
- •Лекция № 3 анализ отрасли и конкуренции в ней
- •3.1. Понятие отрасли
- •3.2. Цель отраслевого анализа
- •3.3. Ключевые факторы успеха компаний — кфу
- •Список рекомендуемой литературы по лекции № 3
- •Лекция № 4 анализ текущего состояния компании
- •4.1. Что такое swot-анализ. Исторические корни. Внешняя и внутренняя среды организации
- •4.2. Анализ внешней среды (значимого окружения, возможностей и препятствий)
- •.3. Анализ внутренней среды (выделение сильных и слабых сторон организации)
- •4.4. Пять вопросов анализа состояния компании
- •Список рекомендуемой литературы по лекции № 4
- •5.1. Конкурентные преимущества
- •5.2. Пять конкурентных сил. Пять общих конкурентных стратегий
- •Понятие конкурентной стратегии
- •Пять основных конкурентных стратегий
- •5.3. Выбор вида конкурентной стратегии фирмы
- •5.4. Маркетинговые стратегии конкуренции
- •Список рекомендуемой литературы по лекции № 5
- •Лекция № 6
- •6.1. Выбор портфельной и конкурентной стратегии
- •2. Механизм формирования на основе анализа возможностей.
- •Качественный анализ портфеля стратегических альтернатив
- •Выявление возможностей в новых направлениях развития
- •6.2. Конкурентные стратегии: стратегии концентрации, интеграции и диверсификации, стратегии сокращения (четыре типа эталонных стратегий развития бизнеса)
- •Сущность конкурентной стратегии
- •6.3. Разработка корпоративной стратегии диверсификации
- •6.4. Инструменты стратегии диверсификации
- •Список рекомендуемой литературы по лекции № 6
- •Этапы портфельного анализа
- •Восемь этапов процедуры оценки стратегии диверсифицированных компаний
- •7.2. Виды портфельного анализа
- •7.2.1. Бостонская матрица, или матрица роста
- •7.2.2. Сущность стратегии Ансоффа
- •7.2.4. Подход Хофера—Шенделя
- •7.3. Проблемы портфельного анализа
- •Список рекомендуемой литературы по лекции № 7
- •Лекция № 8 выполнение и реализация стратегии
- •8.1. Выполнение стратегии
- •8.2. Реализация стратегии
- •Введение наилучшей практики и обязательства дальнейшего усовершенствования стратегии
- •Вознаграждение и поощрение
- •Содержание процесса мотивации труда
- •Список рекомендуемой литературы по лекции № 8
Список рекомендуемой литературы по лекции № 7
1. ГлинДж., Маркова В., Перкинс Д., Стратегия бизнеса. 2-е изд. Новосибирск. 1996.
2. Гуйар В.Ж., Келли Дж.Н. Преобразование организации. М. 2000.
Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ТК «Велби»; Проспект, 2007. 432 с.
Ковени М., Генстер Д., Хартлен Б. Стратегический разрыв. М.: Альпина, 2004.
Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент: Анализ, планирование, контроль. СПб: Питер, 2002.
6. Петрова А.Н. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2008. 496 с.
7. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. М.: Инфра-М; Новосибирск, 2007. 288 с.
Лекция № 8 выполнение и реализация стратегии
ПЛАН ЛЕКЦИИ
Выполнение стратегии.
Реализация стратегии.
8.1. Выполнение стратегии
Никто не помнит имени того, кто пришел к финишу вторым.
Чарлз Шульц
Следующим шагом после того, как менеджеры выбрали стратегию, является превращение ее в действие и хорошие результаты. Введение стратегии в действие и ее организационное исполнение требуют решения различных управленческих задач и соответствующих навыков. Поскольку разработка стратегии в основном связана с рыночной предпринимательской деятельностью, то ее реализация проходит главным образом через управление людьми и деловыми процессами, тогда как успешное создание стратегии зависит от видения бизнеса, грамотного анализа конкуренции и отрасли предпринимательского искусства. Успешное выполнение стратегии определяется лидерством, мотивацией, работой с каждым, чтобы то, как организация выполняет свою основную деятельность, соответствовало требованиям хорошего исполнения стратегии.
Выполнение стратегии — это ориентированная на действие, подчиняющая себе все остальное задача, которая проверяет способности менеджера проводить организационные изменения, разрабатывать и контролировать деловые процессы, мотивировать людей и достигать поставленной цели.
Опытные менеджеры, которые разбираются в разработке и исполнении стратегии, уверены, что гораздо легче развивать стратегию и стратегический план на словах, чем его осуществить. Задача выполняющего стратегию менеджера состоит в трансформировании стратегического плана в действие и осуществление того, что необходимо сделать для достижения заданных стратегических и финансовых целей. Не компания реализует стратегию — люди делают это.
Критерием успешности реализации стратегии является полное достижение поставленных в стратегическом плане целей или их превышение. Невыполнение плана означает, что стратегия плохо разработана, либо неверно реализована, либо и то и другое одновременно. Принимая решение по реализации стратегии, менеджеры должны определить, какие внутренние условия необходимы для успешной реализации стратегического плана, и создать эти условия в возможно более короткие сроки. Этот процесс включает в себя обеспечение ряда взаимоувязок и установление соответствия между участниками системы, а именно:
1. Между стратегией, с одной стороны, и навыками и опытом, возможностями компании и ее структуры — с другой.
Между стратегией и бюджетными ассигнованиями.
Между стратегией и политикой.
4. Между стратегией и внутренними поддерживающими системами.
Между стратегией и системой вознаграждения.
Между стратегией и корпоративной культурой.
Чем теснее это соответствие, тем полнее реализуется стратегия и более вероятным становится достижение поставленных целей.
Реализация стратегии — это функция не только высшего руководства, а работа для всей управленческой команды. Все менеджеры выступают как реализаторы стратегии в рамках своих полномочий и ответственности. Каждый из них должен определить, какие действия надо осуществить, какие шаги предпринять, чтобы достичь намеченных результатов. Для этого необходимо иметь план действий.
К трем основным действиям по построению организационной структуры управления фирмой относятся:
Назначение на ключевые посты подходящих для этого людей.
Наблюдение за тем, чтобы имеющиеся главные достоинства, ноу-хау, опыт и навыки, внутренние возможности обеспечивали выполнение всех видов деятельности, составляющих цепочку ценностей на высоком профессиональном уровне.
Структурирование рабочих усилий и определение того, как должна выглядеть схема организационного построения компании.
Выдвижение способных людей на ключевые посты является одним из наиболее простых шагов по внедрению стратегии, так как находит поддержку у талантливых менеджеров, спокойно относящихся к смене своих функциональных обязанностей и переводу на другое место работы.
Создание стратегически важных главных достоинств — наилучший путь к обеспечению превосходства над конкурентами с аналогичными стратегиями. Главные достоинства формируются на основе опыта и навыков, а также видов деятельности, входящих в цепочку ценностей на разных ее этапах. Когда соединяются мастерство и реальная деятельность, это создает уникальные возможности. Для превращения главных достоинств компании в долгосрочное конкурентное преимущество необходимо сконцентрировать больше усилий и больше таланта по сравнению с соперниками на усиление и углубление этих достоинств.
Так как главные достоинства связаны с деятельностью компании в разных областях и требуют разнопланового мастерства, опыта и навыков, то для обеспечения доминирующего преимущества необходимо:
Управлять развитием творческого потенциала сотрудников, углублением их знаний и ростом мастерства.
Координировать и объединять усилия различных рабочих групп и отделов на всех этапах цепочки ценностей, относящихся к этим достоинствам.
Центральной задачей приведения структуры в соответствие со стратегией является использование стратегически значимых видов деятельности в качестве основных блоков при создании организационной структуры, а также поиск эффективных путей обеспечения связей на различных уровнях управления и между ними и координация соответствующих усилий различных подразделений и отдельных сотрудников. Другой важной задачей является принятие решения о централизации и определение того, могут ли неосновные виды деятельности выполняться за пределами компании более эффективно, чем в самой компании. Все организационные структуры имеют свои стратегические достоинства и недостатки. Наилучшего способа организационного построения не существует.
Функциональная организационная структура была традиционно популярна среди компаний, занимающихся одним видом деятельности. Такая структура хороша в том случае, когда стратегически важные виды деятельности тесно увязаны с деятельностью по выполнению конкретных функций и требуется минимальная координация действий различных отделов. Однако она имеет и существенные недостатки: функциональная близорукость и гигантизм, конкуренция между отделами, чрезмерная фрагментация процессов, многоуровневая вертикальная иерархия управления.
Организационная структура управления по географическому признаку пользуется популярностью у компаний, работающих на различных географических рынках или на обширных территориях.
Структура, ориентированная на СБГ, подходит для компаний, ориентирующихся на связанную (профильную) диверсификацию. Децентрализованные хозяйственные подразделения — для компаний, ориентирующихся на связанную (профильную) диверсификацию.
Матричные структуры хороши для компаний, которые нуждаются в раздельном управлении, то есть отдельном менеджере для каждого из стратегических объектов, к которым относятся товары, сегменты рынка, технология, ключевой бизнес процесса, географические районы. А также в тесных операциях этих менеджеров при осуществлении координации связанных между собой видов деятельности в цепочке ценностей при обмене или передаче опыта и совместной реализации некоторых операций.
Когда формальная организационная структура уже выбрана, ее обычно необходимо дополнить группами по выполнению комплексных заданий и системой поощрений, ориентированной на учет результата в совместной деятельности (наделив при этом лишь функциональные группы соответствующими полномочиями), а также специальными рабочими группами и менеджерами по связи с клиентурой.
Новые стратегические приоритеты, такие как сокращение сроков вывода новых товаров на рынок, производство большого числа модификаций продукта и индивидуализация обслуживания потребителей, произвели революцию в подходах к организационному построению компании, выдвинув на первый план более компактные горизонтальные структуры, быстрее реагирующие на изменения и открытые для инноваций.
Такие схемы приведения структуры в соответствие со стратегией предполагают меньшее число уровней управления, небольшой размах деятельности бизнес-единиц, изменение рабочих процессов для сокращения их раздробленности из-за распределения между разными функциональными отделами. А также создание проектных и межфункциональных групп, наделение полномочиями по принятию решений менеджеров и рабочих, сотрудничающих с основными поставщиками, увеличение объемов передачи за пределы компании неосновных видов деятельности, небольшой штат сотрудников для выполнения поддерживающих функций, использование компьютеров и телекоммуникационных технологий для обеспечения быстрого доступа к информации.