Этапы портфельного анализа

В литературе принято применение таких этапов, как:

1. Все виды деятельности предприятия разбиваются на стратегические единицы бизнеса.

Стратегическая единица бизнеса — это внутрифирменная орга­низационная единица, отвечающая за разработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах рынка.

2. Определяются относительная конкурентоспособность и перспективы развития соответствующих рынков.

3. Разрабатывается стратегия бизнес-единиц.

4. Дается сравнительный анализ бизнес-стратегий с выявлением потребностей в ресурсах и формируется единая стратегия фирмы.

Построение портфельных матриц требует большой работы по сегментации рынка, сбору маркетинговой информации. Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке кон­курентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлека­тельности рынка.

Как только компания начала диверсификацию, перед творцами стратегии встают три вопроса:

1. Насколько привлекателен тот сектор бизнеса, в котором ра­ботает компания.

2. Как будет выглядеть компания, придерживающаяся соот­ветствующих направлений своей деятельности, через несколько лет.

3. Если ответы на два предыдущих вопроса не были удовлетво­рительными, что тогда должна делать компания для того, чтобы свернуть некоторый вид деятельности, укрепив при этом свои по­зиции в оставшихся сферах, и освоить новые, с целью оптимиза­ции существующего «портфеля деловой активности».

Задача разработки и реализации планов по улучшению привле­кательности и конкурентной силы каждой составляющей портфе­ля деловой активности компании является центральной во всей концепции стратегического управления диверсифицированной компании.

При оценке стратегии диверсифицированной компании, ее зна­чимости и потенциальных возможностей в принятии решения о дальнейших действиях в области стратегического планирования менеджеры должны строго придерживаться процедуры, состоящей из следующих 8 этапов.

Восемь этапов процедуры оценки стратегии диверсифицированных компаний

1. Определение текущей стратегии корпорации.

2. Составление одной или нескольких матриц делового портфе­ля компании с целью определения его характеристик.

3. Сравнение долгосрочной привлекательности каждой из от­раслей, в которых компания осуществляет свою деятельность.

4. Сравнение конкурентной силы хозяйственных подразделений компании, с целью определения наиболее жизнеспособных в со­ответствующих отраслях, являющихся серьезными конкурентами.

5. Ранжирование хозяйственных единиц с учетом истории их развития и будущих перспектив.

6. Оценка совместимости каждого хозяйственного подразделе­ния со стратегией корпорации и определение ценностей стратеги­ческих связей между существующими подразделениями.

7. Классификация хозяйственных подразделений по принципу приоритетов в инвестировании и принятие решения о характере стратегии для каждого отделения хозяйственного подразделения: должна ли это быть агрессивная экспансия, укрепление защиты, пересмотр и изменение положения или «сбор урожая» — ликвида­ция. Задача разработки специальных стратегий для хозяйственных подразделений, с целью укрепления их конкурентных позиций, лежит обычно на менеджерах среднего звена управления, в то вре­мя как высшее руководство корпорации дает свои предложения и принимает окончательное решение.

8. Инициирование новых стратегических мер, направленных на улучшение общего положения корпорации, изменение структуры портфеля путем приобретения и продаж, координация деятельно­сти взаимосвязанных хозяйственных подразделений, позволяющих добиться сокращения издержек, передача полезных навыков и на­правление ресурсов корпорации в те области, где открываются наибольшие возможности.

Для анализа позиции фирмы на рынке необходимо применять различные методы анализа.

Выделяются наиболее применяемые методы:

1. Сравнение привлекательности отраслей.

2. Сравнение силы хозяйственных подразделений.

3. Сравнение деятельности хозяйственных подразделений.

4. Анализ стратегического соответствия.

5. Ранжирование хозяйственных подразделений по инвестиционному приоритету.

6. Разработка корпоративной стратегии.

7. Выделение критериев деловой активности.

8. Поиск дополнительных возможностей диверсификации.

9. Распределение ресурсов корпорации.

10. Руководящий принцип управления процессом разработки корпоративной стратегии.