6.4. Инструменты стратегии диверсификации

Нельзя выиграть войну под лозунгом «Осторожность прежде всего».

Уинстон Черчилль

Мы постарались в сжатом виде раскрыть тему «Инструменты стратегии диверсификации», для упрощения ее изучения и эконо­мии вашего времени, однако тем, кто хочет подробнее изучить данную проблему, предлагаем рассмотреть книгу: Портер М. Меж­дународная конкуренция: Пер. с англ. / Под ред. и с предисловием В.Д. Щетинина. М.: Международные отношения, 1993.

Идея, на основе которой следует строить будущий бизнес, всег­да рискованная: в ней должна присутствовать вероятность успеха, но также и неудачи. Будущее само по себе и рискованно и неопре­деленно, и если идея не является ни рискованной, ни неопреде­ленной, то она просто не является практической идеей, пригодной для построения будущей стратегии успешного бизнеса. Успех такой стратегии зависит от глубокого понимания цели организации и умелого применения инструментов стратегии для решения постав­ленных задач.

Диверсификация деятельности предприятия является формой реализации корпоративной стратегии, а ее основополагающей целью является создание ценностей для акционеров. При проведении диверсификации с целью увеличения доходности акций корпора­тивная стратегия должна сделать больше, чем просто распределить свой риск путем инвестирования средств в различные отрасли. Акционеры могут достичь такой же диверсификации путем по­купки акций компании, занятых в разных отраслях. Строго гово­ря, диверсификация не повышает доходности акций до тех пор, пока группа фирм, объединенных в единую корпоративную систе­му, не начнет давать больший эффект, нежели каждая из них в отдельности.

Три критерия для оценки диверсификации.

Корпоративные управляющие могут сделать предварительные оценки того, способно ли то или иное решение по диверсифика­ции компании повысить доходность акций, используя три следую­щих критерия:

1. Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для дивер­сификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зре­ния получения хорошей прибыли с вложенных средств.

2. Критерий «затраты на вхождение». Затраты на вхождение в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не нанести ущерб потенциалу для получения прибыли.

3. Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляю­щая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятель­ности. Или новый вид деятельности должен обеспечить определен­ный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих делах компании.

Шесть стратегий диверсификации. Когда решение о проведении диверсификации принято, можно выбрать различные пути его ре­ализации. Существует достаточно большой простор для выработки стратегических подходов к этому вопросу. В литературе выделяет­ся 6 стратегий диверсификации:

1. Стратегия вхождения в новую отрасль — поглощение «с нуля», совместные предприятия.

2. Стратегия диверсификации в родственной отрасли.

3. Стратегия диверсификации вне родственной отрасли.

4. Стратегия свертывания и ликвидации.

5. Стратегия реконструирования, восстановления и экономии.

6. Стратегия многонациональной диверсификации.

Первые три включают в себя способы диверсификации, послед­ние три — стратегии для усиления позиций уже диверсифициро­ванной компании.

Также конкурентные преимущества потенциально могут су­ществовать где угодно среди цепочек ценностей, различных сфер деятельности. Сферы деятельности компании имеют стра­тегическое соответствие, когда их цепочки ценностей предлага­ют потенциал. Существуют три вида потенциалов цепочек цен­ности.

Три вида потенциалов цепочек ценности:

1. Для реализации экономии на масштабах деятельности или снижения издержек производства, связанных с совместным использованием технологий, производственных мощностей, сбытовой сети или торговой марки.

2. Для передачи опыта или технологий.

3. Для дополнительной дифференциации.

Существуют 6 различных стратегических подходов, способ­ствующих улучшению деятельности диверсифицированной ком­пании:

1. Осуществить приобретение новых компаний.

2. Избавиться от предприятий, результаты деятельности кото­рых оказались незначительными, или от тех, которые не имеют достаточных перспектив.

3. Реструктуризировать хозяйственный портфель в том случае, если результаты низкие и перспективы роста не видны.

4. Перейти к диверсификации на другой базе.

5. Использовать многонациональную диверсификацию.

6. Избавиться от убыточных предприятий с потенциально низ­ким товарооборотом.

Наиболее популярный способ избавления от непривлекательно­го и неприбыльного бизнеса — это продать его. Но продать так, чтобы покупатель увидел в этом бизнесе привлекательность для себя. Нередко такие предприятия превращаются в независимые в финансовом плане компании, в которых материнская компания может сохранять часть пакета акций.