7.4. Конкурентные стратегии
Как известно, конкуренция возникает, если на одном и том же рынке продается много товаров одного типа или близких по своим потребительским свойствам. Стратегия конкурентной борьбы направлена на улучшение или сохранение позиций фирмы на рынке доли продаваемых фирмой товаров.
Доля компании на рынке определяется следующей функцией:
доля = f(доля в предыдущий период, Q, P, S, C) (7.1)
где: Q – сопоставимое качество товаров,
P – относительная цена,
S – фактор, учитывающий продвижение продукции на рынок,
C – фактор, учитывающий мощь сбытовой сети компании 9.
М. Портер подчеркивает ведущую роль таких базовых конкурентных стратегий как снижение издержек, индивидуализация продукции и сегментация рынка. Это – различные углы зрения на конкуренцию и все три включены в упомянутую выше функцию.
Базовая конкурентная стратегия (БКС) – это вид конкурентного преимущества и сфера, в которой оно достигается. Графическое изображение БКС представлено на рис 7.4.
В основе концепции БКС лежит идея, что каждая из таких стратегий базируется на определенном конкурентном преимуществе.
Весь сектор Весь сектор
Дифференциация
|
Лидерство по издержкам |
Фокусирование
|
|
Конкретный сегмент
Рис. 7.4. Базовые конкурентные стратегии
В 1952 году Акио Морите пришла в голову идея сконструировать миниатюрный радиоприемник, который был выпущен в 1955 году. Этот продукт был первым в серии выпускаемой портативной техники. Вслед за ним появились 8-миллиметровая видеокамера, портативный телевизор, портативный проигрыватель компакт-дисков. Говоря о своей продукции, Морита шутил, что «Сони» добилась очень большого успеха, потому что думала о маленьких вещах. Это, собственно, и явилось конкурентным преимуществом корпорации.
Конкурентное преимущество достигается всякий раз, когда одна из компаний – производителей сумела идентифицировать рынок или рыночную нишу, в которой она получает ценовые преимущества или достигает меньшего, в сравнении с соперниками, уровня издержек. Преимущество в цене означает, что покупатели считают товары или услуги производителя достаточно привлекательными и могут согласиться на надбавку к цене. Стоимостное преимущество (преимущество меньших издержек) может быть обусловлено большими масштабами производства или применением более прогрессивной технологии.
Кроме стоимостного преимущества и преимущества в цене немаловажным фактором получения конкурентного преимущества является время от зарождения идеи продукта до начала поставки его клиентам. Время выхода продукта на рынок должно сопоставляться с аналогичными показателями конкурентов. Для того, чтобы время стало конкурентным преимуществом, необходимо все делать быстрее, чем конкуренты. Как говорила Красная Королева Л. Кэрролла в «Алисе в стране чудес»: «Имейте в виду, что требуется бежать быстро, как только вы можете, только чтобы удержать на месте. Если вы хотите чего-нибудь достичь, вы должны бежать по крайней мере в два раза быстрее».
В качестве примера можно привести «войну» между компаниями «Honda» и «Yamaha» в конце 1980-х годов. Исход «битвы» зависел от скорости производства новых моделей мотоциклов. «Honda» произвела 60 новых моделей мотоциклов за один год, а затем 113 новых моделей в течение следующих 18 месяцев. «Yamaha» просто не выдержала таких скоростей.
Задачей конкурентной стратегии является приведение компании в такое состояние, при котором она может в полной мере использовать свои конкурентные преимущества. 7.
Конкурентная стратегия лидерства в издержках означает, что компания стремится стать производителем с низкими издержками. Поставки, которые осуществляет компания, отличаются большим разнообразием, и обслуживают многие сегменты отрасли. Эта стратегия реализуется исходя из того, как фирма организует и выполняет отдельные виды своей деятельности, посредством которой она создает продукцию.
Виды деятельности подразделяются на категории и в совокупности составляют так называемую цепочку ценностей, все составляющие которой вносят свой вклад в выпускаемый товар. Цепочка ценностей является важнейшим инструментом стратегического анализа.
Цепочка, создающая стоимость видов деятельности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуг конечным потребителям.
Сущность конкурентного преимущества в издержках сегодня заключается в снижении суммарных издержек на всех стадиях процесса получения конечного продукта. Это способствует тому, что материально-техническое снабжение и транспортировка наряду с производством становятся неотъемлемыми частями производственного процесса. Сколь велика доля материально-технического снабжения и транспортировки в затратах времени на все продвижение материального потока доказывают данные, согласно которым лишь 2% суммарного времени всего цикла приходится собственно на производство, 5% - на транспортировку, 8% - это подготовительно-заключительное время и 85% - время прореживания материалов и изделий на складах. В западных странах и Японии доля расходов на материально-техническое снабжение и транспортировку составляют до 20% валового национального продукта или 30-40% стоимости конечного продукта. Наука, которая позволяет комплексно, с системных позиций охватить все этапы цикла продвижения материального потока от первичного источника до конечного потребления с минимальными издержками, называется логистика.
Ранее целевая функция этого комплекса ориентировалась на минимум издержек в каждом из звеньев 11.
L(С)=
(7.2)
где:
С
,
С
,
С
,
С
,
С
- затраты соответственно на снабжение,
производство, хранение, распределение,
транспортировку.
В отличие от такого подхода логистический подход ориентирует на отказ от изолированного рассмотрения издержек. На смену пришел критерий минимума суммы указанных затрат, базирующийся на оптимальном значении каждого из слагаемых:
(С)=min(opt
+opt
+opt
+opt
+opt
) (7.3)
Как следует из формулы, на современном этапе преимущества в издержках можно добиться, анализируя и оптимизируя затраты движения материального потока в целом. В качестве примера можно привести вечный спор между отделом снабжения на предприятии и финансовым отделом. Снабженцы, главная функция которых заключается в подготовке производства, образовывают запасы товарно-материальных ценностей, причем как показывает анализ, зачастую превышающие нормативы. При этом замораживают часть оборотных средств. Такая ситуация не может не вызвать негодование со стороны финансистов. Логистика призвана «примирить» всю цепочку движения материального потока. Примером системы, разработанной на базе логистического подхода, может служить система снабжения «точно в срок». Ее суть заключается в поставке сырья в нужном количестве и нужного качества непосредственно в производственный цех, минуя склады. В производственной сфере известна система «Канбан».
Конкурентная стратегия лидерства по издержкам особенно сильна в отрасли, производимой стандартный продукт, на том рынке, где конкурентная борьба идет вокруг цены. Эта стратегия сродни стратегии фирм-виолентов: стандартный товар среднего качества для очень широко круга потребителей (за счет чего, собственно, и получается выигрыш). Однако, конкурентное преимущество на основе лишь уровня издержек, как правило, не очень стойки и относятся к преимуществу низкого ранга. Всегда существует угроза того, что пока данная компания сражается за снижение издержек, другая предложит уникальный продукт.
Благодаря надежной репутации своей продукции Швейцария в течение столетий оставалась ведущей страной на рынке часов. Но в конце 60-ых годов именитые фирмы совершили фатальную ошибку, заявив, что производить электронные часы ниже их достоинства. Сначала электронные часы появились как дорогая новинка, но вскоре стало ясно, что их можно штамповать при очень низкой себестоимости. Европейские часовщики быстро сдали свои позиции на мировом рынке, уступив место растущим как грибы компаниям Гонконга и Японии. Швейцарцы полагали, что большинство покупателей по-прежнему будут предпочитать высокий стиль и надежное качество. Эти ожидания не оправдались.
Компания, лидирующая в снижении издержек, стремясь сохранить свое положение, испытывает постоянное давление. Это означает, что лидер должен инвестиции в новое оборудование, противостоять искушению расширить ассортимент и пр. Снижение издержек никоим образом не следует автоматически за расширением объема производства, без постоянной бдительности. Необходимо иметь в виду следующие опасные моменты:
технологические достижения, которые сводят на нет ценность сделанных Вами инвестиций;
новые конкуренты и Ваши последователи, которые достигают такого же преимущества в издержках путем имитации или инвестиций в современное оборудование;
неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате погруженности в проблемы снижения издержек;
инфляционный рост издержек, который подрывает способность компании поддерживать достаточно высокий дифференциал цен 10.
Конкурентная стратегия дифференциации, по Портеру, означает, что компания стремится к уникальности в каком-либо аспекте. Эта стратегия основана на патентованной технологии, на основе уникальных товаров или услуг, является преимуществом более высокого ранга. Когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными, стандартным товаром их удовлетворить невозможно. Появляются фирмы, ведущие патиентную стратегию.
Дифференциация может заключаться в самой продукции, в методах доставки, в условиях маркетинга или в каких-либо других факторах. Уникальность в чем-либо дает возможность компаниям установить повышенную цену, да и увеличить объем продаж за счет отличительных характеристик. Такая стратегия, как показывает опыт, дает более ощутимые результаты и более длительное преимущество.
Давидофф Зино – швейцарский предприниматель русского происхождения. Президент компании «Давидофф оф Женева». Его имя связано с появлением на европейском рынке сигар, а затем и дорогих сигарет.
Давидофф создавал свои сигареты по законам музыкальной гармонии. Он сознательно поставил на роскошь, изысканный стиль и высочайшее, почти коллекционное, качество. С самого начала своей карьеры бизнесмен придерживался принципа: лучше сделать одну номерную вещь за 2 тыс. долларов, чем двадцать по 100 долларов. С точки зрения банальной коммерции такая стратегия обречена на провал. Но не в случае, когда за товаром стоит имя, служащее гарантом высочайшего качества.
С табачным листом нянчатся как с малым дитем. Его держат под пологом, не давая листьям загрубеть под солнцем, вручную спасают от насекомых, затем поярусно, с интервалом в неделю, обрывают – снизу вверх, поскольку каждый ярус растения дает разный строительный и вкусовой материал для будущей сигары. Дальше следует сушка и двухэтапный многомесячный процесс брожения. Процесс завершает скрутка. Затем начинается процесс дозревания или выдержки. Для сигар он длится до трех лет. Практически все операции ручные.
Философия компании – «Мы производим самые лучшие сигары в мире, вне зависимости от того, во сколько это нам обходится».
По мнению промышленника, всякая автоматизация, убыстряя и удешевляя производство, неизбежно отрицательно сказывается на качестве.
Стоит такая сигара от 15 долларов за штуку.
Разница между лидерством в издержках и дифференциацией состоит в том, что первое может быть получено только одним способом – путем установления эффективной структуры затрат, в то время как дифференциации можно добиться разными путями.
Дифференциация сопряжена с несколькими опасностями. Среди них:
разрыв в издержках компании, дифференцирующей свою продукцию, и теми конкурентами, которые избрали стратегию лидерства в издержках;
потребность покупателей в дифференциации продукции может снизиться, что возможно с ростом их информированности;
имитация (подделка) может скрыть ощутимую разницу .10.
Конкурентная стратегия фокусирования предполагает специализацию на нуждах одного сегмента или конкретной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель ее – удовлетворить потребности выбранного сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, но только в рамках целевого сегмента. В результате стратегия фокусирования разбивается на следующие две базовые конкурентные стратегии: фокусированного лидерство по издержкам и фокусированная дифференциация.
Том Клайн – российский предприниматель, владелец торговой марки женской одежды. Годовой оборот компании – 100 млн. долларов. Секрет фирмы - широкий ассортимент, доступная цена, дизайн, соответствующий представлениям массового потребителя о «западном стиле», реализация товара в бутиках. Эта фирма была первая, которая начала продавать «фирменную» одежду для покупателей со средним достатком.
Со стратегией фокусирования также связаны различного рода опасности:
усиление различий в издержках между компаниями, выбравшими стратегию фокусирования, и другими производителями может свести на нет преимущества, связанные с обслуживанием узкой целевой группы, или может перевесить эффект дифференциации, достигнутый путем фокусирования;
различия между видами продукции и услуг, требуемыми целевой группой и рынком в целом, могут сократиться;
конкуренты могут найти целевые группы внутри Ваших целевых групп .10.
Необходимо определить, какой тип конкурентного преимущества организация желает получить. Одна из самых больших стратегических ошибок – это стремление использовать несколько конкурентных стратегий одновременно, так как по существу указанные стратегии являются альтернативными.
Опыт деловой практики доказывает, что кризисов и неудач можно избежать, придерживаясь определенных принципов в построении стратегий. Английские экономисты А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд мудрость делового опыта прошлых лет сконцентрировали в следующих 13 заповедях, которые помогут разработать более совершенные планы .8.
1) Разрабатывая и реализуя стратегии, необходимо отдавать особое предпочтение действиям, которые позволяют фирме усилить свою конкурентную позицию на длительный срок.
2) Осознайте, что ясная, последовательная конкурентная стратегия, хорошо разработанная и четко реализованная, создает фирме репутацию и признанную позицию в отрасли, в то время как часто изменяемая стратегия, направленная на использование сиюминутных рыночных возможностей, принесет лишь краткосрочные поверхностные результаты.
3) Избегайте стратегию «застрявшего на полпути», представляющую собой компромисс между более низкими издержками и более масштабной дифференциацией.
4) Вкладывайте средства в создание прочных конкурентных преимуществ.
5) Придерживайтесь тактики агрессивного наступления для создания конкурентных преимуществ и тактики жесткой обороны для их защиты.
6) Избегайте стратегий, успешных только в наиболее благоприятных условиях.
Будьте осторожны при использовании жестких или негибких стратегий, не оставляющих фирме возможности для маневра, постоянно изменяющиеся условия рынка могут свести к нулю все усилия.
Не допускайте недооценки действий конкурентов.
Остерегайтесь атаковать сильных конкурентов без солидного конкурентного преимущества и достаточного финансового обеспечения.
Имейте в виду, что атаковать слабого конкурента значительно выгоднее, чем сильного.
Избегайте снижения цен без достаточного преимущества по издержкам.
Остерегайтесь того, что чересчур агрессивная политика, направленная на захват рыночного пространства конкурентов, может спровоцировать с их стороны условия войны и маркетинговую «гонку вооружения», что приведет к снижению прибыли для всех.
Старайтесь обнаружить наиболее значительные расхождения в качестве, использовании товара, обслуживании при реализации стратегии дифференциации.
Из всех апробированных в настоящее время методов управления наибольший интерес вызывает опыт стран Дальнего Востока. Не закладывая в основу своего роста использование природных ресурсов или внешние заимствования, максимально эффективно используя конъюнктуры рынка (в том числе и неблагоприятную) и имеющиеся ресурсы (зачастую весьма скудные), представители Дальнего Востока смогли поколебать позиции ведущих экономических монстров. Несомненно, что ведущая роль в успехах восточных бизнесменов принадлежит именно использованию неких принципов стратегии, обеспечивающих успех.
Основа восточного, классического миропонимания:
Все сферы жизни едины, они подчиняются общим законам.
Понятно, в те далекие времена никому и в голову не приходило писать трактаты о бизнесе. Писали они о государствах и о законах, по которым эти государства живут. Но, как показывает накопленный опыт, описывали-то они базовые закономерности, по которым существует любая система, состоящая из большого числа людей. Еще в 5 веке до н.э. китайским полководцем Сунь-У в знаменитом трактате Сунь-цзы были изложены основы современных стратегий:
«Победят в пяти случаях:
побеждают, если знают когда можно сражаться и когда нельзя;
побеждают, когда умеют пользоваться большими и малыми силами;
побеждают там, где высшие и низшие имеют одни и те же желания;
побеждают тогда, когда сами осторожны и выжидают неосторожности противника;
побеждают те, у кого полководец талантлив, а государь не руководит им.
Эти пять положений и есть путь знания победы».
Начиная с конца сороковых годов прошлого столетия, восточный менеджмент активно использует методику ведения боевых действий, основы которой были заложены в названном трактате. «Бизнес – это война, но фирма это государство» - провозгласил основатель корпорации «Мацусита Дэнки» г-н Коносуке Мацусита.
Известны несколько типов стратегий – наступление, оборона, отступление.
Важно не только правильно выбрать стратегию бизнеса, но и уметь провести ее в жизнь. Еще древнекитайскими стратегами были определены правила игры, при которых выбранные стратегии приносили большую выгоду.
Стратегия наступления:
Наступление должно быть подготовлено.
Во-первых, должна быть собрана максимально полная информация о потенциальном противнике.
Во-вторых, должна быть подготовлена материальная база.
В-третьих, должен быть подготовлен и обучен персонал, проводящий наступление.
В-четвертых, само наступление должно быть реализацией уже имеющегося преимущества (известная товарная марка, более развитая сбытовая сеть и пр.).
В-пятых, выбор времени атаки предопределяет успех. Важно не упустить благоприятный момент для атаки: значительно легче приступить к освоению рынка, когда конкурент испытывает финансовые трудности, не имеет конкурентоспособной модели или настолько успокоен и уверен в себе, что своевременно не отреагирует на атаку. Так, библейский Голиаф был настолько поглощен своей силой, что просто не учел возможность смертельного броска камня Давида.
В-шестых, в решительную атаку должна быть вложена вся энергия системы.
Стратегия обороны:
система, ориентированная строго на нападение, оказывается в большой опасности, когда подвергается нападению сама;
оборона - нормальный ход в наступательных действиях;
оборона не может быть сугубо оборонительной;
для предприятия, умеющего только нападать, ситуация, когда его первым атакует сильный конкурент, - гибель, для предприятия, умеющего защищаться – лишь неблагоприятное развитие событий;
победа - это наступление, непобедимость – оборона.
Оборонительные действия – нормальное и естественное явление в любой борьбе – военной, конкурентной. Когда объект подвергается нападению, он всегда начинает с обороны. Прежде всего, когда не хватает сил для наступления или обстоятельства не благоприятствуют наступлению. Говоря военным языком, цель оборонительных действий – дать возможность противнику обломать зубы о хорошо укрепленный редут и за счет этого получить преимущество.
Стратегия отступления:
мудрость стратега состоит в том, чтобы не вступать в сражения, которых не выиграть;
к отступлению стратег должен быть готов не в меньшей степени, чем к наступлению.
Основная причина отступления – сохранение силы при невозможности сохранить свои позиции. При недостатке ресурсов, непродуманной политике развития, предпринимателю приходится закрывать отдельные, нерентабельные производства. Но если этого не делать, то рухнет вся система. Таков закон стратегии. Вторая причина – заманить конкурента в ловушку, усыпить его бдительность, чтобы затем перейти к наступлению 5.