- •Лекция № 3 анализ отрасли и конкуренции в ней
- •3.1. Понятие отрасли
- •3.2. Цель отраслевого анализа
- •3.3. Ключевые факторы успеха компаний — кфу
- •Список рекомендуемой литературы по лекции № 3
- •Лекция № 4 анализ текущего состояния компании
- •4.1. Что такое swot-анализ. Исторические корни. Внешняя и внутренняя среды организации
- •4.2. Анализ внешней среды (значимого окружения, возможностей и препятствий)
- •.3. Анализ внутренней среды (выделение сильных и слабых сторон организации)
- •4.4. Пять вопросов анализа состояния компании
- •Список рекомендуемой литературы по лекции № 4
- •5.1. Конкурентные преимущества
- •5.2. Пять конкурентных сил. Пять общих конкурентных стратегий
- •Понятие конкурентной стратегии
- •Пять основных конкурентных стратегий
- •5.3. Выбор вида конкурентной стратегии фирмы
- •5.4. Маркетинговые стратегии конкуренции
- •Список рекомендуемой литературы по лекции № 5
- •Лекция № 6
- •6.1. Выбор портфельной и конкурентной стратегии
- •2. Механизм формирования на основе анализа возможностей.
- •Качественный анализ портфеля стратегических альтернатив
- •Выявление возможностей в новых направлениях развития
- •6.2. Конкурентные стратегии: стратегии концентрации, интеграции и диверсификации, стратегии сокращения (четыре типа эталонных стратегий развития бизнеса)
- •Сущность конкурентной стратегии
- •6.3. Разработка корпоративной стратегии диверсификации
- •6.4. Инструменты стратегии диверсификации
- •Список рекомендуемой литературы по лекции № 6
- •Этапы портфельного анализа
- •Восемь этапов процедуры оценки стратегии диверсифицированных компаний
- •7.2. Виды портфельного анализа
- •7.2.1. Бостонская матрица, или матрица роста
- •7.2.2. Сущность стратегии Ансоффа
- •7.2.4. Подход Хофера—Шенделя
- •7.3. Проблемы портфельного анализа
- •Список рекомендуемой литературы по лекции № 7
- •Лекция № 8 выполнение и реализация стратегии
- •8.1. Выполнение стратегии
- •8.2. Реализация стратегии
- •Введение наилучшей практики и обязательства дальнейшего усовершенствования стратегии
- •Вознаграждение и поощрение
- •Содержание процесса мотивации труда
- •Список рекомендуемой литературы по лекции № 8
8.2. Реализация стратегии
Истина рождается в спорах, но, когда страсти кипят, истина испаряется.
Ральф Уолдо Эмерсон
«Куда и как двигаться дальше? Как не свернуть с правильного пути, как из всего разнообразия выбрать правильные направления развития?» — это вопрос. Настоящий смысл его — как заниматься реализацией стратегии и точно решить поставленные задачи.
Обычно когда предприятие собирается внести изменения в свою деятельность, то первым шагом, как правило, является определение стратегии. Стратегия устанавливает, как предприятие должно приспособиться к внешнему окружению и использовать свой организационный потенциал, какие согласованные действия необходимо предпринять, чтобы добиться существенных конкурентных преимуществ.
Итак, рассмотрим основные задачи по реализации стратегии дополнительно к тем, что были сказаны выше в нашей книге. Можно также выделить 5 задач по реализации стратегии:
Перераспределение ресурсов в соответствии с бюджетной и кадровой политикой.
Определение политик, поддерживающих стратегию.
Использование совершенных методов и приемов работы для постоянного улучшения результатов.
Инсталляция поддерживающих систем, которые позволяют персоналу компании профессионально выполнять свои стратегические роли изо дня в день.
Разработка систем и методов мотивации и стимулирования персонала, которые повышают ответственность за хорошее исполнение стратегии.
На первом месте, конечно, состоит увязка бюджетов со стратегией. Решение стратегически важных организационных единиц, фондов, необходимых для выполнения их части стратегического плана, может ускорить процесс его выполнения. Новые стратегии требуют существенного перераспределения бюджета. Недостаточное финансирование структур, играющих существенную роль в стратегическом успехе, может повредить всему процессу выполнения стратегии. Квалифицированные исполнители стратегии хорошо знакомы с проблемой перераспределения ресурсов и очень успешно с ней справляются. Далее необходимо создать поддерживающие стратегию политики и процедуры. Изменения в стратегии, как правило, приводят к некоторым изменениям в приемах и методах работы и управлении внутренними процессами. Процесс смены старого курса развития на новый должен быть разработан и управляем. Политика компании и процедуры помогают соединить действия и поведение со стратегией всей организации, наложить ограничения на независимые действия и направить в одно русло индивидуальные и групповые усилия. Политики и стандартизованные процедуры помогают влиять на то, как отдельно стратегически важные действия должны выполняться в географически разбросанных структурных подразделениях. Поскольку демонтаж старых политик и процедур и установление новых неизбежно влияет на изменение характера работы компании и внутреннего производственного климата, лица, реализующие стратегию, могут использовать процесс изменения политики в качестве силового рычага для изменения корпоративной культуры таким образом, чтобы она больше всех соответствовала новой стратегии.