Список рекомендуемой литературы по лекции № 5

1. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. М.: Изд. дом «Равновесие», 2004.

2. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент: Анализ, планирование, контроль. СПб. Питер, 2002.

3. Петрова А.Н. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2008.

4. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лек­ций. М.: Инфра-М; Новосибирск, 2007.

5. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искус­ство разработки и реализации стратегии: Пер. с англ. / Под ред. Л.Г. Зай­цева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи; Юнити, 1998.

Лекция № 6

СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ КОМПАНИИ

ПЛАН ЛЕКЦИИ

1. Выбор портфельной и конкурентной стратегии.

2. Конкурентные стратегии: стратегии концентрации, интегра­ции и диверсификации

3. Разработка корпоративной стратегии диверсификации.

4. Инструменты стратегии диверсификации.

Именно наша любовь к самим себе помогает любви к другим. Разумеется, Бог бы мог создать тварей внимательными единствен­но только к благу другого. В этом случае купцы находились бы в Индии исключительно в благотворительных целях, а каменщики дробили бы камни, чтобы доставить удовольствие своему ближне­му. Но Бог устроил вещи иначе, и нам приходится решать насущ­ные задачи по зарабатыванию денег, развитию бизнеса, разработке всевозможных стратегий и многому другому.

Ниже речь пойдет не о разработке стратегии для компании, ко­торая занята лишь одним видом деятельности, а о разработке стра­тегии для диверсифицированной компании. Поскольку диверсифи­цированную компанию можно рассматривать как набор отдельных видов предпринимательской деятельности, формулирование страте­гии на этом уровне является более широкомасштабной задачей, не­жели на уровне узкоспециализированной фирмы. На однопрофиль­ных предприятиях конкуренция идет только в рамках одной отрасли, и руководство должно найти успешные пути конкурентной борьбы. А в диверсифицированной компании менеджерам необходимо соз­дать стратегию для мультибизнеса, многоотраслевой стратегический план действий для ряда отличных друг от друга подразделений пред­приятия, работающих в разных отраслях.

6.1. Выбор портфельной и конкурентной стратегии

Зарабатывать деньги было всегда нелег­ко, но теперь трудно даже разориться, не залезая в долги...

Э. Маккензи

С принятием решения о диверсификации формулирование стра­тегии переходит в заключительную фазу. Теперь прежде всего нуж­но построить альтернативные портфели взаимосвязанных товарно-рыночных позиций, которые обеспечивали бы организации участие в конкуренции на соответствующих рынках и могли быть достигну­ты при имеющихся у организации ресурсах.

В ходе выбора товарно-рыночных вариантов диверсификации/ интернационализации на первый план выходят две до сих пор остававшиеся в тени проблемы:

1. Первая — как сбалансировать ближайшие и долгосрочные цели и необходимую гибкость позиций организации. Вообще, выбор товар­но-рыночной позиции из нескольких несопоставимых друг с другом их вариантов представляет собой трудную задачу. Данному вопросу по­священо огромное количество литературы, но по большей части авто­ры работ освещают частные проблемы. Такие отвлеченные рассужде­ния вряд ли будут полезны менеджеру, принимающему решение. Ниже будет приведено несколько конкретных процедур выбора позиции.

2. Вторая проблема — заключается в вопросе о том, как учесть риск, связанный со стратегическими решениями. Для ответа на него мы рассмотрим правила принятия решений, часто используе­мых в менеджменте.

При принятии решения о диверсификации организация полу­чает объединенный список отраслей или стратегических областей бизнеса, ранжированных в соответствии с ее целями. На основе этого списка и выбираются направления диверсификации.

Нужно сказать, что ни одна отрасль не может быть лучше остальных по всем параметрам сразу, разве что в исключительных случаях. Если мы имеем дело именно с таким случаем, выбор на­правления диверсификации очевиден и можно заняться отработкой других компонентов стратегии. Но скорее всего, отрасли, которые выглядят более предпочтительными в смысле краткосрочной рен­табельности, будут менее привлекательными с точки зрения до­стижения долгосрочных целей. Отрасли, способные повысить гиб­кость позиций организации, обычно не обеспечивают высокой среднесрочной рентабельности из-за низкого синергизма.

Поэтому для выбора благоприятной в целом стратегической по­зиции организации необходимо рассмотреть альтернативные порт­фели отраслей.

Один из подходов заключается в построении всех возможных комбинаций отраслей, входящих в объединенный список, и по­следующей их оценке относительно целей и других ограничений. Данный путь возможен, когда стратегию выбора можно запрограм­мировать. Если необходимо проводить анализ «вручную», количе­ство комбинаций может стать слишком большим (в одном из ис­следований объединенный список состоял из сорока с лишним отраслей). В таких случаях наиболее обещающие комбинации (портфели) отбираются с помощью экспертного метода.

Цель «гибкость» достигается благодаря наличию у организации разнообразных позиций, а потому требует, чтобы в ее портфеле было несколько их вариантов.

Под влиянием остальных целей число позиций стремится к уменьшению, рассмотрим некоторые из них.

1. Многие позиции характеризуются тенденцией к накоплению затрат, что отрицательно сказывается на рентабельности. Затраты организации относительно независимы от размера позиции, и для позиции стоимостью 500 тыс. и 10 млн. долл. расходы на обучение персонала будут одинаковы. Это правило справедливо для всех ти­пов фирм, однако для неинтегрированных организаций оно не так строго. Но даже инвестиционный фонд несет определенные затра­ты при заключении каждой сделки. В обширном портфеле инве­стиций суммарные затраты могут быть очень велики.

2. Управление различными производствами может дорого обой­тись организации из-за нехватки синергизма и распыления внима­ния руководства. Каждому производству вне зависимости от его размера требуется определенный минимум этого внимания. Поэто­му даже в инвестиционном фонде лицо, ответственное за вложение средств, должно следить за показателями и перспективами каждой позиции. Очевидно, что нагрузка его подчиненных еще больше.

3. В каждой позиции своя критическая масса, не имея которой организация не способна сохранять конкурентоспособность и получать прибыль в данной стратегической области бизнеса (СОБ). В основном это касается организаций, приобретающих или создающих целые подразделения или дочерние организации. К организациям, приобретающим лишь долю собственности в других организациях, это не относится.

Хотя критическая масса и определяется минимальным размером позиции, для того чтобы организация была в ней конкурентоспособ­ной, ей выгоднее иметь позиции большие, чем критическая масса. Дело в том, что больший объем производства обеспечивает соответ­ственно более сильную конкурентную позицию. Так как общий размер портфеля ограничен ресурсами, направляемыми на диверсификацию, наиболее привлекательные портфели представляют собой компромисс между размерами отдельных позиций и их общим числом (которое, в свою очередь, ограничено соображениями критической массы).

Выбор наилучшего портфеля

Итак, все готово для принятия главного решения — выбора портфеля и вектора роста. Поначалу кажется, что сделать выбор довольно просто, нужно лишь отдать предпочтение портфелю, ко­торый дает возможность наиболее эффективного достижения це­лей. Но на практике все оказывается гораздо сложнее. Каждый портфель измерен по крайней мере по четырем показателям: бли­жайшая и долгосрочная цели, гибкость и синергизм. Каждый из них по-своему влияет на деятельность организации, каждый имеет свою единицу измерения, увеличение одного обычно приводит к уменьшению остальных. Очевидного способа объединения показа­телей, позволяющего получить единственное значение для каждо­го портфеля, не существует.

Дилемма согласования несоразмерных целей игнорируется тео­рией поведения организации, в которой принято считать, что ор­ганизация никогда не сталкивается с множественностью целей, а в каждый момент времени стремится к достижению одной из них. Действительно, существуют примеры (их приводят Р. Сайерт и Дж. Марч « Cyert Я., March J. A behavioral theory of the firm. Englewood Cliffs, 1963.») того, что некоторые консервативные по своей природе организации имеют единственную цель.

Далее, так как наша задача состоит не только в описании про­цесса принятия решений, но и в его улучшении, рассмотрим:

1. Механизм формирования портфеля стратегий на основе SWOT-анализа.

Процесс формирования портфеля в данном случае включает 2 этапа.

Формирование 4 групп альтернатив:

• формирование альтернатив использования возможностей;

• формирование альтернатив устранения угроз внешней среды;

• формирование альтернатив сохранения и использования силь­ных сторон предприятия;

• формирование альтернатив устранения слабых сторон пред­приятия;

В данном случае отбор альтернатив возможно осуществить на основе рейтинга, ранжирующего каждую альтернативу по ряду за­данных параметров. Первый этап связан с формированием отдель­ных блоков стратегий в соответствии с «квадратами» SWOT-ана­лиза, последний же представляет собой анализ всей совокупности сформированных альтернатив.

На первом этапе в соответствии с поставленными целями на базе результатов стратегического анализа формируются альтерна­тивы. Известно, чего достигла компания и куда двигаться, теперь решается вопрос, КАКИМИ ПУТЯМИ можно двигаться. Форми­руем совокупность большого количества альтернативных путей, разбитую на 4 группы (согласно SWOT-матрице): стратегии ис­пользования возможностей, стратегии устранения угроз, стратегии сохранения, укрепления и использования сильных сторон, страте­гии ликвидации слабых сторон.

Далее переходим к этапу качественного анализа портфеля аль­тернатив.

Качественный анализ необходим для оценки портфеля альтер­натив и принятия решения о дальнейшей работе с ним или о до­работке портфеля. Он включает в себя анализ набора стратегиче­ских альтернатив по следующим критериям:

1. Количество альтернативных стратегий и полнота портфеля: необходимо определить, насколько исчерпывающим является спи­сок предлагаемых альтернатив, все ли варианты были учтены, ка­кова вероятность того, что какие-то альтернативы остались неза­меченными.

2. Независимость предлагаемых стратегий: альтернативные ва­рианты должны быть независимыми друг от друга и несводимыми друг к другу, в противном случае это нарушит принцип альтерна­тивности.

3. Соответствие стратегий поставленным целям: предлагаемые альтернативы должны быть четко направлены на достижение по­ставленных целей. Стратегии, не ведущие к явному достижению сформулированных целей, не подходят.

Допускается изменение числа критериев анализа. В каждом слу­чае их набор индивидуален. На деле сложно точно отделить стадию формирования от анализа всего портфеля, так как по ходу разра­ботки альтернатив они уже проходят отбор. Формирование альтер­нативных стратегий и анализ составляют единый неразрывный процесс.

Если созданный портфель альтернативных стратегий не удо­влетворяет заданным условиям, он направляется на доработку, после которой подвергнется анализу снова. Если портфель альтер­натив отвечает всем предъявленным требованиям, начинается сле­дующий этап формирования стратегии — этап выбора оптималь­ной стратегии.