О

1. Анализ

внешней

среды

4. Формализация стратегии

3. Определение стратегических альтернатив организации

н обычно состоит из четырех последовательных этапов

Н

2. Анализ внутренней среды

ачинается все с того, владелец предприятия, высшая администрация задаются вопросом о целях существования организации. Когда цели ясны, ставится задача подтвердить путем анализа возможность их достижения. Так и переходят к первому этапу –анализу внешней среды с точки зрения возможной стратегии, а так как у каждого человека своя голова на плечах, то анализ лучше вести одновременно нескольким лицам, независимо друг от друга. Всегда возникает вопрос, а где брать информацию? Лучше всего встречаться с владельцами, многие легко ею делятся; проводить анализ прессы, рекламы; советоваться с профессионалами в вашей области деятельности. Имеющие возможности заниматься подслушиванием, подсматриванием, используя информационные сети (компьютеры).

1) анализ внешней среды проводится по четырем направлениям:

а) профиль отрасли (однотипные организации) –размер рынка, жизненный цикл отрасли, масштаб конкуренции, легкость-сложность работы в отрасли; производительность труда и рентабельность;

б) оценка сил конкурентов –цена, качество, дополнительные услуги, реклама, клиенты, рынок, информационные сети. Рассматривать возможности перейти дорогу кому-либо и сотрудничество вместо несерьезной, глупой конкуренции;

г) оценка перспектив развития отрасли –возможность дальнейшего развития или спад; усиление или снижение конкурентной борьбы, стабильность спроса; повышение или снижение рентабельности.

2) анализ внутренней среды организации –он проводится в широком плане, без излишней детализации, это своеобразный профиль предприятия: наличие финансов, откуда их можно взять; оснащенность организации оборудованием (технологии); организованность, работоспособность персонала. Т. е. определяются внутренние возможности организации, ее настоящее и потенциал организации.

3) следующий этап –определение стратегических альтернатив организации –вариантов. На деле это выглядит: каждый менеджер предлагает вариант стратегии, которую он считает лучшей, исходя из сравнения показателей первых двух этапов, внешней и внутренней среды организации одновременно проводя SWOT-анализ (сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы) –т. е. выявляется сила-слабость конкурентов и вашей организации; возможности и угрозы организации и конкурентов, помехи вашей организации. Упор делается на конкурентов, лишь затем на остальные факторы внешней среды, при SWOT-анализе берутся более реальные показатели. Итак, определены варианты стратегий, остается выбрать наиболее приемлемый. Здесь оценивается степень риска, наибольшие преимущества по сравнению с другими, использование всего потенциала организации, выбирают один из вариантов и сравнивают попарно с ним остальные. На этом этапе чаще всего происходят ошибки, если каждый будет выгораживать свой вариант, а высшее руководство не сумеет отсеять личное от реального, когда выбор сделан –стратегию четко формулируют, определяют основные показатели, сроки и ответственных лиц. Затем разрабатывают ее более детально, вследствие чего появляется косвенная (последовательная) стратегия, когда общий план разбивают на цепочку последовательных краткосрочных планов (0,6-1 год). Когда срок реализации последовательного краткосрочного планов проходит, его подвергают анализу, есть недостатки или, наоборот, превышение показателей, корректируют следующий косвенный план, благодаря чему прямая стратегия выполняется. Вывод: данная схема, направления стратегического плана подходят для всех предприятий, единственное, что для более мелких организаций, семейного типа, данный процесс более упрощен и производится он намного быстрее, а основанием для принятия стратегии чаще всего является опыт и конкурирование с соратниками по бизнесу.