4.2. Анализ внешней среды (значимого окружения, возможностей и препятствий)

Крупнейшие нелепости и невзгоды рож­даются не от отсутствия средств, а оттого, что с самого начала неправильно поставле­на цель и не проведен анализ.

Серил Норткот Паркинсон

Анализ внешней среды включает две составляющие:

А. Анализ на микроуровне (анализ значимого окружения)

Б. Анализ на макроуровне (анализ возможностей и препятствий).

А. Анализ внешней среды на микроуровне — анализ значимого окружения.

Анализ значимого окружения представляет собой выделение всех действующих сил, организаций и персон, оказывающих то или иное влияние на привлечение ресурсов организации с целью опре­деления реальных и наиболее эффективных путей и возможностей взаимодействия с ними.

Анализ значимого окружения предполагает два основных шага.

Прежде всего — создание списка целевых групп, включая клиен­тов (благополучателей), доноров, поддерживающих организаций (имеются в виду не только зарубежные фонды), партнеров, конку­рентов и противников, а также помечается, почему тот или иной субъект, структуры включены в список.

Состав данного списка складывается из:

1. Клиентов (благополучателей) — люди, организации и группы, которые пользуются нашими услугами, являются участниками и благополучателями проектов и программ организации (на платной и/или бесплатной основе); благополучатели, ради решения про­блем которых и создавалась организация.

2. Доноров — люди, организации или группы, которые оказы­вают поддержку нашей деятельности и предоставляют те или иные виды ресурсов. Поэтому список потенциальных доноров включает не только зарубежные организации и фонды, но и государствен­ные, коммерческие структуры, частных лиц и всех тех, кто может оказать ресурсную поддержку организации.

3. Партнеров — люди, группы или организации, совместно с которыми организация осуществляет совместную деятельность. Наличие партнеров позволяет компенсировать организации соб­ственные слабые стороны и получить необходимый потенциал для реализации и/или продвижения программ, проектов и услуг.

4. Конкурентов — люди, группы и организации, с которыми организация конкурирует за что-либо (ресурсы, клиентов и т. д.).

5. Противников — люди, группы, организации, которые высту­пают против позиций другого.

Принципиально важно, чтобы анализ значимого окружения проводился с точки зрения очерченной сферы деятельности орга­низации. Это означает, что в список включаются только те целевые группы, которые существенно влияют на осуществление деятель­ности организации в рамках выделенной ей конкретной сферы деятельности. Более того, поскольку анализ значимого окружения проводится в рамках определения фандрайзинговой стратегии, каждая целевая группа в нашем списке должна иметь то или иное прямое отношение к вопросу привлечения ресурсов. Анализ кли­ентов важен для определения фандрайзинговой стратегии так же, как и анализ доноров. Клиенты дают нам важнейший ресурс — свое участие в наших программах и проектах. Без их участия мы не сможем привлечь ресурсы, так как наша деятельность потеряет смысл. Таким образом, соответствие проектов и программ нуждам клиентов — важная основа деятельности по привлечению ресурсов. При составлении списка целевых групп выделяются реальные субъ­екты значимого окружения, с которыми организация взаимодей­ствует в данный момент, и потенциальные субъекты значимого окружения, с которыми важно построить то или иное взаимодей­ствие.

При выделении целевых групп важно пользоваться следующими критериями:

1. Конкретность — это указание на конкретный департамент: отдел, орган и т. д. Конкретность в анализе позволит избежать и такой ситуации, когда одна и та же структура попадает и в пар­тнеры, и в доноры, и в клиенты, и в конкуренты/противники.

2. Полнота (не забыть какую-нибудь важную целевую группу, существенно влияющую на данную сферу деятельности в данном регионе).

3. «Ничего лишнего» (не включать в анализ второстепенные и неважные целевые группы).

Вторая составляющая анализа значимого окружения состо­ит в проведении более детального анализа целевых групп. В об­щем, более детальный анализ предполагает прописывание для каждой из выделенных целевых групп их интересов/мотиваций, наших целей по отношению к данным группам и наших предло­жений им.

Тем не менее имеется определенная специфика в зависимости от того, какая целевая группа анализируется. Рассмотрим некото­рые группы:

1. Так, при анализе клиентов самым существенным является определение их потребностей (в чем они заинтересованы, в чем их ситуация). Ответ на данный вопрос предполагает как оценку мне­ния собственно клиентов, так и мнения экспертов, работающих в данной сфере.

2. При анализе доноров центральным моментом является опре­деление возможностей доноров по поддержке наших проектов: сфера их деятельности, их приоритеты и ограничения и т. д. Вся эта информация, как правило, содержится в информационных ма­териалах того или иного фонда, объявлениях о конкурсах, в Ин­тернете и т. д., а также может быть уточнена в ходе встреч и пере­говоров с представителями фонда.

Кроме того, существенным является анализ их интересов. В этой связи важно проанализировать, что является существенным для фондов, какие критерии они используют для принятия ре­шений.

Например, фонды могут быть заинтересованы в снижении ри­сков того, что грантополучатель не сможет выполнить взятые обя­зательства и выделенные средства будут потеряны. В таком случае для них будет важно, есть ли у потенциального грантополучателя опыт получения и реализации проектов на гранты фондов, на­сколько он известен в своем регионе, в сообществе доноров, власти и т. д.

3. При анализе партнеров важно оценить, зачем необходим партнер (что хотим от него получить) и почему он будет заинтересован в сотрудничестве (предоставить нам то, что требуется): каковы его интересы в нашем сотрудничестве и сможем ли мы их удо­влетворить.

4. Ядром анализа конкурентов является определение того, за что мы конкурируем, и анализ конкурентных преимуществ (какие у нас (у них) преимущества в борьбе за предмет конкуренции).

5. По отношению к противникам важно проанализировать, по­чему они являются таковыми, каковы возможные негативные по­следствия и есть ли возможности их сгладить или избежать.

Б. Анализ внешней среды на макроуровне (анализ возможностей и препятствий/угроз во внешней среде).

Выделение возможностей и препятствий является результатом анализа внешней среды на макроуровне, анализа процессов, про­текающих в политической, социальной, экономической и техно­логической сферах. Выделение возможностей может существенно дополнить картину внешней среды, полученную при анализе зна­чимого окружения.

Как и при анализе значимого окружения, залогом эффектив­ности анализа возможностей и препятствий является привязка к конкретной сфере деятельности организации — и выделение толь­ко тех процессов, которые оказывают влияние на организацию и ее значимое окружение.

A) В рамках анализа тенденций в политической сфере могут быть важны ряд процессов, а именно:

1. Политика властей в отношении неправительственных орга­низаций.

2. Состояние законодательной базы по неправительственным организациям, социальному партнерству, благотворительности, льготам и т. д.

3. Общие тенденции и приоритеты (географические, содержа­тельные, технологические и др.) в политике зарубежных доноров.

4. Политика властей в определенных профессиональных сферах деятельности (например, если организация работает в сфере охра­ны здоровья и медицины, важен анализ политики государства в этой сфере) и т. д.

Б) В итоге анализа процессов в технологической сфере можно выявить, какие технологии в сфере деятельности организации счи­таются эффективными в настоящее время и каковы тенденции их развития. Это позволит оценить, владеет ли организация передовыми технологиями и является ли это ее сильной/слабой стороной.

B) Анализ социально-экономических тенденций может быть полезен для получения информации касательно привлечения ресурсов. Он может дать информацию о том, насколько эти коммерческие структуры располагают средствами, каковы тенденции в благотворительности.

В зависимости от сферы деятельности организации анализ воз­можностей и препятствий может приобретать более конкретный характер, так, к примеру, если организация работает в сфере раз­решения конфликтов, то на первый план выходят такие характе­ристики, как обострение/смягчение конфликтных ситуаций, по­скольку тем самым повышается/понижается потребность в их работе.

Заключительным шагом проводимого анализа внешней среды является вывод о привлекательности или непривлекательности от­расли в кратко- и долгосрочном периоде.

Из зарубежной литературы можно выделить метод «5 х 5» для определения наиболее значимых элементов внешней среды. Он был предложен А.Х. Месконом. Он включает в себя 5 вопросов и 5 факторов внешней среды.

1. Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы 5 из них.

2. Какие 5 факторов внешней среды представляют для вас боль­шую опасность?

3. Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам из­вестны?

4. Если вы уже определили направление стратегии, какие 5 фак­торов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей?

5. Назовите 5 внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.

Для того чтобы дать достоверные ответы на каждый из 5 вопро­сов, необходимо собрать уже существующую информацию о внеш­ней среде и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния.

1. Другой метод оценки может представлять собой перечень из 4 вопросов, включающий основные критерии оценки влияния каж­дого значимого фактора среды на будущее организации: Как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять на положение организации?

2. Какова вероятность усиления этого фактора, можно ли будет его проследить?

3. Насколько велико будет воздействие фактора на органи­зацию?

4. Когда воздействие этого фактора на организацию может ослабнуть? В ближайшее время? В среднесрочном периоде? Через длительное время?