6.3. Разработка корпоративной стратегии диверсификации

Не откладывай на завтра то, что можешь сделать сегодня. Может быть, завтра это будет запрещено законом...

Э. Маккензи

Тот, кто заботится только о себе, обязательно приходит к тому уровню, потолку, когда все, что бы он ни делал, будет разрушаться. При разработке корпоративной стратегии необходим свежий ум и руки целого коллектива единомышленников, а процесс ее разработ­ки включает в себя большой комплекс переговоров между уровнями управленческой элиты, который создан для того, чтобы различные цели, стратегии и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Все эти вопросы являются важным моментом разработки кор­поративной стратегии.

Разработка корпоративной стратегии для диверсифицированной компании предусматривает четыре вида действий:

1. Действие по достижению диверсификации.

Необходимо отметить, что диверсификация деятельности пред­приятия является формой реализации корпоративной стратегии. Б. Карлоф отмечает, что идея диверсификации имеет многолетний опыт¹ «¹ Карлоф Б. Деловая стратегия: Концепция, содержание, символы: Пер. с англ. М.: Экономика, 1991.», а основной ее коммерческой целью считается увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов, а также уста­новления конкурентных преимуществ. Проблема диверсифика­ции — это проблема определения сферы деятельности, в частности в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом — путем открытия новой компании или приобре­тения существующей.

Несмотря на почтительный срок существования диверсифика­ции, и в настоящее время ее механизм востребован на все 100%.

2. Шаги по улучшению общих показателей работы фирмы в тех отраслях, где она уже действует.

3. Нахождение путей получения стратегического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество.

4. Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области.

Корпоративная стратегия диверсифицированной компании кон­центрируется на 4 задачах, а именно:

1. Деятельности по продвижению компании в отрасль, выбран­ную для диверсификации (основными вариантами здесь являются либо покупка компании, работающей в целевой отрасли, либо соз­дание совместного предприятия с другой компанией с целью вхож­дения в новую отрасль, либо создание и развитие новой компании с нуля).

2. Концентрации усилий на цене в мерах по улучшению долго­срочной работы с портфелем деловой активности компании при условии, что диверсификация уже достигнута.

3. На попытках использовать любые стратегические преимуще­ства, связанные с хозяйственным портфелем компании, и превра­тить их в конкурентные преимущества.

4. На оценке перспектив рентабельности для каждого из подразделений предприятия и стягивании корпоративных ресурсов туда, где существуют более привлекательные стратегические возможности для роста.

Эти 4 задачи достаточно трудоемкие, поэтому необходимо, что­бы менеджеры верхнего эшелона управления в основном воздер­живались от детального вхождения в технику реализации стратегии на более низких уровнях управления, а делегировали бы свои пол­номочия по разработке стратегии руководителям соответствующих нижестоящих структурных подразделений.

Различие узкой специализации и диверсификации. Большинство компаний начинает свою деятельность как небольшие узкоспе­циализированные предприятия, обслуживая местный или регио­нальный рынок. На начальной стадии существования ассортимент выпускаемой ими продукции невелик, собственные средства огра­ничены, а конкурентные позиции уязвимы. Обычно молодая ком­пания старается увеличить объем продаж, повышая свою долю и завоевывая признание покупателей. Прибыль реинвестируется, бе­рутся новые кредиты, чтобы максимально использовать возмож­ности для роста. Цена, качество, сервис и реклама самым тщатель­ным образом подгоняются под интересы покупателей. Ассортимент выпускаемой продукции расширяется, чтобы удовлетворять самые разнообразные запросы потребителей. Диверсификация не должна становиться стратегически приоритетной до тех пор, пока компа­ния не исчерпает всех возможностей для роста в своей сфере дея­тельности. Поэтому на следующем этапе изыскиваются возмож­ности для географической экспансии.

Как правило, она происходит в такой последовательности: мест­ный — региональный — национальный — международный рынок. Глубина проникновения может варьироваться в зависимости от уровня рентабельности. До тех пор пока компания извлекает при­быль, используя возможности одной отрасли, нет никакой необхо­димости проводить диверсификацию. Но как только потенциал для роста начинает сокращаться, стратегически верным будет либо проведение более агрессивной политики с целью увеличения доли рынка, либо диверсификация в другие сферы деятельности.

Концентрация в одной области имеет ряд полезных организа­ционных и управленческих преимуществ. Во-первых, концентра­ция почти исключает неопределенность в вопросе: кто мы и чем мы занимаемся. Вся энергия в этом случае направляется в один вид бизнеса, и вероятность того, что усилия высшего руководства будут распыляться на многие сферы, практически отсутствует.

В то же время имеется риск узкой специализации. Большим ри­ском, в частности, для компании в случае концентрации на един­ственной деятельности является сосредоточение всех ее усилий на одном направлении, то есть, образно говоря, «все яйца фирмы на­ходятся в одной корзине». В случае, если отрасль находится в фазе стагнации или по тем либо другим причинам она уже не является такой привлекательной, как раньше, будущее компании видится в мрачных тонах. Поддерживать темпы роста на прежнем уровне ста­новится все сложнее. А получение прибыли становится все более сложной задачей.