7.3. Проблемы портфельного анализа

Говорят, истина лежит между двумя противоположными мнениями. Неверно! Между ними лежит проблема...

Иоганн Вольфганг Гете

Думать нужно уметь конструктивно. То есть мысли должны ве­сти к действию. Через понимание, естественно. Нужно научиться так: или работать — или отдыхать! Все промежуточные состоя­ния — это пустая трата времени и энергии. Пустая трата жизни.

Думать выборочно — вот в чем заключается основа решения про­блем портфельного анализа. Либо вы выбираете и начинаете решать основные проблемы, либо не выбираете и решаете все подряд, но тогда тратите уйму времени и делаете лишнюю, не нужную работу.

Цель портфельного анализа — оценка товарно-рыночных воз­можностей организации за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли организация из­менить границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того и другого вместе.

Изменения портфеля можно разбить на две категории:

1. Диверсификация.

2. Интернационализация.

Эти направления схожи между собой. Основное различие за­ключается в географическом регионе, в котором организация ищет новые возможности. Приняв решение об интернационализации, организация столкнется со всеми проблемами диверсификации, но в дополнение к ним она должна будет изучить социальный, по­литический и экономический климат другой страны.

Ниже мы рассмотрим характеристики, общие для:

1. Диверсификации.

2. Интернационализации.

Теоретически процедура диверсификации довольно проста. Определяются все возможности, каждая из них тестируется на предмет эффективности, а затем наиболее привлекательные добав­ляются к имеющемуся портфелю.

Но, как мы можем отметить, на практике дело обстоит совсем не просто. Чтобы показать логику портфельного анализа, вернем­ся ненадолго к его основным проблемам.

Главная проблема заключается в том, что цель организации описывается не единым показателем, а целым вектором показате­лей. Различны (и несоразмерны) единицы измерения целей, опти­мизация одной из них отвлекает ресурсы, которые можно было использовать на оптимизацию других (цели неколлинеарные). По­этому ближайшие цели противоречат долгосрочным, а цель «гиб­кость» — и тем и другим.

Мы будем решать эту проблему «в лоб». Соответствующие цели будем использовать в качестве критериев для оценки и сортировки возможностей. В этом случае мы сможем отбросить некоторые не­эффективные варианты, в наименьшей степени удовлетворяющие всем целям. Из оставшихся эффективных возможностей можно отобрать те, которые обеспечивают наиболее сбалансированный рост организации.

Второй крупной проблемой является неполнота информации. Это означает, что к тому моменту, когда должны приниматься стратегические решения, невозможно выделить или описать все будущие возможности по приобретению и/или созданию перспек­тивных товаров и технологий.

В результате при проведении конкурентного и, в особенности, портфельного анализа мы вынуждены работать с агрегированными данными, характеризующими отрасли или стратегические области бизнеса, а не конкретные варианты стратегических действий.

Вот почему необходимо использовать такую концепцию страте­гии, которая определяет будущие направления развития продуктов организации, ее рынков и технологий. Тем самым определяется направление поиска новых возможностей.

Как только появляется очередная возможность, организация вновь обращается к стратегии, чтобы определить, соответствует ли проект избранному курсу. В случае отрицательного ответа проект отклоняется, в противном случае производятся дальнейшие иссле­дования на предмет его соответствия целям организации.

Но даже если возможность оказывается привлекательной с точ­ки зрения достижения поставленных целей, придется преодолеть еще один барьер: затраты на вход (и выход) на рынок, определяе­мые данной возможностью. Эти затраты чрезвычайно важны по следующим причинам.

1. Инвестиции, необходимые для эффективного входа на рынок, должны удовлетворять объему ресурсов, выделяемых для реализа­ции стратегии.

2. Если речь идет о приобретении какой-то организации, сле­дует рассматривать ее «текущую цену», определяемую соотноше­нием цена—доход. Например, часто бывает так, что определенные отрасли (электронная — вначале, производство строительных ма­териалов, фармацевтическая — в конце 1950-х гг.) воспринимают­ся инвесторами как «растущие области». Как следствие, доходы работающих в таких областях организаций дисконтируются на дли­тельные сроки вперед и коэффициент цена—доход начинает повы­шаться, его значение уже не соответствует истинному положению дел. Организация, собирающаяся диверсифицироваться в такую отрасль с помощью поглощения некоей организации, может за­платить слишком большую цену за вход, не соответствующую про­гнозируемым доходам.

3. Затраты на вход и выход имеют большое значение еще по одной причине. Если рынок сбыта в данной отрасли достаточно фрагментирован и минимальные затраты на вход невелики, следу­ет ожидать оживленного движения фирм, входящих в отрасль и выходящих из нее. Организация, работающая в такой отрасли, не чувствует себя в безопасности, потому что любой предприниматель с небольшим капиталом и «полудомашним» бизнесом может легко войти на рынок. Такие условия нежелательны для крупных орга­низаций, которым не хватает гибкости и способности к быстрой реакции, присущих мелким организациям. С другой стороны, для небольших организаций такая среда довольно привлекательна.

Поэтому, принимая во внимание, что затраты на вход могут за­ставить организацию отказаться от привлекательных возможно­стей, в дальнейшем при описании портфельного анализа, чтобы учесть этот факт, мы введем показатель — критерий отбора воз­можностей.

Другая проблема портфельного анализа связана с тем, что боль­шинство диверсифицирующихся фирм стремится объединить ру­ководство, занимающееся новым стратегическим видом деятель­ности, с менеджментом родительской организации. При этом организации осознают, какие синергетические эффекты возникают при диверсификации. Чтобы учесть этот факт, мы введем критерий синергизма в оценку возможностей диверсификации.

Из всего вышесказанного следует, что стратегическая область бизнеса, которая предоставляет уже работающим в ней организа­циям прекрасные возможности, может оказаться не столь привле­кательной для тех, кто только собирается в нее войти, чему есть несколько причин:

1. Затраты на вход могут не соответствовать будущим доходам организации в данной «стратегической области бизнеса».

2. Минимальная плата за вход (критическая масса) может превы­шать финансовые ресурсы организации, или, если рассматривается приобретение посредством обмена капиталом, обмен акциями при­ведет к уменьшению доходности приобретаемой организации или к потере контроля руководством родительской организации. Так что, вместо того чтобы поглотить «лакомый кусочек», наша организация сама может оказаться в положении объекта «агрессии».

3. Конкурентная среда стратегической области бизнеса может быть нестабильной.

4. Организации может недоставать гибкости и способности бы­стро реагировать, необходимой для того, чтобы войти в стратеги­ческую область бизнеса.

5. Возможно, функциональный синергизм способностей орга­низации и способностей, необходимых для работы в новой страте­гической области бизнеса, недостаточен.

Поэтому организация, подходящая к диверсификации систем­но, должна начать с анализа потенциальных возможностей и со­ставления списка стратегических областей бизнеса, которые удо­влетворяют следующим критериям:

1. Позволяют достичь целей организации с затратами меньшими, нежели дополнительные инвестиции в текущий бизнес-портфель.

2. Необходимые инвестиции находятся в пределах ресурсов ор­ганизации, выделенных для диверсификации.

3. Затраты на вход в отрасль оправдываются будущими дохода­ми, которые организация сможет получить в данной стратегиче­ской области бизнеса.

4. Имеется возможность для синергетических эффектов, как на управленческом, так и на функциональном уровне.

Побудительной причиной к началу анализа является либо по­требность в нем (существование портфельного разрыва), либо ре­шение руководства о поиске перспективных производств.