Список рекомендуемой литературы по лекции № 3

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации: Пер. на рус. яз. М.: Прогресс, 1985.

2. Архипов В.Е. Принципы эффективного менеджмента и маркетинга. М.: Инфра-М, 2002.

3. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. М.: Равновесие, 2004.

4. О'Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг. Стратегический подход: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2001.

5. Ковени М., Генстер Д., Хартлен Б. Стратегический разрыв. М.: Аль-пина, 2004.

6. Петрова А.Н. Стратегический менеджмент: СПб.: Питер, 2008.

7. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Проспект; ТК «Велби», 2007.

Лекция № 4 анализ текущего состояния компании

ПЛАН ЛЕКЦИИ

1. Что такое SWOT-анализ. Исторические корни. Внешняя и внутренняя среды организации.

2. Анализ внешней среды (значимого окружения, возможно­стей и препятствий).

3. Анализ внутренней среды (выделение сильных и слабых сторон организации).

4. Пять вопросов анализа состояния компании.

4.1. Что такое swot-анализ. Исторические корни. Внешняя и внутренняя среды организации

Самой большой ошибкой, которую вы можете совершить в своей жизни, является постоянная боязнь ошибаться...

Элберт Хаббард

SWOT — это аббревиатура, составленная из первых букв ан­глийских слов Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). SWOT-анализ означает определение сильных и слабых сторон организа­ции, внешних угроз и возможностей, которые могут помешать или же помочь организации в ее деятельности и развитии.

Метод SWOT, будучи способом оценки среды, в то же время име­ет более широкое применение, так как используется в стратегическом анализе при определении конкретных перспектив фирмы. Предпо­лагаемые события перспективного периода оцениваются для каждого из выделенных факторов внутренней (изменение объемов НИОКР, изменение активов предприятия и т. п.) и внешней (изменение кре­дитных ставок, изменение налогового кодекса и т. п.) среды. Техника SWOT-анализа заключается в сопоставлении внутренних сильных и слабых сторон компании с ее внешними возможностями и угрозами и является очень полезным и простым в применении инструментом для быстрого обзора стратегического положения фирмы. В его осно­ве лежит положение о том, что стратегия должна обеспечивать строгое соответствие между внутренними способностями компании и ситуа­цией вне ее. При проведении SWOT-анализа рассматриваются:

• сильные стороны — это нечто, что компания делает особенно хорошо и что считается ее важной характеристикой в конку­рентной борьбе;

• слабости — то, чего не хватает компании или что она в сравне­нии с другими делает плохо, т. е. внутренние условия, которые ставят ее в невыгодное положение;

• возможности — благоприятные факторы и изменения во внеш­ней среде, которые могут дать конкретной компании какие-либо конкурентные преимущества и/или открыть важные для нее пути роста и развития;

• угрозы — факторы внешнего окружения конкретной компании, ко­торые создают опасность ее благосостоянию и процветанию, на­пример: возникновение более дешевой технологии, введение кон­курентами на рынок новых и более дешевых продуктов, появление иностранных конкурентов с более низкими издержками и т. п.

Первые руководства по применению SWOT-анализа (или просто ССУВа — воспользуемся русской аббревиатурой) появились более 24 веков назад в связи с развитием стратегии. Стратегия была резуль­татом анализа сильных и слабых сторон своей армии и армии про­тивника, а также правильной оценки условий, в которых предстоя­ло добиваться победы. Показательно, что и древние греки, и древние китайцы, уделявшие стратегии много внимания, считали наиболее искусным стратегом того, кто находил возможности для победы не столько в силе своей армии, сколько в условиях сражения, умел по­корять других, не вступая с ними в вооруженный конфликт.

Образно и доходчиво выразил важные правила SWOT-анализа Антуан де Сент-Экзюпери в своей мудрой сказке-притче «Малень­кий принц». Отвечая на просьбу Маленького принца организовать заход солнца, король, один из наиболее симпатичных обитателей планет, которые посещает главный герой, говорит: «Будет тебе и заход солнца. Я потребую, чтобы солнце зашло. Но сперва дождусь благоприятных условий, ибо в этом и состоит мудрость правителя». И еще: «С каждого надо спрашивать то, что он может дать»; «Себя судить куда труднее, чем других. Если ты сумеешь правильно су­дить себя, значит, ты поистине мудр». Последняя фраза почти до­словно повторяет мнение древних греков, которые считали умным не того, кто был богато одарен от природы, а того, кто знал себя, пределы и ограничения своих природных возможностей. Так, древ­ние ставили знание своих способностей выше природной одарен­ности.

Однако, как и другие качественные модели, матрица SWOT-анализа проста только на первый взгляд. В связи с этим мы хотим проанализировать типичные ошибки, которые допускают мене­джеры при использовании данной техники в процессе стратегиче­ского анализа и которые свидетельствуют о слабом понимании сути SWOT-анализа, а также высказать свои соображения и реко­мендации по поводу проведения такого анализа. На наш взгляд, можно выделить три основных барьера для грамотного и эффек­тивного использования данной техники:

Методический — связан с методикой проведения SWOT-анализа и обобщением его результатов.

Информационный — обусловлен сложностями информацион­ной поддержки данной техники.

Управленческий — определяется возможностями и ограниче­ниями использования результатов SWOT-анализа в стратегическом процессе.

1. Методические барьеры обусловлены:

• усеченным использованием метода;

• смешением стратегических факторов;

• смешением внутренних и внешних факторов;

• универсальностью используемых формулировок и т. д. Практический опыт показывает, что чаще всего на практике

встречается усеченное использование метода, что существенно сужа­ет его возможности. А именно: результаты стратегического анализа, проведенного специалистами и экспертами разных компаний, обоб­щаются на основе построения четырехклеточной матрицы (на рис. 4.1.1. представлен макет матрицы SWOT-анализа на примере компании, специализирующейся на издании литературы по строи­тельству).

СИЛЫ (S) • специализация изданий • быстрое реагирование на изменения, происходящие на рынке • собственная служба доставки изданий в магазины и специализированные отделы • наличие представительств в большей части России	СЛАБОСТИ (W) • отсутствие творческого потенциала • неопределенность в вопросе «кто наш потребитель?» • недостаточное количество стоек для распространения изданий через строительные магазины • нарушение типографией сроков выполнения работ • слабый контроль достоверности предоставляемой информации
ВОЗМОЖНОСТИ (О) • дальнейшее развитие строительного рынка • появление новых технологий и материалов • развитие технологий передачи информации	УГРОЗЫ (Т) • сезонность спроса на информацию по различным группам товаров • негативные политические и экономические изменения • инфляция • низкий темп роста доходов населения • недостаточная компьютеризированность населения

Рис. 4.1.1. Пример представления результатов SWOT-анализа для компа­нии, специализирующейся на издании литературы по строительству

Чаще всего наблюдается смешение объективно существующих внешних {рыночных) факторов и возможных управленческих решений (стратегических альтернатив), которые могут быть приняты по ито­гам стратегического анализа.

Особенно это касается квадрата SWOT-матрицы, где должны быть отражены благоприятные тенденции и явления внешней сре­ды (возможности), которые находятся вне сферы контроля мене­джеров компании и могут быть использованы для развития и роста компании. Вместо возможностей или объективных факторов внеш­ней среды в данном квадрате, как правило, встречаются такие предложения, как диверсификация, выход на международные рынки, развитие сбытовой сети и т. д. Но эти предложения — управлен­ческие решения, которые могут быть приняты в ответ на возмож­ности или угрозы внешней среды.

Данный факт свидетельствует о довольно грустном явлении: менеджеры не в состоянии увидеть рыночные возможности (ниши, бизнес-сегменты), которые и должны определить стратегические решения. Вместо этого сразу предлагаются решения — диверсифи­кация, экспорт и пр. Казалось бы, в этом нет ничего страшного, кроме одного — дискредитации метода, так как уместен вопрос: а зачем нам в этом случае SWOT-анализ?

Другой типичной ошибкой, свидетельствующей об аналитиче­ской слабости менеджмента, является смешение внешних и вну­тренних факторов. Чаще всего путают возможности рынка и силь­ные стороны самой компании, хотя встречается смешение угроз рынка и слабых сторон компании.

2. Основная проблема в области информационной поддержки дан­ного метода связана с тем, что менеджерам и маркетологам ком­паний необходимо собирать, системно осмысливать и обобщать постоянно возрастающий объем внешней рыночной информации. При этом динамизм внешней среды компании ведет к быстрому устареванию этой информации.

Кроме того, при оценивании угроз и возможностей внешней среды необходимо, отталкиваясь от существующих тенденций раз­вития рынка и отрасли, понять, сохранятся ли эти тенденции в будущем и как долго. Простое проецирование сегодняшней ситуа­ции в будущее может существенно снизить ценность результатов стратегического анализа и явиться основным источником ошибок при разработке стратегии. Вряд ли стоит говорить о том, насколь­ко сложен процесс долгосрочного прогнозирования в условиях ди­намично изменяющихся рынков и бизнес-систем, характерных для современного экономического пространства.

Применительно ко второй части SWOT-анализа, а именно анализа внутренней среды компании (управленческого аудита), основные проблемы информационной поддержки метода связаны, на наш взгляд, с получением объективной комплексной оценки ресурсного потенциала компании, а также ее корневых компетенций. Трудности проведения управленческого аудита:

• число факторов, потенциально имеющих отношение к эффек­тивности компании, достаточно велико, и все они тесно взаи­мосвязаны;

• необходимая информация зачастую отсутствует, что связано с особенностями организации управленческого учета и маркетин­говой информационной системы в компаниях;

• при проведении анализа силами менеджеров и руководителей компании трудно избежать субъективизма оценок, поэтому счи­тается, что взгляд со стороны всегда полезен (привлечение кон­сультантов).

В целом можно сказать, что, для того чтобы SWOT-анализ ис­полнял роль эффективного инструмента в стратегическом процес­се, необходима его качественная информационная поддержка. Со­ответственно, деятельность по актуализации информационного поля должна стать постоянной функцией компаний, занимающих­ся стратегическим планированием.

3. В качестве третьего барьера, снижающего эффективность при­менения техники SWOT-анализа в стратегическом процессе ком­паний, выступают трудности, связанные с дальнейшим использо­ванием данных, полученных в результате ее применения.

Необходимо понимать, что SWOT-анализ — это только один из этапов сложного многошагового процесса формирования страте­гического плана компании. Это первичный стратегический анализ, за которым должен следовать этап верификации и ранжирования выделенных факторов, корректировки целей, а возможно, и мис­сии компании, уточнения набора стратегических альтернатив и их комплексной оценки, в том числе финансовой, и, наконец, выбор лучшей стратегии.

Цена, которую платит компания при выборе неверного страте­гического решения, может быть очень велика. Чтобы по возмож­ности избежать ошибки или сделать ее менее вероятной, следует провести комплексную оценку каждой рассматриваемой стратеги­ческой альтернативы по ряду критериев, при этом одним из наи­более важных аспектов является проверка соответствия предпола­гаемой стратегии стратегическим факторам, идентифицированным на этапе SWOT-анализа.

Важными моментами, определяющими полезность использова­ния SWOT-анализа в стратегическом процессе, являются также чет­кая постановка целей анализа и отработка механизмов его проведе­ния. Безусловно, полезно обращение к менеджерам и специалистам компании, выявление их мнения, особенно в режиме групповой ра­боты (мозгового штурма, дискуссии). Однако надо понимать, что в идеале SWOT-анализ — это заключительный этап стратегического анализа компании, который опирается на информацию, полученную в результате применения таких инструментов, как PEST-анализ, анализ заинтересованных групп, конкурентный анализ и разведка рынка, метод сценариев, идентификация ключевых факторов успе­ха, методы анализа потребителей, управленческий анализ внутрен­ней среды компании и др.

Конкретный механизм, масштаб, периодичность проведения SWOT-анализа определяются условиями функционирования ком­пании: ее отраслевой принадлежностью, особенностью портфеля бизнесов, принятыми процедурами и стилем управления, особен­ностями корпоративной культуры и др. В целом практика показывает, что результаты функционирования компании сильно зависят от того, насколько хорошо компания определила свою позицию. Соответственно, нахождение в результате SWOT-анализа специфи­ческой сферы деятельности, в которой силы компании соответ­ствуют возможности фирмы, является важным для достижения конкурентного преимущества.

Сопоставление характеристик SWOT-анализа позволяет проана­лизировать соответствие компании рыночной среде, а также выя­вить возможные направления развития компании (например, ми­нимизация слабых сторон или оптимизация использования сильных сторон для реализации рыночных возможностей).

При разработке вариантов стратегического поведения на осно­ве анализа информации о внешней и внутренней среде компании (в частности, при проведении SWOT-анализа) целесообразно учи­тывать следующие моменты:

• Перспективными для реализации возможностей следует считать наиболее вероятные изменения внешней среды.

• Среди угроз также следует выделять те события, на ход развития которых компания может повлиять, для остальных должны быть разработаны решения, снижающие степень негативного воздей­ствия угрозы на бизнес.

Кроме того, угрозы и возможности должны быть проанализи­рованы в соответствии с выявленными (и реальными) сильными и слабыми сторонами, определяющими внешние возможности ком­пании.

Для того чтобы провести SWOT-анализ организации, надо:

1. Провести анализ ее внешней и внутренней среды.

2. Соединить результаты анализа с тем, чтобы получить непротиворечивую картину взаимосвязей и взаимодействия SWOT-анализа.

Внешнее окружение, или окружающая организацию среда, яв­ляется источником угроз и возможностей (УВ). Можно встретить разные описания того, из чего эта внешняя среда состоит.

Например, хорошо известный русскому читателю Филип Котлер в одной из работ, написанной вместе с Патриком Мэрфи, по­священной стратегическому планированию в профессиональном образовании, выделяет такие составляющие окружающей среды:

1. Внутренняя среда.

2. Среда рынков.

3. Социальная среда.

4. Среда конкурентов и макросреда.

Внешняя среда «по Брайсону» состоит из трех основных частей:

1. Макросреды, определяемые политическими, экономическими, социальными, технологическими факторами и тенденциями (так называемый PEST-набор), к которому по желанию можно добавить образовательную и/или экологическую составляющие;

A. Демографические факторы включают в себя объективные характеристики индивидов — потребителей продукции, которые, в свою очередь, характеризуются следующими факторами: возраст, образование, пол, семейное положение.

Б. Экономические факторы характеризуют тенденции измене­ния цен, доходов, сбережений, инвестиций, доступность кредит­ных ресурсов, уровень безработицы.

B. Экологические факторы отражают доступность для производства природных ресурсов, экологические препятствия для бизнеса, экологические требования к продукции предприятия.

Г. Политико-правовые факторы выявляют политические тен­денции, способные повлиять на бизнес, правовую среду бизнеса, антимонопольные законы, налоговую политику.

Д. Социально-культурные факторы отражают изменения отно­шений потребителя к продуктам, изменения в жизненном укладе отдельных категорий потребителей.

2. Группы (от которых зависят ресурсы и в целом деятельность вашей организации) — ее клиентов, доноров, членов, местных жи­телей, властей, поставщиков услуг и пр.;

3. Существующие и потенциальные конкуренты и партнеры, а так­же факторы, которые определяют характер конкуренции и партнер­ства.

Наиболее часто объектами анализа во внешней среде являются следующие фундаментальные факторы, которые существенно вли­яют на стратегическое поведение организаций:

1. Изменения на рынке, порожденные новым стилем жизни, нормами, ценностями и культурой в обществе. Эти изменения ощущаются сильнее и быстрее всего в компаниях, которые непо­средственно связаны с потребителями услуг и продуктов.

2. Изменения в технологии, то есть в знаниях о том, как про­дукты и услуги разрабатываются, производятся, распределяются и потребляются. Изменения в технологии укорачивают жизненный цикл продуктов и приводят к росту их разнообразия, «мелкосерий­ное™». Кроме того, они приводят к увеличению относительной доли компонента разработок услуги за счет компонента ее изготов­ления.

Внутренняя среда содержит сильные и слабые качества организа­ции (СС). Ее составляют:

1. Ресурсы организации — сотрудники, добровольцы, информа­ция, знания и технологии, финансы, помещения, оборудование, доброе имя, ценности, организационная культура и т. д.

2. Процессы — стиль руководства, методы поддержания связи с клиентами, внутренние коммуникации, методы принятия решений для достижения целей. Эти процессы применяются организацией на разных уровнях — от общеорганизационного до отдельных под­разделений и работников.

3. Практическая работа организации, которую определяют по­казатели, результаты, история деятельности, достижения, влияние организации на своих клиентов и сообщество.

Очень важным элементом обеих сред являются «заинтересован­ные лица» (stakeholders). К ним относятся все те группы, организа­ции, люди, которые заинтересованы в деятельности организации, помогают или же препятствуют ей.

Случается, что граница между средами является достаточно условной. Например, если город, в котором вы живете, небольшой, то связи между его различными элементами могут быть настолько многочисленными, а роли групп и личностей настолько многосто­ронними, что все местное сообщество, включая и вашу организа­цию, выглядит единым образованием.

В таком случае для разделения сред есть смысл воспользоваться следующей подсказкой: организация обычно может влиять на вну­тренние факторы, вплоть до управления ими, в то время как внешние факторы находятся вне ее контроля, однако игнорировать их нель­зя — их просто необходимо принимать во внимание.

Важное замечание:

1. Угрозы и возможности обычно относятся к будущему, показывают путь, методы, альтернативы ваших действий и развития.

2. Сильные и слабые качества принадлежат настоящему, это то, что есть у организации, пусть даже и в потенциале.

Потенциально слабой стороной SWOT-анализов (ССУВа — вос­пользуемся русской аббревиатурой) является то, что они приводят к формированию длинных списков признаков, которые впослед­ствии плохо анализируются и сопоставляются. Например, всегда существует опасность чрезмерного внимания к возможностям и сильным сторонам на фоне недостаточного рассмотрения проблем, вызванных существующими слабостями и угрозами. То же самое можно сказать и о недостаточном учете возможностей и сильных сторон. SWOT-анализ — это не золотой ключик, открывающий дверь в будущее. Для того чтобы SWOT-анализ работал, нужно много знать и быть готовым к серьезному труду, обращать внима­ние на «мелочи», которые кажутся такими только потому, что мы не понимаем их значения. Отношение к «мелочам» в SWOT-анализе нередко показывает степень искусности в деле, жизненный и управленческий опыт, меру профессионализма и цивилизованно­сти личности.

SWOT-анализ может быть чем-то необычайно важным для бан­киров и бизнесменов, но, если они действительно ему бы следовали и половина этих действий приносила те результаты, которые мы ожидаем, нам бы только и оставалось, что тратить наши денежки.