2. Механизм формирования на основе анализа возможностей.

Альтернативные стратегии могут разрабатываться и на других основаниях. Например, в качестве критерия для классификации альтернатив могут выступать возможности. При формировании портфеля альтернативных стратегий реализации возможностей можно выделить 2 этапа.

Формирование портфеля альтернативных стратегий по 3 видам возможностей:

• возможности, заложенные в стратегических проблемах;

• возможности, заложенные в существующих видах деятельности, выявленные при оценке качества и необходимости этой дея­тельности;

• возможности, заложенные в новых видах деятельности и рынках.

Качественный анализ портфеля стратегических альтернатив

Возможности, заложенные в стратегических проблемах, связаны прежде всего с ситуацией, сложившейся во внешней среде. Однако необходимо помнить, что стратегические угрозы для развития бизнеса могут стать его стратегическими возможностями. В этом и состоит искусство стратегического планирования. Например, одной из стра­тегических проблем, характерных для любых масштабов и видов биз­неса, является изменение предпочтений потребителя. Это сложный и неизбежный процесс, постоянно разрушающий большинство бизнес-моделей, успешно просуществовавших некоторое время. С изменени­ем потребностей покупателя (а скорость этого процесса возрастает) спрос на прежний продукт «перетекает» к новому продукту, соответ­ственно, бизнес-модель, которой не удается изменить продукт соглас­но изменившимся «запросам», обречена на гибель. Так произошло с маленькими «семейными» магазинчиками, широко распространенны­ми в свое время в Москве, — их сменили гипермаркеты.

Второй вид возможностей предусматривает их выявление в рам­ках существующей деятельности.

В некоторых случаях корректировка уже существующей страте­гии более целесообразна, чем разработка новой. Если текущая стратегия верна и реализуется в полной мере, следует продолжать деятельность в том же направлении. Если стратегия неверна, но реализуется в полной мере, необходимо изменить стратегический курс, сохранив существующую структуру бизнес-процессов. Если стратегия верна, но реализуется неверно, необходимо изменить процессы, происходящие в организации, таким образом, чтобы они способствовали реализации стратегии. Если же стратегия неверна и реализуется не полностью или неверно, необходима трансфор­мация как самой стратегии, так и процессов, происходящих в фир­ме, то есть глубокая реструктуризация.

Возможности в новых видах деятельности выявляются как при вертикальном, так и при горизонтальном развитии. Вертикальное развитие — это интеграция с поставщиками и дистрибьюторами. Под горизонтальным развитием понимается диверсификация про­изводства и географическое расширение рынков сбыта. Выявление возможностей в новых направлениях развития включает в себя воз­можности вертикальной интеграции, географического расширения и диверсификации. Эти возможности напоминают подтипы базо­вой стратегии роста, но в данном случае понимаются в более ши­роком смысле. Альтернативные стратегии, основанные на перечис­ленных возможностях, могут относиться к типу ограниченного роста или же к комбинированным стратегиям.

Вертикальная интеграция подразумевает возможности объединения и развития отношений с поставщиками и дистрибьюторами. Геогра­фическое расширение связано с территориальным распределением рынков, возможностями захвата новых рынков и увеличения доли ком­пании на уже существующих. Диверсификация бизнеса рассматривает возможности расширения и изменения ассортимента продукции.