зависимости от того, что следует выполнять в данный день, рабочий может выполнять самые разнообразные функции. В номенклатуре автомобильных рабочих США насчитывается около 150 категорий работников. Если позиция японского рабочего выражается вопросом «чем я могу помочь», позиция американского рабочего чаще всего характеризуется словами «это» не мое дело.

Сложившиеся традиции организации управления персоналом в Украине более похожи на американскую систему.

Вопросы оплаты труда и предоставления социальных гарантий своим сотрудникам решаются предприятиями самостоятельно, но с учетом требований, содержащихся в отраслевых коллективных договорах.

Подбор эффективной команды управления – залог успешной деятельности предприятия. Согласно многочисленным исследованиям факторов, обусловивших банкротство мелких фирм, 97% неудач объясняется непрофессиональным управлением и 3 % - причинами, независящими от фирмы:

некомпетентность управления – 45 %;

недостаток опыта в производстве данного ассортимента продукции – 9%;

недостаток управленческого опыта – 18 %;

узкий профессионализм – 20%;

невыполнение взятых на себя обязательств – 3%;

обман – 2%;

стихийные бедствия – 1%.