7.2. Конкурентный анализ
Анализу конкурентов (противников) во все времена стратеги уделяли большое внимание. Один из принципов классической китайской стратегии:
«Если знаешь врага и знаешь себя – сражайся тысячу раз и тысячу раз победишь. Если знаешь себя и не знаешь его – один раз победишь, другой проиграешь. Если не знаешь ни его, ни себя – всегда потерпишь поражение».
Признанным лидером конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М.Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.
Схема проведения анализа конкурентной среды следующая 6:
Анализ конкурентной среды (модель конкурентных сил).
Конкурентная позиция основных фирм.
Анализ конкурентов.
Определение ключевых факторов успеха.
Согласно теории М. Портера, доля рынка, уровень прибыли фирмы определяется тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам:
Проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары.
Угрозе со стороны товаров-заменителей.
Компаниям конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке.
Воздействию продавцов.
Воздействию покупателей.
Условия возникновения конкуренции и принципы конкурентных сил приведены в табл. 7.1.
Таблица 7.1.
Анализ конкурентной среды
Конкурентная сила |
Условия возникновения конкуренции |
Принцип конкурентных рынков |
Проникающие в отрасль новые конкуренты, выпускающие подобные товары |
Конкуренция ожесточается при появлении в отрасли новых производственных мощностей, что нередко приводит к снижению цен |
Конкурентная угроза вхождения в отрасль новых фирм велика, когда фирмы, давно действующие на рынке, пассивны в отстаивании своих позиций, а входные барьеры низки. |
Угроза со стороны товаров-заменителей |
Фирмы одной отрасли промышленности нередко вступают в отношения острой конкуренции с фирмами другой отрасли промышленности, поскольку выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми. |
Угроза конкуренции, вызванная товарами-субститутами, высока, если цена заменителя привлекательна, затраты потребителей на переключение низки и потребители полагают, что заменители по своему качеству равноценны или превосходят исходный товар |
Компании конкуренты, уже закрепившиеся на отраслевом рынке |
Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. |
Угроза конкуренции высока, если фирмы имеют в своем распоряжении средства конкурентной борьбы, такие как более низкие цены, улучшенные характеристики товара, более высокий уровень обслуживания потребителей, длительные сроки гарантийного обслуживания, специальные способы продвижения товара. |
Воздействие продавцов |
Если продукция поставщика является унифицированной или на нее приходится значительная часть издержек производства конечного продукта или она (продукция поставщика) в значительной степени влияет на качество производимых товаров, конкурентная сила поставщиков возрастает |
Поставщики являются весомой конкурентной силой в том случае, если они могут влиять на потерю конкурентных позиций фирмами-потребителями, регулируя цены, качество и возможности использования своей продукции, а также ее доставку |
Воздействие покупателей |
Потребители вступают в конкуренцию с отраслью, стремясь снизить цены, приобрести товар более высокого качества. |
Покупатели становятся более влиятельной конкурентной силой с ростом их возможности воздействовать на цены, качество, уровень обслуживания и другие условия продажи. |
Анализ конкурентной среды важен для того, чтобы четко узнать своих конкурентов и вести свою конкурентную борьбу только с ними, а не вступать в борьбу со «всем миром». «Для того, чтобы найти путь к победе, вам надлежит понять, с кем вы воюете», утверждает классическая китайская стратегия.
Следующий шаг в ходе исследования структуры конкуренции в отрасли – это положение на рынке конкурирующих фирм.
Один из инструментов сравнения конкурентных позиций фирм отрасли – разработка карты стратегических групп. Алгоритм составления стратегической карты следующий:
1) устанавливается весь спектр характеристик, которые отличают фирмы одной отрасли между собой (уровень цены, качества, степень вертикальной интеграции, ассортимент предлагаемых услуг);
2) наносятся фирмы на карту с двумя переменными (по осям карты), используя пары характеристик;
3) объединяются фирмы, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу. Цель разработки стратегических карт – определить фирмы с сильной и слабой конкурентной позицией. Кроме этого, по карте легко определяются фирмы, принадлежащие к одной и той же стратегической группе. Такие фирмы являются грозными конкурентами. Фирмы, принадлежащие отдаленным друг от друга группам, безопасны.
Анализ конкурентов.
Концепция маркетинга требует от компании не просто способности удовлетворять нужды потребителей, а делать это лучше чем конкуренты. Если предприятие не обладает конкурентными преимуществами, оно потеряет долю рынка или, чтобы удержать ее, будет вынуждена снижать цены. Компания должна не только систематически отслеживать степень эффективности удовлетворения потребностей потребителей, но и сравнивать ее с достижениями конкурентов. Процедура сравнения включает несколько этапов.
1. Определение показателей конкурентоспособности и оценка по ним. Например, по следующей методике.
Факторы Фирма Главные
конкурентоспособности конкуренты
Товар: качество, технико-экономические показатели, престиж торговой марки, упаковка, уровень послепродажного обслуживания, гарантийный срок, уникальность, многовариантность использования, надежность, защищенность патентами.
Цена: продажная, процент скидки с цены, сроки платежа, условия предоставления кредита, условия финансирования покупки.
Каналы сбыта: формы сбыта (прямая доставка, торговые представители, предприятия-производители, оптовые посредники, комиссионеры), степень охвата рынка, размещение складских помещений, система транспортировки, система контроля уровня запасов.
Продвижение товара на рынок: реклама (для потребителей, для торговых посредников), индивидуальная продажа (стимулирование потребителей, демонстрационная торговля, показ образцов товара).
2. Оценка потребителями деятельности компаний-конкурентов; определение сильных и слабых сторон компании в сравнении с конкурентами.
3. Оценка потребителями продукта фирмы.
С этой целью проводят сравнение покупательских критериев клиентов, например, одного магазина методом гребешкового анализа. 7.
Обычно этот анализ проводят независимые исследователи. Они проводят опрос работников магазина и клиентов и по результатам опросов строят так называемые «прочесывающие» диаграммы.
Для предприятия А, производителя женской одежды, поставляемой в модные магазины результаты анализа могут выглядеть следующим образом.
Во-первых, исследователи должны выяснить, как оценивают магазины значимость различных покупательских критериев по пятибалльной шкале (рис.7.1).
Далее они должны провести опрос клиентов для выяснения, в какой степени каждый из поставщиков отвечает требованиям покупателей. Всем производителям-конкурентам выставляется оценка по той же пятибалльной шкале. Далее все диаграммы совмещаются (рис.7.2).
Предприятие А может сделать из «прочесывающей» диаграммы несколько поучительных для себя выводов. По всем, кроме одного, критериям компания «перевыполняет» норму (т.е. полученные ею оценки выше, чем оценка покупателями важности этих критериев). К несчастью, единственный критерий, по которому предприятие не выполняет требования рынка – наиболее важный для клиентов, а именно – модный стиль одежды.
А
Рис. 7.2 «Прочесывающая» диаграмма: покупательские критерии магазинов и оценка компаний
Для того, чтобы увеличить свою долю на рынке, компании необходимо сконцентрировать усилия на совершенствовании стиля выпускаемой одежды. По трем последним критериям – готовности принимать небольшие по объему заказы, цене и долговечности продукции – предприятие получило оценки более высокие, чем значение, которое придают им заказчики. Эти достижения могут стоить предприятию немалых денег, которые практически «выбрасываются на ветер». По результатам анализа руководству стоит принять следующие решения: увеличить объем поставляемых партий товара, быть может, стоит повысить отпускные цены и умерить усилия по продлению «срока жизни» выпускаемой одежды. Сэкономленные деньги можно направить на улучшение стиля моделей.
Далее имеющиеся диаграммы следует дополнить графиками конкурентов (рис.7.3).
А Б В
Рис. 7.3. «Прочесывающая» диаграмма: оценка конкурентов по каждому из рыночных критериев
Анализ диаграммы позволяет сделать три важных вывода:
Единственный конкурент, отвечающий высоким требованиям рынка к стилю одежды – предприятие Б.
По мнению магазинов, торговая марка предприятия А опережает конкурентов по всем показателям, кроме стиля модной одежды. Если компания будет уделять достаточное внимание требованиям потребителей по части стиля, она получит возможность увеличить свою долю рынка.
Предприятие А – единственное, которое значительно превосходит ожидания клиентов по части цены. Необходимо повысить цену на продукцию, тем более, если дизайн одежды будет улучшен.
Составление плана мероприятий, главная цель которых - анализ данных и определение способов преодоления отставания.