
- •Лекция № 3 анализ отрасли и конкуренции в ней
- •3.1. Понятие отрасли
- •3.2. Цель отраслевого анализа
- •3.3. Ключевые факторы успеха компаний — кфу
- •Список рекомендуемой литературы по лекции № 3
- •Лекция № 4 анализ текущего состояния компании
- •4.1. Что такое swot-анализ. Исторические корни. Внешняя и внутренняя среды организации
- •4.2. Анализ внешней среды (значимого окружения, возможностей и препятствий)
- •.3. Анализ внутренней среды (выделение сильных и слабых сторон организации)
- •4.4. Пять вопросов анализа состояния компании
- •Список рекомендуемой литературы по лекции № 4
- •5.1. Конкурентные преимущества
- •5.2. Пять конкурентных сил. Пять общих конкурентных стратегий
- •Понятие конкурентной стратегии
- •Пять основных конкурентных стратегий
- •5.3. Выбор вида конкурентной стратегии фирмы
- •5.4. Маркетинговые стратегии конкуренции
- •Список рекомендуемой литературы по лекции № 5
- •Лекция № 6
- •6.1. Выбор портфельной и конкурентной стратегии
- •2. Механизм формирования на основе анализа возможностей.
- •Качественный анализ портфеля стратегических альтернатив
- •Выявление возможностей в новых направлениях развития
- •6.2. Конкурентные стратегии: стратегии концентрации, интеграции и диверсификации, стратегии сокращения (четыре типа эталонных стратегий развития бизнеса)
- •Сущность конкурентной стратегии
- •6.3. Разработка корпоративной стратегии диверсификации
- •6.4. Инструменты стратегии диверсификации
- •Список рекомендуемой литературы по лекции № 6
- •Этапы портфельного анализа
- •Восемь этапов процедуры оценки стратегии диверсифицированных компаний
- •7.2. Виды портфельного анализа
- •7.2.1. Бостонская матрица, или матрица роста
- •7.2.2. Сущность стратегии Ансоффа
- •7.2.4. Подход Хофера—Шенделя
- •7.3. Проблемы портфельного анализа
- •Список рекомендуемой литературы по лекции № 7
- •Лекция № 8 выполнение и реализация стратегии
- •8.1. Выполнение стратегии
- •8.2. Реализация стратегии
- •Введение наилучшей практики и обязательства дальнейшего усовершенствования стратегии
- •Вознаграждение и поощрение
- •Содержание процесса мотивации труда
- •Список рекомендуемой литературы по лекции № 8
Список рекомендуемой литературы по лекции № 5
Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. М.: Изд. дом «Равновесие», 2004.
Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент: Анализ, планирование, контроль. СПб. Питер, 2002.
Петрова А.Н. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2008.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. М.: Инфра-М; Новосибирск, 2007.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Пер. с англ. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи; Юнити, 1998.
Лекция № 6
СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ КОМПАНИИ
ПЛАН ЛЕКЦИИ
Выбор портфельной и конкурентной стратегии.
Конкурентные стратегии: стратегии концентрации, интеграции и диверсификации
Разработка корпоративной стратегии диверсификации.
Инструменты стратегии диверсификации.
Именно наша любовь к самим себе помогает любви к другим. Разумеется, Бог бы мог создать тварей внимательными единственно только к благу другого. В этом случае купцы находились бы в Индии исключительно в благотворительных целях, а каменщики дробили бы камни, чтобы доставить удовольствие своему ближнему. Но Бог устроил вещи иначе, и нам приходится решать насущные задачи по зарабатыванию денег, развитию бизнеса, разработке всевозможных стратегий и многому другому.
Ниже речь пойдет не о разработке стратегии для компании, которая занята лишь одним видом деятельности, а о разработке стратегии для диверсифицированной компании. Поскольку диверсифицированную компанию можно рассматривать как набор отдельных видов предпринимательской деятельности, формулирование стратегии на этом уровне является более широкомасштабной задачей, нежели на уровне узкоспециализированной фирмы. На однопрофильных предприятиях конкуренция идет только в рамках одной отрасли, и руководство должно найти успешные пути конкурентной борьбы. А в диверсифицированной компании менеджерам необходимо создать стратегию для мультибизнеса, многоотраслевой стратегический план действий для ряда отличных друг от друга подразделений предприятия, работающих в разных отраслях.
6.1. Выбор портфельной и конкурентной стратегии
Зарабатывать деньги было всегда нелегко, но теперь трудно даже разориться, не залезая в долги...
Э. Маккензи
С принятием решения о диверсификации формулирование стратегии переходит в заключительную фазу. Теперь прежде всего нужно построить альтернативные портфели взаимосвязанных товарно-рыночных позиций, которые обеспечивали бы организации участие в конкуренции на соответствующих рынках и могли быть достигнуты при имеющихся у организации ресурсах.
В ходе выбора товарно-рыночных вариантов диверсификации/ интернационализации на первый план выходят две до сих пор остававшиеся в тени проблемы:
Первая — как сбалансировать ближайшие и долгосрочные цели и необходимую гибкость позиций организации. Вообще, выбор товарно-рыночной позиции из нескольких несопоставимых друг с другом их вариантов представляет собой трудную задачу. Данному вопросу посвящено огромное количество литературы, но по большей части авторы работ освещают частные проблемы. Такие отвлеченные рассуждения вряд ли будут полезны менеджеру, принимающему решение. Ниже будет приведено несколько конкретных процедур выбора позиции.
Вторая проблема — заключается в вопросе о том, как учесть риск, связанный со стратегическими решениями. Для ответа на него мы рассмотрим правила принятия решений, часто используемых в менеджменте.
При принятии решения о диверсификации организация получает объединенный список отраслей или стратегических областей бизнеса, ранжированных в соответствии с ее целями. На основе этого списка и выбираются направления диверсификации.
Нужно сказать, что ни одна отрасль не может быть лучше остальных по всем параметрам сразу, разве что в исключительных случаях. Если мы имеем дело именно с таким случаем, выбор направления диверсификации очевиден и можно заняться отработкой других компонентов стратегии. Но скорее всего, отрасли, которые выглядят более предпочтительными в смысле краткосрочной рентабельности, будут менее привлекательными с точки зрения достижения долгосрочных целей. Отрасли, способные повысить гибкость позиций организации, обычно не обеспечивают высокой среднесрочной рентабельности из-за низкого синергизма.
Поэтому для выбора благоприятной в целом стратегической позиции организации необходимо рассмотреть альтернативные портфели отраслей.
Один из подходов заключается в построении всех возможных комбинаций отраслей, входящих в объединенный список, и последующей их оценке относительно целей и других ограничений. Данный путь возможен, когда стратегию выбора можно запрограммировать. Если необходимо проводить анализ «вручную», количество комбинаций может стать слишком большим (в одном из исследований объединенный список состоял из сорока с лишним отраслей). В таких случаях наиболее обещающие комбинации (портфели) отбираются с помощью экспертного метода.
Цель «гибкость» достигается благодаря наличию у организации разнообразных позиций, а потому требует, чтобы в ее портфеле было несколько их вариантов.
Под влиянием остальных целей число позиций стремится к уменьшению, рассмотрим некоторые из них.
Многие позиции характеризуются тенденцией к накоплению затрат, что отрицательно сказывается на рентабельности. Затраты организации относительно независимы от размера позиции, и для позиции стоимостью 500 тыс. и 10 млн. долл. расходы на обучение персонала будут одинаковы. Это правило справедливо для всех типов фирм, однако для неинтегрированных организаций оно не так строго. Но даже инвестиционный фонд несет определенные затраты при заключении каждой сделки. В обширном портфеле инвестиций суммарные затраты могут быть очень велики.
Управление различными производствами может дорого обойтись организации из-за нехватки синергизма и распыления внимания руководства. Каждому производству вне зависимости от его размера требуется определенный минимум этого внимания. Поэтому даже в инвестиционном фонде лицо, ответственное за вложение средств, должно следить за показателями и перспективами каждой позиции. Очевидно, что нагрузка его подчиненных еще больше.
3. В каждой позиции своя критическая масса, не имея которой организация не способна сохранять конкурентоспособность и получать прибыль в данной стратегической области бизнеса (СОБ). В основном это касается организаций, приобретающих или создающих целые подразделения или дочерние организации. К организациям, приобретающим лишь долю собственности в других организациях, это не относится.
Хотя критическая масса и определяется минимальным размером позиции, для того чтобы организация была в ней конкурентоспособной, ей выгоднее иметь позиции большие, чем критическая масса. Дело в том, что больший объем производства обеспечивает соответственно более сильную конкурентную позицию. Так как общий размер портфеля ограничен ресурсами, направляемыми на диверсификацию, наиболее привлекательные портфели представляют собой компромисс между размерами отдельных позиций и их общим числом (которое, в свою очередь, ограничено соображениями критической массы).
Выбор наилучшего портфеля
Итак, все готово для принятия главного решения — выбора портфеля и вектора роста. Поначалу кажется, что сделать выбор довольно просто, нужно лишь отдать предпочтение портфелю, который дает возможность наиболее эффективного достижения целей. Но на практике все оказывается гораздо сложнее. Каждый портфель измерен по крайней мере по четырем показателям: ближайшая и долгосрочная цели, гибкость и синергизм. Каждый из них по-своему влияет на деятельность организации, каждый имеет свою единицу измерения, увеличение одного обычно приводит к уменьшению остальных. Очевидного способа объединения показателей, позволяющего получить единственное значение для каждого портфеля, не существует.
Дилемма согласования несоразмерных целей игнорируется теорией поведения организации, в которой принято считать, что организация никогда не сталкивается с множественностью целей, а в каждый момент времени стремится к достижению одной из них. Действительно, существуют примеры (их приводят Р. Сайерт и Дж. Марч « Cyert Я., March J. A behavioral theory of the firm. Englewood Cliffs, 1963.») того, что некоторые консервативные по своей природе организации имеют единственную цель.
Далее, так как наша задача состоит не только в описании процесса принятия решений, но и в его улучшении, рассмотрим:
1. Механизм формирования портфеля стратегий на основе SWOT-анализа.
Процесс формирования портфеля в данном случае включает 2 этапа.
Формирование 4 групп альтернатив:
формирование альтернатив использования возможностей;
формирование альтернатив устранения угроз внешней среды;
формирование альтернатив сохранения и использования сильных сторон предприятия;
формирование альтернатив устранения слабых сторон предприятия;
В данном случае отбор альтернатив возможно осуществить на основе рейтинга, ранжирующего каждую альтернативу по ряду заданных параметров. Первый этап связан с формированием отдельных блоков стратегий в соответствии с «квадратами» SWOT-анализа, последний же представляет собой анализ всей совокупности сформированных альтернатив.
На первом этапе в соответствии с поставленными целями на базе результатов стратегического анализа формируются альтернативы. Известно, чего достигла компания и куда двигаться, теперь решается вопрос, КАКИМИ ПУТЯМИ можно двигаться. Формируем совокупность большого количества альтернативных путей, разбитую на 4 группы (согласно SWOT-матрице): стратегии использования возможностей, стратегии устранения угроз, стратегии сохранения, укрепления и использования сильных сторон, стратегии ликвидации слабых сторон.
Далее переходим к этапу качественного анализа портфеля альтернатив.
Качественный анализ необходим для оценки портфеля альтернатив и принятия решения о дальнейшей работе с ним или о доработке портфеля. Он включает в себя анализ набора стратегических альтернатив по следующим критериям:
Количество альтернативных стратегий и полнота портфеля: необходимо определить, насколько исчерпывающим является список предлагаемых альтернатив, все ли варианты были учтены, какова вероятность того, что какие-то альтернативы остались незамеченными.
Независимость предлагаемых стратегий: альтернативные варианты должны быть независимыми друг от друга и несводимыми друг к другу, в противном случае это нарушит принцип альтернативности.
Соответствие стратегий поставленным целям: предлагаемые альтернативы должны быть четко направлены на достижение поставленных целей. Стратегии, не ведущие к явному достижению сформулированных целей, не подходят.
Допускается изменение числа критериев анализа. В каждом случае их набор индивидуален. На деле сложно точно отделить стадию формирования от анализа всего портфеля, так как по ходу разработки альтернатив они уже проходят отбор. Формирование альтернативных стратегий и анализ составляют единый неразрывный процесс.
Если созданный портфель альтернативных стратегий не удовлетворяет заданным условиям, он направляется на доработку, после которой подвергнется анализу снова. Если портфель альтернатив отвечает всем предъявленным требованиям, начинается следующий этап формирования стратегии — этап выбора оптимальной стратегии.