Список использованной литературы

1. Хозяйственный кодекс Украины. Закон Украины от 16 января 2003 г. № 436-IV. - Офіційний вісник України, 2003, № 11 (28.03.2003), ст. 462.

2. Закон Украины от 01.11.2001г. №2210-III «О защите экономической конкуренции». Этот Закон определяет правовые принципы поддержки и защиты экономической конкуренции, ограничение монополизма в хозяйственной деятельности и направлен на обеспечение эффективного функционирования экономики Украины на основе развития конкурентных отношений.

3. Закон Украины от 06.07 1996 года № 236/96-ВР «О защите от недобросовестной конкуренции». Этот Закон определяет правовые принципы защиты хозяйствующих субъектов (предпринимателей) и потребителей от недобросовестной конкуренции.

4. Указ Президента Украины от 19.11.2001 г № 1097/2001 «Об Основных направлениях конкурентной политики на 2002 - 2004 года». В этом Указе приведены основные направления конкурентной политики и разработаны мероприятия по их реализации.

5. Степанов А. Использование принципов классической китайской стратегии в современном бизнесе.- СПб.: Издательство «Крылов», 2002. – 192 с.

6. Портер М. Э. Конкуренция. Пер. с англ. Учеб. пособие. – М.: Издат. дом «Вильямс», 2000. – 495с.

7. Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Издательство «Питер», 1999. – 496с. – (Серия «Теория и практика менеджмента»)

8. Томпсон-мл. Артур А, Стрикленд III, Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – 928 с.

9. Кото Т. Стратегия и структура японских предприятий: Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1987. 384 с.

10. Карлоф Б. Деловая стратегия: пер. с англ./Научн. ред. И авт. Послесл. В.А. Приписнов – м.: Экономика, 1991. 239 с.

11. Новиков О.А., Уваров С.А. Логистика: Учеб. Пособие. – СПб.: «Изд. Дом «Бизнес- пресса». 1999 – 208 с.

Лекция 8. Разработка раздела бизнес-плана «организационный план»

8.1. Содержание раздела

Организационный план знакомит с формой собственности, выбранной фирмой, вопросами руководства, распределения полномочий и ответственности, типом организационной структуры.

Ориентирами для составления раздела могут служить следующие вопросы:

1. Какова форма собственности предприятия?

2. Кто входит в состав Совет директоров и правления?

3. Какова организационная структура фирмы, способ взаимодействия подразделений друг с другом?

4. Каковы основные принципы корпоративной культуры предприятия?

5. Решение вопросов управления персоналом.

6. Сроки реализации проекта.

8.2. Организационное планирование

Согласно украинскому законодательству предприятие самостоятельно определяет свою организационную структуру, устанавливает численность работников и штатное расписание.

Предприятие может состоять из производственных структурных подразделений (производств, цехов, отделений, участков, бригад, бюро, лабораторий и тому подобное), а также функциональных структурных подразделений аппарата управления (управлений, отделов, бюро, служб и тому подобное).

Функции, права и обязанности структурных подразделений предприятия определяются положениями о них, которые утверждаются в порядке, определенном уставом предприятия или другими учредительными документами 1.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с его учредительными документами на основе сочетания прав владельца относительно хозяйственного использования своего имущества и участия в управлении трудового коллектива.

В процессе организационного планирования определяется структура предприятия, направленная на установление четких взаимосвязей между отдельными его подразделениями: количество и размер цехов, их группировка по производственному принципу, размеры и организационная структура обслуживания и т.п.

Строгих правил по разработке структуры предприятия нет. Структура устанавливается в зависимости от вида деятельности, типа производства и др. факторов. Но, как свидетельствует опыт американских менеджеров, одной из причин низкой производительности организаций является жесткость их структуры 7. Им не удается предвидеть и своевременно отреагировать на рыночные изменения, они игнорируют производственные возможности своей рабочей силы.

Организациям с жесткой структурой не достает развитой горизонтальной коммуникации, например, отлаженных контактов с параллельными подразделениями. Это замедляет принятие решений и препятствует делегированию прав и ответственности подчиненному в том месте, где происходит действие.

Чрезмерное обособление подразделений по профессиональным группам или функциям также препятствует изменениям. Например, этапы принятия решения были расписаны специально для существовавшей технологии, для определенной структуры продукта или набора услуг. Когда все это изменилось, процедура принятия решений, как правило, остается прежней, так как руководители стремятся свести к минимуму изменения.

Вместе с тем, ни одна система, как бы хорошо она не была спроектирована, не может быть эффективной во всех ситуациях. Система должна быть динамичной, в систему должна быть встроена гибкость 7.

Принцип гибкости системы был разработан стратегами Древнего Китая 12.

Легенда о создателе борьбы джиу-джитсу Акаяма Сиробеи утверждает, что, когда он гулял у себя в саду зимой, он обратил внимание на то, что крупные и мощные ветки ломаются под большим слоем снега, зато тонкие молодые веточки прогибаются, сбрасывают снег, и остаются невредимыми.

Данная идея является одной из базовых в восточной философии. В Китае она была сформулирована как принцип «бамбука». Не следует жестко противостоять трудностям, под напором обстоятельств следует отступить для того, чтобы потом распрямиться, скинуть груз и восстановить свои позиции.

Организуя структуру предприятия, полезно следовать этому принципу, названному принципом «бамбука», обеспечивая этим максимальную гибкость структуре, благодаря чему она будет максимально устойчивой к любым воздействиям.

Характерные и «личные качества» компании, основанные на опыте многих поколений ее сотрудников, позволяющие работникам фирмы вести себя определенным образом без особых раздумий. Эти качества предопределяют корпоративную культуру предприятия. Различные компании в одной и той же стране могут иметь радикально противоположные культуры. Как показывает опыт, различия в культуре оказывают влияние на структуру компании.

Известны следующие типовые организационные структуры управления (табл.8.1): линейная, линейно-штабная, функциональная, программно-целевая, матричная, дивизиональная 9.

Таблица 8.1

Характеристика организационных структур

Наименование	Характеристика
линейная	планирование работ и контроль их выполнения осуществляется по вертикали от руководителя к производственным подразделениям, выполняющим управленческие функции
функциональная	планирование работ и контроль их выполнения осуществляются функциональными подразделениями; работы выполняются производственными подразделениями по каждой функции
линейно-функциональная	планирование работ осуществляют функциональные подразделения, работы выполняют производственные подразделения. Все подразделения подчиняются руководителю
штабная	к линейно-функциональной структуре добавляются генеральные конструкторы или менеджеры по проектам, которые отвечают за конкурентоспособность объектов
проектная (бригадная)	на предприятии формируются комплексные бригады из 10-15 человек (конструкторы, технологи, рабочие и т.д.) для выполнения отдельных работ и изготовления составных частей продукции
дивизиональная	выделение в составе предприятия отдельных дивизионов по типам продукции; функциональные подразделения имеются как у дивизионов (производств), так и у предприятия в целом

Основные характеристики организационной структуры – численность управленческого персонала по функциям управления, количество уровней иерархии системы управления предприятием, количество структурных звеньев на каждом уровне, степень централизации управления. Критерием эффективности работы аппарата управления – достижение тех экономических, научно-технических и других целей, ради которых создана организационная структура производственной системы.

Корпоративная культура включает перечень проблем, которые, по мнению сотрудников, составляют основу убеждений и ценностей руководства. Это понятие включает убеждения сотрудников, природу мироздания, взаимоотношения в компании и окружающей средой. Культура составляет канву, в рамках которой сотрудники объясняют себе и другим, почему их организация функционирует определенным образом и как ее деятельность связана с обеспечением комфортной атмосферы работы сотрудников и выполнением стратегических приоритетов самой организации 10.

Принцип китайской классической стратегии утверждает, что «империи гибнут от внешних ударов только тогда, когда прогнивают изнутри».

Ч. Хенди дал характеристику четырем основным типам корпоративной культуры, назвав их именами греческих богов 11.

Аполлон. Он представляет «ролевую» культуру и является богом закона и порядка. Фундамент ролевой культуры – допущение о неизбежном торжестве разума и возможности логического определения роли каждого сотрудника компании. Каждый сотрудник знает свою роль и работает так, как того требуют должностные инструкции. Стиль Аполлона наиболее эффективен в управлении компанией, оперирующей в стабильной и предсказуемой среде. Принятая в организации типа Аполлона система подотчетности позволяет оценивать эффективность деятельности работника прежде всего по результатам его труда. Метод не эффективен в отраслях, характеризующихся высокими темпами научно-технического прогресса или частыми изменениями ситуации на рынке, а также там, где многое зависит от командной работы. Фирма-Аполлон предпочитает линейную структуру управления.

Афина. Олицетворяет ориентированный на задачи метод управления компанией. Культура фирмы-Афины ориентирована на решение задач и не поощряет иерархическую структуру управления; здесь прежде всего ценят профессиональные знания и опыт, поощряют командную работу, творчество и изобретательность. В таких компаниях принято создавать группы для выполнения конкретных проектов, которые распускаются после их реализации. Фирма-Афина выбирает проектную структуру управления.

Дионис. Он являет собой экзистенциональной культуры, самого индивидуалистического и анархичного из всех богов. Дионисийские организации с трудом поддаются контролю, они представляют собой коллективы с высокой степенью самоуправления и сами стремятся к высокому качеству работы, мало интересуясь тем, что о них или их работе думают другие. В таких организациях трудно заставить работника вести себя так, как положено в команде. Дионисийские организации часто представляют собой аванпосты крупных компаний: подразделения исследований и разработок или аналогичные высококвалифицированные технические организации. Дионисийская культура наиболее эффективна в небольших компаниях. Этой фирме присущи черты дивизиональной структуры управления.

Зевс. Зевс-культура держится на лидере, организацию, где она парит можно представить как линии, идущие от центра. Такую организацию нельзя изобразить в виде иерархии и строится она по принципам линейной структуры управления. К преимуществам культуры Зевса относят: оперативность принятия решений, доверие и преданность персонала, простая структура. Такие организации могут быть непрофессиональными и состоять скорее из придворных, нежели из умелых менеджеров. Но, с другой стороны, при наличии у фирмы хороших работников они демонстрируют потрясающие способности, огромную энергию и энтузиазм.

Корпоративная культура, культивируемая на предприятии Владимира Довганя, стала неоспоримым конкурентным преимуществом. Она основана на следующих принципах:

• духовное и физическое совершенствование - компания должна совершенствоваться, обновлять свою продукцию, реагировать на запросы общества, отвечать на вызов времени;

• добрый вклад в общество - компания с позитивными, социально полезными целями и действиями получает наивысший статус в обществе, обеспечивает высокую и стабильную прибыль;

• экономия и прибыль;

• любовь к делу и профессионализм - культ любви к делу, продукту, потребителям производимых товаров и услуг выводят фирму в лидеры бизнеса;

• думать только о хорошем.