Список рекомендуемой литературы по лекции № 7

1. ГлинДж., Маркова В., Перкинс Д., Стратегия бизнеса. 2-е изд. Новосибирск. 1996.

2. Гуйар В.Ж., Келли Дж.Н. Преобразование организации. М. 2000.

3. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ТК «Велби»; Проспект, 2007. 432 с.

4. Ковени М., Генстер Д., Хартлен Б. Стратегический разрыв. М.: Альпина, 2004.

5. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент: Анализ, планирование, контроль. СПб: Питер, 2002.

6. Петрова А.Н. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2008. 496 с.

7. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. М.: Инфра-М; Новосибирск, 2007. 288 с.

Лекция № 8 выполнение и реализация стратегии

ПЛАН ЛЕКЦИИ

1. Выполнение стратегии.

2. Реализация стратегии.

8.1. Выполнение стратегии

Никто не помнит имени того, кто при­шел к финишу вторым.

Чарлз Шульц

Следующим шагом после того, как менеджеры выбрали стра­тегию, является превращение ее в действие и хорошие результаты. Введение стратегии в действие и ее организационное исполнение требуют решения различных управленческих задач и соответству­ющих навыков. Поскольку разработка стратегии в основном свя­зана с рыночной предпринимательской деятельностью, то ее реа­лизация проходит главным образом через управление людьми и деловыми процессами, тогда как успешное создание стратегии за­висит от видения бизнеса, грамотного анализа конкуренции и от­расли предпринимательского искусства. Успешное выполнение стратегии определяется лидерством, мотивацией, работой с каж­дым, чтобы то, как организация выполняет свою основную дея­тельность, соответствовало требованиям хорошего исполнения стратегии.

Выполнение стратегии — это ориентированная на действие, подчиняющая себе все остальное задача, которая проверяет спо­собности менеджера проводить организационные изменения, раз­рабатывать и контролировать деловые процессы, мотивировать людей и достигать поставленной цели.

Опытные менеджеры, которые разбираются в разработке и ис­полнении стратегии, уверены, что гораздо легче развивать страте­гию и стратегический план на словах, чем его осуществить. Задача выполняющего стратегию менеджера состоит в трансформирова­нии стратегического плана в действие и осуществление того, что необходимо сделать для достижения заданных стратегических и финансовых целей. Не компания реализует стратегию — люди де­лают это.

Критерием успешности реализации стратегии является полное достижение поставленных в стратегическом плане целей или их превышение. Невыполнение плана означает, что стратегия плохо разработана, либо неверно реализована, либо и то и другое одно­временно. Принимая решение по реализации стратегии, менедже­ры должны определить, какие внутренние условия необходимы для успешной реализации стратегического плана, и создать эти условия в возможно более короткие сроки. Этот процесс включает в себя обеспечение ряда взаимоувязок и установление соответствия меж­ду участниками системы, а именно:

1. Между стратегией, с одной стороны, и навыками и опытом, возможностями компании и ее структуры — с другой.

2. Между стратегией и бюджетными ассигнованиями.

3. Между стратегией и политикой.

4. Между стратегией и внутренними поддерживающими системами.

5. Между стратегией и системой вознаграждения.

6. Между стратегией и корпоративной культурой.

Чем теснее это соответствие, тем полнее реализуется стратегия и более вероятным становится достижение поставленных целей.

Реализация стратегии — это функция не только высшего руковод­ства, а работа для всей управленческой команды. Все менеджеры выступают как реализаторы стратегии в рамках своих полномочий и ответственности. Каждый из них должен определить, какие дей­ствия надо осуществить, какие шаги предпринять, чтобы достичь намеченных результатов. Для этого необходимо иметь план дей­ствий.

К трем основным действиям по построению организационной структуры управления фирмой относятся:

1. Назначение на ключевые посты подходящих для этого людей.

2. Наблюдение за тем, чтобы имеющиеся главные достоинства, ноу-хау, опыт и навыки, внутренние возможности обеспечивали выполнение всех видов деятельности, составляющих цепочку цен­ностей на высоком профессиональном уровне.

3. Структурирование рабочих усилий и определение того, как должна выглядеть схема организационного построения компа­нии.

Выдвижение способных людей на ключевые посты является одним из наиболее простых шагов по внедрению стратегии, так как на­ходит поддержку у талантливых менеджеров, спокойно относящих­ся к смене своих функциональных обязанностей и переводу на другое место работы.

Создание стратегически важных главных достоинств — наилуч­ший путь к обеспечению превосходства над конкурентами с ана­логичными стратегиями. Главные достоинства формируются на основе опыта и навыков, а также видов деятельности, входящих в цепочку ценностей на разных ее этапах. Когда соединяются ма­стерство и реальная деятельность, это создает уникальные возмож­ности. Для превращения главных достоинств компании в долго­срочное конкурентное преимущество необходимо сконцентрировать больше усилий и больше таланта по сравнению с соперниками на усиление и углубление этих достоинств.

Так как главные достоинства связаны с деятельностью компа­нии в разных областях и требуют разнопланового мастерства, опы­та и навыков, то для обеспечения доминирующего преимущества необходимо:

1. Управлять развитием творческого потенциала сотрудников, углублением их знаний и ростом мастерства.

2. Координировать и объединять усилия различных рабочих групп и отделов на всех этапах цепочки ценностей, относящихся к этим достоинствам.

Центральной задачей приведения структуры в соответствие со стратегией является использование стратегически значимых видов деятельности в качестве основных блоков при создании организа­ционной структуры, а также поиск эффективных путей обеспече­ния связей на различных уровнях управления и между ними и координация соответствующих усилий различных подразделений и отдельных сотрудников. Другой важной задачей является при­нятие решения о централизации и определение того, могут ли неосновные виды деятельности выполняться за пределами компа­нии более эффективно, чем в самой компании. Все организаци­онные структуры имеют свои стратегические достоинства и недо­статки. Наилучшего способа организационного построения не существует.

Функциональная организационная структура была традиционно популярна среди компаний, занимающихся одним видом деятель­ности. Такая структура хороша в том случае, когда стратегически важные виды деятельности тесно увязаны с деятельностью по вы­полнению конкретных функций и требуется минимальная коор­динация действий различных отделов. Однако она имеет и суще­ственные недостатки: функциональная близорукость и гигантизм, конкуренция между отделами, чрезмерная фрагментация процес­сов, многоуровневая вертикальная иерархия управления.

Организационная структура управления по географическому признаку пользуется популярностью у компаний, работающих на различных географических рынках или на обширных террито­риях.

Структура, ориентированная на СБГ, подходит для компаний, ориентирующихся на связанную (профильную) диверсификацию. Децентрализованные хозяйственные подразделения — для компа­ний, ориентирующихся на связанную (профильную) диверсифи­кацию.

Матричные структуры хороши для компаний, которые нужда­ются в раздельном управлении, то есть отдельном менеджере для каждого из стратегических объектов, к которым относятся товары, сегменты рынка, технология, ключевой бизнес процесса, геогра­фические районы. А также в тесных операциях этих менеджеров при осуществлении координации связанных между собой видов деятельности в цепочке ценностей при обмене или передаче опы­та и совместной реализации некоторых операций.

Когда формальная организационная структура уже выбрана, ее обычно необходимо дополнить группами по выполнению ком­плексных заданий и системой поощрений, ориентированной на учет результата в совместной деятельности (наделив при этом лишь функциональные группы соответствующими полномочиями), а также специальными рабочими группами и менеджерами по связи с клиентурой.

Новые стратегические приоритеты, такие как сокращение сро­ков вывода новых товаров на рынок, производство большого чис­ла модификаций продукта и индивидуализация обслуживания по­требителей, произвели революцию в подходах к организационному построению компании, выдвинув на первый план более компакт­ные горизонтальные структуры, быстрее реагирующие на измене­ния и открытые для инноваций.

Такие схемы приведения структуры в соответствие со стратеги­ей предполагают меньшее число уровней управления, небольшой размах деятельности бизнес-единиц, изменение рабочих процессов для сокращения их раздробленности из-за распределения между разными функциональными отделами. А также создание проект­ных и межфункциональных групп, наделение полномочиями по принятию решений менеджеров и рабочих, сотрудничающих с основными поставщиками, увеличение объемов передачи за преде­лы компании неосновных видов деятельности, небольшой штат сотрудников для выполнения поддерживающих функций, исполь­зование компьютеров и телекоммуникационных технологий для обеспечения быстрого доступа к информации.