4.4. Пять вопросов анализа состояния компании

Мы говорим: «Я не могу сделать это», хотя по-настоящему это значит: «Я не хочу пробовать это делать».

Эрик Аленбах

Процедура анализа состояния компании концентрируется на по­иске ответов на 5 основных вопросов. Все эти и другие вопросы, касающиеся анализа состояния компании, наиболее подробно рас­смотрел в своей книге М. Портер.

1. Каков уровень действующей стратегии — насколько он эф­фективен?

2. Каков размер возможностей, состав угроз, а также слабости и преимущества компании?

3. Какой уровень конкурентоспособности, издержек компании?

4. Какой уровень прочности, устойчивости компании?

5. Какие стратегические проблемы обнаруживаются в деятельности компании?

Решение этих вопросов связано с четырьмя аналитическими инструментами: SWOT-анализ, анализ цепочки ценностей, анализ издержек и оценка конкурентоспособности.

Это основные инструменты стратегического управления, и они позволяют выявить и плюсы и минусы состояния компании, по­казывают, насколько надежно положение компании на рынке и требует ли модификации существующая стратегия.

Рассмотрим подробно 5 вопросов анализа состояния компании.

1. Первый вопрос состояния компании: насколько эффективна действующая стратегия?

Чем сильнее стратегическое и финансовое положение компа­нии, тем более вероятно, что ее стратегия хорошо продумана и четко реализуется. Исследование оценки рациональности каждой составляющей стратегии — каждого шага при изменении своего подхода — делает более очевидной стратегию, используемую ком­панией. Наиболее очевидными показателями стратегического и финан­сового положения компании являются:

1. Рыночная доля компании и ее место в отрасли.

2. Повышаются или понижаются размеры прибыли и каковы они по сравнению с соответствующими показателями конку­рентов.

3. Тенденции изменения чистой прибыли на вложенные инве­стиции.

4. Растут ли продажи компании быстрее или медленнее, чем рынок в целом.

5. Размер имеющихся кредитов.

6. Репутация фирмы в глазах потребителей и ее имидж.

7. Является ли компания лидером в технологии, инновации, в качестве обслуживания потребителей и т. д.

Чем лучше настоящее положение компании в целом, тем мень­ше нужны ей радикальные изменения стратегии. Чем слабее на­стоящее положение компании, тем более критическому анализу должна быть подвергнута ее стратегия. Неустойчивое положение — обычно признак слабой стратегии или ее плохой реализации или и того и другого вместе.

2. Второй вопрос анализа состояния компании: в чем сила и сла­бость компании?

При анализе необходимо выделить потенциальные внутренние сильные стороны фирмы и потенциальные внешние возможности фирмы. А также потенциальные внутренние слабые стороны фир­мы и потенциальные внешние угрозы. Например:

1. К потенциальным внутренним сильным сторонам могут от­носиться: полная компетентность в ключевых вопросах, адекват­ные финансовые ресурсы, признанное лидерство, хорошо прора­ботанные функциональные стратегии и т. д.

2. К потенциальным внешним возможностям фирмы относятся: способность обслужить дополнительные группы клиентов или вый­ти на новые рынки или новые сегменты рынка, пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять растущие потреб­ности клиентов, и т. д.

3. К потенциальным внутренним слабым сторонам относятся: отсутствие четкого стратегического направления развития, устаре­лое оборудование, низкая прибыльность, недостаток управленче­ского умения.

4. К потенциальным внешним угрозам относятся: например, выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими из­держками, рост продаж продуктов субститутов (продуктов-замени­телей), медленный рост рынка, дорогостоящее законодательное требование и др.

Успешно действующие разработчики стратегии стремятся опи­раться на то, за счет чего компания преуспевает: на ее опыт, силь­ные стороны, главные достоинства и важнейшие конкурентные возможности.

3. Третий вопрос анализа состояния компании: конкурентоспо­собны ли цены и издержки компании?

Определение того, насколько конкурентоспособны издержки фирмы по сравнению с издержками ее непосредственных конку­рентов, является необходимой и важной составной частью анализа состояния компании. Конкуренты обычно поставляют свои товары конечным потребителям, неся при этом разные расходы, имея раз­ные издержки.

Различия в издержках у конкурентов могут быть вызваны:

A. Различием в ценах на сырье, комплектующие, энергию и другие товары, предоставленные поставщиком.

Б. Различием в технологии, возрасте оборудования.

B. Различием производственных издержек, что, в свою очередь, может быть связано с экономией на масштабе производства, зависящим от предприятия эффектом кривой обучения и опыта, различным уровнем оплаты труда, разными уровнями производительности, разными расходами на административный аппарат и т. д.

Г. Различием в уровне зависимости конкурентов от инфляции и от изменения обменных курсов иностранных валют.

Чем больше издержки фирмы превышают соответствующие из­держки непосредственных конкурентов, тем уязвимее становится ее позиция на рынке. Стратегический анализ издержек включает в себя сравнение издержек фирмы с ее основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть до цен, упла­ченных за товар конечными потребителями.

Что здесь важно? Прежде всего, важно проанализировать основ­ную деятельность: это материально-техническое обеспечение, из­готовление продукции, доставка товара потребителям, продажа и маркетинг, а также обслуживание товара после его продажи (тех­ническое обслуживание, обеспечение запасными частями и т. д.).

Далее анализируется вспомогательная деятельность. Сюда от­носится:

1. Развитие исследований и разработок продукции, технологий и систем.

2. Управление людскими ресурсами.

3. Общее управление, то есть виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к общему руководству, бухгалтерии и финансам, юридическим вопросам, безопасности и охране конфиденциальности, информационной системе управления и другим функциям высшего руководства.

Цепочка ценностей компании отражает набор связанных между собой направлений деятельности и функций, выполняемых внутри фирмы. Цепочка ценностей является также инструментом для по­нимания структуры издержек фирмы и того, как издержки возрас­тают и снижаются в зависимости от вида деятельности и внутри самих видов деятельности. Сравнительная оценка затрат компании и затрат ее конкурентов, а также фирм, достигших лучших резуль­татов, дает ясную картину конкурентоспособности компании по издержкам.

4. Четвертый вопрос анализа состояния компании: каков уро­вень прочности, устойчивости компании?

Этот уровень можно определить, ответив на ряд вопросов:

1. Уровень прочности занимаемых конкурентных позиций.

2. Рычаги укрепления конкурентной позиции, используемые в данный момент.

3. Занимаемая ступень иерархии среди основных конкурентов.

4. Какими конкурентными преимуществами располагает ком­пания по отношению к своим конкурентам.

5. Какова готовность компании к защите собственных позиций от посягательств конкурентного давления.

Рассмотрим показатели сильных и слабых сторон в конкурент­ной позиции компании:

А. Признаки конкурентной силы: большая доля на рынке, ли­дирующая или отличительная стратегия, растущее количество по­требителей, возможность компании улавливать тенденции развития на рынке лучше, чем ее конкуренты, компания входит в стратеги­ческую группу с наиболее удачным положением на рынке, более низкие издержки, уровень прибыли выше, чем в среднем на рынке, творческий, готовый к переменам менеджмент и др.

Б. Признаки конкурентной слабости: компания столкнулась с конкурентными недостатками и, как следствие, конкуренты захва­тывают ее долю на рынке. Рост доходов компании ниже, чем сред­ний по рынку, нехватка финансовых ресурсов, репутация компании у потребителей падает, положение компании слабое в наиболее пер­спективных областях, высокие издержки, компания слишком мала, чтобы оказывать влияние на рынок, низкое качество товаров, недо­статок умения и способностей менеджмента в основных областях.

При оценке слабых и сильных сторон целесообразно анализи­ровать количественные показатели. Анализ конкурентной силы и конкурентных преимуществ дает возможность фирме улучшить долгосрочную рыночную позицию. Знание слабых и сильных сто­рон компании необходимо для выработки стратегии, способной улучшить ее положение по отношению к конкурентам в долгосроч­ной перспективе.

5. Пятый вопрос анализа состояния компании: каково опреде­ление стратегических проблем в деятельности компании?

Эффективный процесс разработки стратегии требует четкого осо­знания стратегических проблем, с которыми сталкивается компания. Для того чтобы точно указать вопросы, которые надо решать, ме­неджеры должны принять во внимание следующие ситуации:

1. Любое влияние конкурентов требует адекватной стратегии, оценки, приемлема ли сегодняшняя стратегия для более эффектив­ного функционирования фирмы.

2. Ключевые факторы успеха в будущем — имеют ли они право на жизнь при действующей стратегии.

3. Действующая стратегия — способна ли она противостоять на­тиску 5 конкурентных сил.

4. Существование ситуации, при которой действующая страте­гия не может противостоять внешним или внутренним негативным изменениям.

5. Готовность компании отражать посягательства конкурентов — если таковые имеются.

6. Рассмотрение целесообразности введения дополнительных действий для решения возможностей по снижению издержек или извлечения выгод компании.

Для создания стратегии исключительно важное значение имеет грамотный анализ состояния фирмы, отрасли и конкурентов. Про­фессионально проведенный анализ фирмы позволяет выявить преимущества и недостатки стратегии, возможности компании, ее слабые места, а также оценить способность компании защитить свою позицию в условиях конкурентного давления.

Менеджерам необходима эта информация для разработки стра­тегии, адекватно отвечающей потребностям компании.